楊子剛的一堂道德課
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GS(14)@2011-10-07 21:36:56http://www.recruitonline.com/art ... px?article_id=27037
他舉止溫柔敦厚，一派儒雅之風，但中文不太靈光，英語倒應對如流。他是商人，更像一個學者，跟他談管理營商，他暢論社會現象；別人提倡Human Resources，他說要回歸Personnel。人性、道德、責任，處世營商，皆為圭臬。楊子剛，源興行有限公司董事長，香港管理專業協會理事會委員，與他一席話，就如上了一堂道德課。
「無論做甚麼生意，無論賺多少錢，你一定要管好人事，善待員工，關心下屬，才稱得上是一個好老闆。」整個訪問，楊子剛都不斷強調一點：做老闆不只是為賺錢，老闆也有老闆的責任，關愛員工，就是最基本的責任。
「有一次與愛丁堡公爵（菲臘親王，英女王伊莉莎伯二世王夫）聚餐，談到人事管理的問題，他指出Human Resources這個term作為學術詞彙還可以，但用於企業管理上，則會出現扭曲人性價值的問題，因為純粹將人視作resources，便很容易會將人量化和物化，員工隨時可以增減，無須考慮其他，失去了人性化的考量，所以還是Personnel這字眼較好。他這個說法，正好從近年企業掀起的裁員風潮得到印證。」
楊子剛所言非虛，最近希臘政府便宣布為了減債要在未來兩年內裁減3萬公務員，這種做法現時在世界各地的公、私營機構皆相當普遍，因此近年歐美各地不時出現各階層爭取權益的大規模街頭示威抗議，香港也不例外。
人力不只是資源
「裁員在以前是很不光彩的事，尤其在華人社會，除非去到山窮水盡，否則不會輕易向員工開刀；但近年企業似乎已不當裁員是一回事，擴展業務時，動輒聘請上百上千人，一旦業務呈現萎縮，便即時大幅裁員。為了『計靚盤數』，為了向股東交代，裁員變成理所當然。中國人說這是不近人情、無人情味。正因為現代人被視作資源，而喪失了長久以來賓主之間互為依存的密切關係。」
這令筆者想起上世紀初差利卓別靈的電影《摩登時代》，他在戲中飾演的機械廠工人所反映出人如機器中一粒螺絲釘的冷酷世界。時移勢易，城市人不用再在工廠當螺絲釘，卻變成企業成本計算中的一堆數字—「資源」。一百年過去，我們的物質生活不斷豐裕和進步，世界卻變得更加冷酷。
「當然，Human Resources只是一個叫法，是否要改回Personnel不是關鍵，如何演繹主要取決於不同企業本身的文化。社會上仍然有不少公司的人力資源做得相當好，仍然會以人性化的角度處理人事問題。最重要是，我們要撥亂反正，別讓不良社會風氣繼續蔓延。」
老闆社會責任
曾經在嶺南大學執教近廿年的楊子剛，跟他談管理，他說的不是甚麼C和P的系統法則，而是最基本的營商概念—社會責任。
「我在嶺南教的是Communication、Management、Ethics。關顧員工是企業的責任，我初執教鞭的那個年代，甚少人談企業道德和社會責任，也許是問題仍未浮現。但從實際做生意的經驗中，我發覺有此需要，因此我在教學中引入這概念，作為給學習管理的學生一個基礎和原則。但我明白，要他們將之實踐並不容易。」
楊子剛以一種略帶學術的口吻解釋，一間公司在法律上是一個獨立個體，但這個體與人不同，人本身有人性，人性中有善良的成分，會作道德價值判斷，但一間公司是無自性的死物，它只能靠管理人去營運，因此除非決策者有很明確的社會責任和定下很清晰的公司文化讓員工依從，否則一間公司（尤其是規模愈大的公司）無可避免地總會以利益為先，因為普遍價值認為，一間公司之所以成立，首要目的就是為了賺錢。
「六、七十年代的公司還比較好，因為規模細，公司與老闆基本上是一體的，那個年代我們的道德觀念仍重，做老闆的可能惡一點，但很有人情味，會顧及老伙計，現時不少老字號仍保有此傳統。今日不同了，社會經濟快速發展，競爭愈來愈大，賺錢的重要性蓋過一切，新一代規模稍大、管理現代化的公司，已少有這種人情味了！」
兩個世界
人們現時常說虛擬世界，指的是互聯網絡的電子世界。在楊子剛眼中，則有另一個虛擬世界。「從經濟角度看，我覺得現在出現了兩個世界，一個是實體世界，依然有實質生產、服務和交易；另一個則是金融市場的虛擬世界，大量資金在當中炒作，這種炒作可以完全不關乎實質業務，純粹是數字上的博奕遊戲。」
股票市場的出現，原本是讓資金不足的公司在市場集資購買機器擴展業務，發展下來，卻變成投機炒賣的場所。好些上市公司其實是不務正業，買殼上市後利用財技在市場上興風作浪，從中取利。
「以前人們買股票是因為有多餘錢，看好大公司穩陣有錢賺，買下來年年有息收，將來可以養老。現在許多人炒賣股票是希望搵快錢，即日鮮，重視股票多於工作，這是投機，不是投資，是賭博的心態。因此一些企業常說裁員或加價是要顧及股東利益，這完全是本末倒置。首先，能夠成為股東或有錢買股票的，理論上都是較有錢的人，不是社會上最有需要的人，其次是那些短期炒賣的不過是投機分子，更不應被首先照顧和考慮。企業首要考慮的，應該是日日為公司辛苦拼搏的員工，和社會上的低下階層。」
塑膠工業先驅
楊子剛笑稱，也許自己沒甚麼大志，所以沒將公司上市，並謙稱自己只屬中小企老闆，談不上管理心得。其實他的公司源興行，在塑膠產品行內大有名堂，也是十分多元化的貿易公司。源興行由其父創辦，是第一間引入塑膠原料到香港的公司，最初主要用來做招牌，以及當時家家戶戶都有的麻雀。「未有塑膠之前，麻雀多是以象牙製造，價格較昂貴，塑膠則平得多。不過最初因沒有合適的工具，那些雕刻師傅不肯用，後來父親自行尋找工具，還教他們怎麼用，這才慢慢普及起來。後來我們又引入一些塑膠啤機，可用來製造各式產品玩具，但不是自己生產，而是教人用，賣給一些小型工廠。」
香港塑膠工業之興起，源興行應記一功。
楊父創辦源興行之前，曾在多間大型洋行工作，深明說得一口流利英語對事業發展很重要，因此當楊子剛只有13歲的時候，便讓他到澳洲留學，一去多年，所以他說英語比說廣東話流利得多。「為甚麼選澳洲？可能因為父親在那邊有業務上的朋友，容易安排吧。我在澳洲一直到讀完大學，第一個學位是讀工程的，因為父親一直想開廠，想我做工程師，但我其實興趣不大，所以後來又去了美國讀Business，畢業後在那邊工作，之後又去過英國受訓，也曾返回澳洲，目的是見識多一點，為日後打好基礎。」
「遊」了一段子，老父覺得兒子是時候回歸了，遂班師回朝。由於是長子，順理成章要回去繼承家族生意。楊子剛自言，這是中國人的傳統，所以沒有被迫的感覺，他一直都知道有這個責任，加上老父年紀大了，也是時候回去幫手。時值60年代後期。
以理服人
初回香港，要重新適應，重頭學起，包括廣東話。「太子爺」空降回朝，未必一定人人信服。「尤其是一些老臣子，突然有個『仔』回來把他騎住，條氣一定唔順。」源興行是一間出入口貿易公司，涉及的產品類型極多元化，由工業原材料到日常百貨到中西藥物，每種皆有不同特性和市場，要完全掌握非一朝一夕。
楊子剛從來不愛以權力壓人，他應對之道是放下身段，虛心求教。「你尊重人，人尊重你。大家關係好，做甚麼都容易。但尊重不代表示弱，有意見我一樣會提出，有更好的管理方法一樣會引入，前提是要以理服人。」
內部問題難不倒他，對外才是考驗。「公司有很多不同業務，也有很多聯營公司，我其中一個主要職責，就是四出視察各公司的業務，發現有問題便提出改善方案。但這要很有技巧，你不能事事以大老闆的姿態要別人依從，尤其是生意伙伴，即使你是大股東，指出別人的缺點，對方也不會輕易信服，你一定要有真憑實據，找出問題的原因，改變的理由，合理的改善方法，帶來互利的結果，讓他們心服口服。由於每間公司的情況都不同，所以每次都是一個挑戰，也不是次次成功。」
「其中一次造訪英國的一間合資公司，一開始對方已經極不合作，很快我便發現該公司的營運模式存在很大問題，於是依足程序做了個架構重整的建議，但對方完全不以為然，認為自己的一套最好，無論我如何好言相勸都不接受，面對這種情況你就是拿他沒法子，除非你有壓倒性的股權。所以不是任何情況都能夠以理服人，解決不了，便惟有放手，甚至放棄，拖下去損失更大。」