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這是全球企業常見的接班人管理兩難。「相馬」就是先擇一人才，選定之後給予接班人訓練，但可能會錯看人選；「賽馬」則更多是大型企業在養成人才庫之後，以內部競爭機制來決定，但風險是，若一人勝出，其他人可能會離開。 台達電董事會在創辦人暨榮譽董事長鄭崇華宣布退休後，在六月二十八日公布接班團隊名單：海英俊接任董事長，鄭崇華的兒子鄭平接任執行長。新的經營團隊名單 有兩點很特別，一是，新團隊涵蓋兩個世代梯次，每個部門至少有五到六位重點培養人才，另一則是鄭平身兼大股東家族成員與專業經理人的雙重角色﹐在接班團隊 中領銜擔任執行長。 西方最有競爭力的企業，如奇異（GE）集團，會在養成人才的同時「賽馬」，高階團隊要通過內部激烈的競爭，才可望成為指定接班人；至於面臨轉型考驗的企 業，更傾向尋求外部人才的協助，像一九九八年蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）回鍋後，找來現任執行長庫克（Tim Cook）；或是一九九三年，IBM找葛斯納（Louis V. Gerstner）來幫藍色科技巨人轉型，過程就是「相馬」多於「賽馬」了。 這套在美國企業行之有年的「相馬」、「賽馬」學，在台灣企業身上則有完全不同應用。 台達電創辦人暨榮譽董事長鄭崇華的「相馬」、「賽馬」學是什麼？ 接班，不只是換老闆！市場一直變，用人養人要同步做 台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興問（以下簡稱黃）：台灣企業差不多是第一代企業家非要交棒了，但八成以上的企業仍提不出接班名單。你卻在股東會上宣布正式退休，退休同時，台達電新經營團隊也同時到位。 我看到的是，台達電一九八二年之後，大量引進外部人才。有趣的是，現在的接班團隊，除了海英俊是你從GE Capital（奇異資融）挖角來的，待了十幾年，其他都是二十年以上年資、內部養成的人才。一般企業其實常忽略接班需要培養人才庫，而不是一個領導人交 給下一世代領導人就算了事。 我們從第一個問題，「接班，應該是『相馬』還是『賽馬』？」開始，了解你的接班布局。 台達電創辦人暨榮譽董事長鄭崇華答（以下簡稱鄭）：「相馬」、「賽馬」都要做。電子業變化快，每階段有不同需求，你要賺錢就要看市場需求，兩年、三年要做些什麼，最重要是人才。 我一直瞧不起美式一些管理，外部的人用得很多，不要了就layoff（裁員），太短視了。當然它有它的環境，裁員掉的人﹐這個門出去就到另一個門進去了，可是台灣不一樣，做得很好的人，出去不一定能找到合適工作。 跟公司成長這麼多年的人，還沒有到退休年齡，裁員不應該也划不來，怎麼讓他們轉型；還有你公司怎麼合理的經營，讓（外部）人才願意來。尤其是新來的人我特 別擔心他能不能適應我們的文化。所以剛來的時候，先讓他們擔任顧問，一方面可以幫他做內部宣傳（排除阻力），也看他的實力，是不是適應環境，能不能夠團隊 合作。 每人潛力要發揮，企業才能成長，但企業大到一個程度，當總經理、董事長的也不見得清楚，這時（擇才養才）就是直屬主管與再上層主管的責任。 選才，不是光比第一！要能相互支援，而非自己打自己 黃：你是說，你看到外商用人的缺點﹐所以用人不想這麼短視，但是組織內部有「賽馬」的文化嗎？就像奇異集團，培養了三個CEO（執行長）去競爭，戰功最顯赫的才能出線。 鄭：所謂「賽馬」，大家有個觀念太狹窄了，誰是第一名就成功，我們是所有馬都是好馬，若賽不過人家的，你看人家哪裡好就學，不會說，跑第一就是英雄，其他就是失敗者，沒有失敗者。 你看，像奇異這樣，好不容易培養了三個人，可是剩下一個，其他兩個都去外面了。如果他走到同行業，會不會說我要把你打敗？ 那時候，我在TRW（美商精密電子）。我們要升一個品管部經理，最強的有三個人，很巧。我心裡想，假如我升其中一個人，其他兩個人可能會跑掉，這三個人是平起平坐，升其中一個人，（其他）人會有「為什麼不升我而是升他？」不愉快的感覺，我為這件事很頭痛。 我就把這個現實告訴他們，我說你們三位做得很好，實在不知道該找誰來做。這樣子，先輪流， 三個人都做做看。實際上，我是在找跟人家處得比較好、曉得處理人際關係， 然後管理上面比較好的，先讓這個人上來。跟他們說，你們要support（支援），輪到你們時也需要別人support。結果半年之後，其他兩個人主動 講，他做得實在太好了，我們不會在意他坐那個位置。 可是如果一開始我就assign（指派），其他兩人就走了。 黃：內部相互學習﹐非自己和自己打仗（而）造成人才耗損，當然是最好的情況，但為什麼西方企業內要有競爭，因最終當CEO的只有一人……。 鄭：你找不到一個leader（領導人）是全部都會的，他的（角色）不是站在他們（經理人團隊）前面，他應該是管家的人。這是另外一套know-how。 海先生（海英俊）是很理想的（接班人），以台達電現在的架構，去做整個（組織）的頭頭，財務很重要。 多產品的公司（台達電），每個產品線都等於一個（獨立）公司，很難要事業部門做什麼就做什麼，不要做什麼就不要做什麼，不分成很多家公司的原因，是因為還有整合價值，合在一起做service（服務）很賺錢的。 但是，你以後會看到總部會跟各事業單位去討論要怎樣投資，該不該去投資。但假如明明不能做的事，它堅持去做的話，我們另外有委員會去告訴它，這個是錯誤的決定。 世界這麼大，各事業群要在專業範圍去面對外部競爭者，內部要在財務技術上相互支援，不會自己去搶自己。 海先生在公司這麼多年，你說相馬也可以，賽馬也可以。在這群人中，他是最適合人選，就是賽馬了。 黃：如果說有賽馬，是不是路遙知馬力的長途賽，而不是拿鞭子，要你在一公里跑最快的那種賽法？ 鄭：就拿張訓海（台達電機電事業部總經理）來說，automation（工業自動化事業）是他創出來的，第一個產品是AC moto control，他接著就想打自己的品牌。這個行業是很有前途的，可是你能不能做得起來？全球做這行業的都是大公司，西門子、富士，這是不簡單的。我們只 要出現一個新產品，日本就降價，降到你的成本邊緣。 養才，要給容錯空間！內建公平機制，家人照樣沒特權 這裡面有兩件事：第一，公司可以容忍一開始價錢低，另外，我們也有決心做下去。現在同樣的產品在大陸已是（市占率）第五了。第二，這些挑戰是他們自己找的，但你要給他（容錯）發展的空間。 黃：你觀察每個人的特點，把他們放在合適的位置上，以長期觀點來養才；另外，這次外界特別矚目的是，鄭平進入接班梯隊，他有哪些特點讓你決定﹐讓他在接班梯隊之中？ 鄭：我是不願講這樣的話，如果我是他，不會來台達電（眾笑）。 即使他做得好，人家也會覺得是父親的關係。 鄭平的話，我原來是不打算讓他到台達電來的，鄭平他真的很努力，如果有些主管，我懷疑他（對鄭平）特別優待，我會去找碴，說他哪裡沒有做好，為什麼沒有懲罰他？因為如果自己家人都沒有辦法管好，風氣就給搞壞了。 我跟鄭平講，不讓你接班不介意吧？他說，如果因為我是你兒子（才接班），我也不要！這個問題我們是溝通過的。 今天，有另外更適合接班的人，就另外找人；但如果大家肯定，那是另外一回事。 黃：內舉不避親的前提是，放在一個公平的內部競爭機制裡！ 鄭：如果我比接班的人強，這家公司就不會更好了，扁擔放在他們肩上，他們就會抬起來。公司是靠團隊、文化建起來，我有信心，他們會做得好的。 【延伸閱讀】台灣名師觀點台灣企業不適用美式「賽馬」哲學 以3年、5年業績決定成敗，在組織內實施淘汰賽的美式管理，這套「賽馬」哲學的基礎是美國人才市場素質相對整齊、個人信譽、績效透明度高，企業只要出得起 價格，有各式各樣名駒可選擇。然而，對台灣企業來說，產業甚至整個經濟體最多算50年，外部市場往往不容易找到合適接班人選，自己培養人又很容易流 失，更不用說培養一個接班團隊了。 如何在選擇人才，又同時維繫企業內部良性競爭文化中取得平衡？除了領導人要教導、督導、適度放手，也要適時在變動的產業環境中、適才適任的議題上，發展出一個相對穩定的內部競爭企業文化。 台達電盡量不裁員，也盡量提供員工轉型學習的環境，可是仍有內部某種形式「賽馬」文化。例如，6年來每年5月一年一度的 策略會議，各事業群、功能群都必須端出未來策略。在簡報過程中接受跨部門提問與挑戰；在這賽馬場比的，不只是業績，更是在配合公司經營上，自己要有怎樣的 前瞻性策略、創意、資源擷取等想法。現場做得不夠好的人就會覺得還要多學，因而維持內部競爭性。 比起做不好就走人的絕對「賽馬」文化，台達電的接班人才學，更多是從「內部養馬」出發。口述：台大管院副院長暨EMBA執行長黃崇興 【延伸閱讀】台灣企業無法提出新接班團隊名單占8成在台灣，有8成企業無法提出下一梯次的接班團隊口袋名單，但台達電卻有跨世代的接班人才庫。 【延伸閱讀】台達電共花了20年時間，養成兩梯次接班團隊台達電花20年時間，養成兩梯次接班團隊。6月28日新經營團隊名單出爐後，激勵台達電當日股價上漲2%。 | ||||||