http://magazine.caixin.cn/2001-04-05/100079850.html
3月中，德國寶馬集團公司確認，正在與華晨集團"共同準備一份項目建議書"。這實際上證實了1月以來的關於兩公司正在談判組建合資公司在華
圍繞瀋陽金盃與金盃客車的攻防 在一汽入主瀋陽金盃前後，仰融、蘇強成功地保住了金盃客車這一小塊陣地。這也使當初主要作為金融投資者、「偶然進入汽車行業」（仰融語）的華晨發生角色轉換 仰融與趙希友原有約定：仰融負責融資，趙希友負責造車。隨著趙希友不再擔任瀋陽金盃董事長、總經理，這一框架無從繼續。而從1993年開始的宏觀調控，對瀋陽金盃這樣的地方汽車公司來說是一場無法熬過去的風暴。瀋陽金盃步履維艱，到1994年，已是難以為繼。 1995年2月，中國第一汽車集團通過收購瀋陽市資產經營有限公司所持51％國家股，成為瀋陽金盃的第一大股東，隨即將其更名為一汽金盃。多名省部級高 官出席儀式，國家計委、經貿委、機械部紛紛發來賀電，慶賀這一當時中國汽車史上最大的重組行動--當時中國最大的地方級汽車公司，就此消失在一汽龐大的身 軀中。「一汽掃平東北，」仰融說。 對仰融來說，重組的喜酒從一開始就是一杯苦酒。瀋陽金盃是金盃客車的第二大股東，一舉一動牽動金盃客車，前者需要及早尋求背靠的大樹，其實是早已清楚的事情。但一汽是仰融最不願意看到的選擇。他們首選的目標是寶鋼，其次是二汽集團。 「在瀋陽金盃尋找出路的時候，我代表瀋陽去寶鋼兩次。寶鋼當時想介入汽車行業，而且每年有三四十億元的利潤。」仰融告訴記者。上海市政府和冶金部否決了 這個方案。「於是我們就考慮二汽。」二汽如果收購金盃，勢必在東北也就是在一汽家門口插上一枚釘子。「從戰略上講，二汽進入瀋陽好過一汽。」這一方案亦未 成功。 1995年1月，也就是一汽入主前一個月，華晨汽車接管其與瀋陽金盃之合資公司金盃客車的管理權，仰融出任金盃客車董事長，蘇強 出任總經理。接管的口徑是金盃客車虧損嚴重，大股東要對境外投資人負責。其實，金盃客車情況不佳，主要是因為引進的海獅面包車項目1994年還未發揮效 益，就算是華晨汽車接管後的1995年，海獅面包車銷量亦不過3000輛。 幸運的是，接管之後，從1996年開始，海獅面包車項目進入 了突飛猛進的增長期。華晨提供的一份材料顯示，金盃海獅面包車產銷量以每年50％的速度跳躍式激增，從1995年的9150輛激增到2000年的6萬輛， 連續4年居於全國輕型客車市場佔有率榜首。2000年銷售額70億元，利潤僅次於上海大眾、一汽大眾，居汽車行業第三名--一個了不起的成就。 在一汽入主瀋陽金盃之時，仰融、蘇強成功地保住了金盃客車這一小塊陣地。這也使當初主要作為金融投資者「偶然進入汽車行業」（仰融語）的華晨發生部分角色轉換，過去來自趙希友的支持不能再指望了，在這個產業中要繼續發展下去，只有親力親為。 清華園裡的中華樣車 仰融開始進行富於感染力的、彷彿演說一樣的介紹，當說到這車「開起來像寶馬，坐起來像奔馳，而價格卻像桑塔納」時，演示廳裡充滿了驚疑或感嘆之聲 1999年冬天的一個下午，在清華大學汽車工程系一間寬敞的展示廳裡，一輛樣車靜靜地停在展示台上。這是記者第一次看到這種一年後以"中華"牌名稱下線 的轎車。這是一次演示，也是一次遊說的機會。受邀來此的客人們默默地鑽進黑色的車裡體會。他們中的一些人能影響這車的命運。仰融開始進行富於感染力的、彷 彿演說一樣的介紹，當說到這車「開起來像寶馬，坐起來像奔馳，而價格卻像桑塔納」時，演示廳裡充滿了驚疑或感嘆的嘖嘖之聲，介紹達到高潮。 在決策自主開發轎車項目之前，仰融探討過其他可能性。明顯的選擇是與一汽合作，在金盃客車生產紅旗牌轎車。這很快被證明是一廂情願。談判差不多沒開始就結束了，一汽沒興趣--「你們不懂汽車。」 金盃客車的現實情況很好，海獅面包車的銷售增長迅猛，為金盃客車提供了絕大部分銷售收入和利潤，但僅憑一類產品無法維持穩定的高速增長。美林證券的一份 分析報告預測，由於競爭加劇，單台產品的年降價比例為5％到10％，金盃客車的未來年增長率將降到20％到30％。過去數年每年平均超過50％的高增長期 就要結束了。未來的增長動力來自何處？ 至遲到1997年，仰融做出決策，要自主開發轎車項目。這是一個巨大的賭博，風險是龐大的：巨額的資金需求、從小型客車廠商轉而生產轎車帶來的巨大技術壓力、完全不確定的審批前景。仰融動員了幾乎全部的"大華晨"資源。 重返國內證券市場 「華晨汽車一年五六億元的利潤，如果注入到一個國內的上市公司，三四十倍的市盈率都是可能的。所以我們當時收購申華之後，第一個意願就是想用它去控股海外的華晨汽車。」仰融說 從1992年華晨汽車上市後，華晨與金融教育發展基金會之間的關係可謂漸行漸遠。作為基金會副會長的仰融幾乎從不登門，「都不知道基金會的門朝哪兒開了」。 但在需要的時候，華晨能自如地運用基金會的名義行事。1998年底，華晨重返國內資本市場，這是事隔6年的回歸。1999年3月，一家名叫「珠海華晨控 股」的公司在幾天之內火速成立。仰融沒有告訴記者珠海華晨的結構，只是稱其採用了託管給國內自然人的方式。這與記者從華晨汽車1999年年報中找到的資料 並不一致，在該年報中關聯公司項目下的一個註釋裡，稱珠海華晨控股是金融教育基金會全資擁有的公司。 不論從珠海華晨控股往上的淵源為何，從珠海華晨控股往下，仰融開始構建「大華晨」在國內的另一金融鏈條。下一環是申華實業（上交所代碼600653）。 華晨汽車當初在紐約股票交易所上市，確曾仰仗中國概念的一時風光，但遠離母國市場的日子並不好過。至1999年，該公司每日平均成交量已萎縮到只有2萬 股左右，市盈率為七八倍，籌資功能根本無法彰顯。在中國，華晨汽車1996年以來業績增長相當迅猛。「通過珠海華晨打到明面上這條線」（仰融語），正是為 了尋求一個把華晨汽車注入國內上市公司的機會。 「華晨汽車一年五六億元的利潤，如果注入到一個國內的上市公司，三四十倍的市盈率都是可能的。所以我們當時年收購申華之後，第一個意願就是想用它去控股海外的華晨汽車。」仰融說。 入主申華據仰融說是一個「驚心動魄」的故事，詳情不得而知。人們只看到，珠海華晨的進入使當時申華實業大股東君安證券與申華實業董事長瞿建國似乎不可解 的矛盾迎刃而解--珠海華晨收購了君安證券旗下的君安投資，後者在申華實業持股15％，從而成為申華實業第一大股東。仰融及蘇強再次表現了「火中取栗」的 技巧。 1999年3月19日，君安與申華在董事會上通過了雙雙出局、讓位於珠海華晨控股的決議。就在同一天，申華實業發佈公告，董事會 一致同意以公司自有資金和配股募集資金出資9.4億元，收購珠海華晨控股持有的887萬股華晨汽車股份，佔華晨汽車總股本51％。同時，蘇強進入申華，擔 任總經理。晚些時候，仰融接任申華實業董事長。 記者得知，其時珠海華晨並未擁有這887萬股華晨汽車股權。據說，原計劃是等到方案獲得 批准後，方轉移這部分華晨汽車股權。但此計劃未得推進便被放棄，在一個月後舉行的申華實業股東大會上，收購華晨汽車的提案甚至並未提交股東大會表決。事 後，仰融解釋說，申華只有6個億淨資產，而華晨汽車的淨資產高達20多億，市值更高達70億元，"收不下來"。但知情人士稱，此宗交易未獲證監會批准才是 關鍵。 這並不奇怪，直到差不多兩年以後，人們才看到中國證券監管部門已同意H股企業到國內發A股的說法。在兩年前讓本來就備受爭議的紐約上市公司華晨汽車重入中國證券市場，當然很難如願以償。 不過，仰融很快就為美國的華晨汽車找到了新的出口：香港。 1999年8月，華晨汽車正式向香港聯交所遞交了兩地上市的A1申請表；10月，成功上市，承銷商為法國里昂信貸，發行了1958萬股股票，募集資金6.5億港元。 同月，申華實業更名為上海華晨集團。雖然注入華晨汽車的策略未能執行，仰融和蘇強仍在為其一步步注入其他資產，逐步改造。國內資本市場融資渠道已然打開，使用只待時機。