7月6日，根據李寧公司的公告，張志勇已於7月4日起卸任公司行政總裁，在聘用新任行政總裁之前，公司將由創始人及執行主席李寧及執行副主席金珍君帶
領。49歲的李寧依然雙目有神，略染白霜的雙鬢和眉宇卻透露了李寧的年齡，並宣告著這家由李寧創辦的公司已經誕生22年。
李寧把未來戰略部署概括為三個聚焦：聚焦核心品牌、聚焦核心業務、聚焦中國市場。這三個聚焦意味著李寧公司承認了之前戰略的錯誤。
這家本土最大的體育用品公司遭遇到成立以來的最大危機：品牌定位搖擺、高管出走、訂單下滑、股價大跌。2011年年報顯示，李寧公司營業收入僅為89.29億元，同比下跌5.8%。公司淨利潤僅為3.86億元，同比大幅下跌65.2%，排在同行業競爭對手之後。
外部競爭激烈是原因之一，李寧公司試圖從二三線城市向一線城市進發的同時，在一線城市鞏固地位的耐克、阿迪達斯等逐步把觸角伸向二三線城市，安踏、匹克等在內的福建晉江體育品牌則堅守二三線城市的發展，在國內外品牌夾擊下，李寧公司的生存壓力加劇。
李寧公司並非沒有憂患意識，在經歷2009年之後—受益於奧運等因素，當年李寧公司在中國市場超過了阿迪達斯，增長25.4%，而同年的行業平均增長
率為12%—2010年啟動了品牌重塑運動。李寧進行換標，同時把消費人群定位為「90後」年輕人，並通過調研，定義消費者喜歡「時尚、酷、全球視野」。
南方略營銷管理諮詢有限公司劉祖軻認為品牌重塑是李寧最為失敗的一次戰略佈局。「為了90後造個性鞋，這不明擺著要把70後、80後這批已經擁有一定品牌忠誠度的主力消費人群拒之門外？」
為了提升形象，李寧公司還做了一個大膽的決定：通過提高價格來拉近與國際運動品牌的距離。2010年，李寧公司先後三次宣佈分別對鞋類和服裝類產品連
環提價7%至17.9%不等。向上走的策略無可非議。但是，其時李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二三線城市，連續提價使得原有的性價比優勢全無，消費者不
得不轉向安踏、匹克等品牌。
2010年另一件事是公司核心運動項目從足球、籃球轉向羽毛球，相對小眾的羽毛球不足以支撐李寧公司的增長。李寧在時尚和專業之間游移的時候，追隨者們採取集中優勢資源的做法迅速崛起，如安踏定位於綜合運動裝備，匹克定位於專業籃球裝備。
李寧公司制定的多品牌戰略—戶外（Aigle）、超市品牌（Z-DO）、乒乓球品牌（DHS）、運動時尚（Lotto）—非但未體現綜合效應，反而多數成為主品牌的拖累。以Lotto為例，2009年經營虧損7691萬元，2011年則擴大到1.31億元。
90後戰略、國際化以及多元化戰略的失誤，直接的表現就是銷售不振，訂單下滑，庫存壓力加劇。
事實上，在李寧2010年年報發佈會上，張志勇就已經承認：目標客戶群增加不多，新Logo和廣告創意轉化為消費者的直接認知不夠清晰，新標產品配貨不迅速，品牌重塑並未成功。
但是即便認識到品牌重塑的失敗，內部整頓仍然未能改善李寧公司遇到的麻煩。2011年，李寧公司人事上發生了重大動盪。業績不佳讓首席品牌官方世偉、首席運營官郭建新、Lotto（樂途）事業部總經理伍賢勇、副總裁兼首席產品官徐懋淳等公司核心高管陸續離職。
形勢的嚴重性迫使李寧公司需要一個鐵腕角色對公司進行梳理。2011年年報顯示，李寧存貨為11.33億元人民幣，比2010年同期的8.05億元增加四成。2012年，李寧幾次發佈業績預警。2012年6月的李寧第四季度訂貨會上，訂貨額創下高雙位數跌幅。
張志勇不是這樣一個角色。在外界看來，張志勇這個人「是財務出身，對數字有偏執的喜愛。看重結果，風險意識很強」。當李寧公司提出重塑的時候，守成多於開拓的張志勇已經不適合作為一個改革者出現。
而李寧面對自己一手提拔推薦的CEO，似乎遲遲未能下定決心，直到在零售行業具有豐富經驗的私募基金TPG的介入。
今年2月初，李寧公司宣佈將以股權交易的形式引入TPG作為戰略投資者，同時還獲得TPG 7.5億元的投資。TPG曾投資過物美商業、達芙妮、中國時尚休閒服飾。
引入TPG消息兩天內，李寧公司的股價上漲了21%。5個月後，張志勇辭任，李寧和來自TPG的李珍君出面管理公司，次日股價漲幅為7.25%。
外界認為是TPG強勢推動了李寧公司做出改變，據透露，從TPG介入開始，李寧公司就宣佈將對組織結構進行優化和調整。
李寧公司對TPG的介入寄予重望。在新的總裁人選尚未確定的情況下，李寧公司宣佈張志勇辭任，李寧本人將主要專注於對外事務，金珍君作為TPG的代
表，主要負責內部事務與運營，並在過渡期間推動集團的變革。金珍君曾在韓國戴爾、廣匯汽車及達芙妮等公司擔任高管。目前是達芙妮的非執行董事，曾在達芙妮
通過領導實施TPG的運營措施幫助達芙妮改造了核心運營並建立了業界首個快速零售業務模式。
雖然金珍君在採訪中表示TPG對李寧的未來非常看好，也直言相信李寧需要3年時間去完成業務重組，「李寧面臨了很大的行業挑戰，所以變革力度要比之前幾年還要大。」
李寧公司向外界明確公佈了正在開展的工作內容，第一階段改善渠道存貨、提升渠道盈利能力。第二階段會專注於改善集團的供應鏈、營銷和產品規劃模式，包括產品開發及消費者體驗。第三階段將改善利潤結構和渠道、零售效率，以及現金及投資回報率。
這一切解決的是眼前的問題，根本上要解決的則是戰略問題。一位去年離職的李寧管理層認為，李寧公司最大問題在於戰略。
「2005年開始，李寧走東方創新元素和體育精神，產品上有李寧弓、飛甲籃球鞋，推廣上應用了水墨山水的廣告元素，如果能一直堅持走自己的差異化道
路，8年時間品牌形象肯定會有起色。」這位前高層分析。但李寧公司並沒有堅持這一戰略，在時尚和體育之間搖擺，新的顧客沒有抓到，舊的反而丟了。
不久之前，李寧公司宣佈成為CBA裝備贊助商，覆蓋2012／2013至2016／2017賽季。
儘管外界瘋傳李寧公司5年20億贊助費實屬天價，至少李寧明確了回歸體育的戰略重點，籃球作為中國年輕人參與度最高的運動，正是李寧品牌應該投身的市場。
2010年，作出重塑品牌決定的時候，排名第三的李寧公司把對手定位為耐克、阿迪達斯，而這一次，面臨的卻是已經被國內同行超越的尷尬。它真的能Make The Change麼？