整合「長尾商店」
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GS(14)@2011-04-11 23:26:08http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-1/0NMDAwMDIzMDQ0Nw.html
如果用流通經濟學來看怡亞通供應鏈股份有限公司(002183.SZ，下稱：怡亞通)最近的新變化，也許能明白其模式構建者的用意。
這
家公司最近推出了一個名為「BTX」計劃，模式的構思是由董事長周國輝經過一年的思考後提出，目標是吸引數千家「長尾商店」加盟怡亞通的龐大網絡，各家商
店將會掛上「宇商連鎖」的品牌名，合作模式是怡亞通統一提供商店內各種商品的直供與物流，將整個供應鏈業務滲透進入大客戶（B）到星羅棋佈的小終端（C）
當中。
實際上，這家公司希望打造的，是從提高商品流通的效率出發，重塑品牌商，批發商和零售商之間的關係鏈條，將市場上各種商品分散的代理經銷體系交由怡亞通這個「大管家」來統籌，繼而把商品資源分配到銷售終端網絡，對市場上已有的流通模式進行新的改造。
而這個計劃的實施，將由今年3月成立的上海宇商供應鏈管理有限公司（以下簡稱「宇商連鎖」）來完成。「宇商連鎖」計劃在3年內在全國30個省市建立龐大的營銷網絡及一級物流配送中心和上千家加盟連鎖店。
模式重審視
在
傳統的渠道模式裡，一件商品從製造商到達零售終端，中間環節通常會包括總代理，一級經銷商，二級經銷商甚至還有三級經銷商。作為供應鏈服務商，怡亞通一直
認為，品牌的渠道建設成本有著壓縮的空間。其理想的模式，是從製造商採購貨物後，將貨物直接分銷至大型賣場、門店、超市，從而省去了中間多級分銷商環節。
因此，在2009年開始，其通過推行「深度供應鏈」（見本報2010年5月10日相關報導《被怡亞通取代》）服務，和達能、可口可樂、紅牛等公司，在某些
區域實行渠道的扁平化改造。
而在今年推「宇商連鎖」計劃之前，怡亞通曾有過B2C模式的「宏偉」構想（見本報2010年5月10日相關報導
《樂蕃薯模式解讀：不掙零售的錢》），推出「萬店3C＋1C」（銷售家電產品、保健品等）連鎖品牌，計劃在五年內開設10000家終端店，競爭對手是國
美、蘇寧的社區店。
當時，雙方合作的模式是：加盟商提供啟動資金，開設新門店，怡亞通輸出產品和提供物流供應鏈服務，並結合台灣大同集團的連鎖店經驗，為加盟商提供門店的信息系統和管理流程。
這個計劃的實施方是怡亞通下屬長怡公司和大同集團聯合注資成立的樂蕃薯公司。周國輝的邏輯是，通過開設上萬家連鎖終端店面，獲得整合上游供應商資源的能力。這樣一來，加盟的門店一旦形成規模，能為怡亞通帶來穩定的供應鏈業務。
但這種模式很快就宣告暫停。
2010年底，周國輝重新審視了這個新業務的可行性。經過一段時間的實踐，其發現這種模式「投入大、管理難、擴張慢」，原因是如果只做3C類產品，且加盟商開店的速度不能迅速滾動起來形成規模效應，那怡亞通的上游產品資源，「不足以支撐這些店的發展。」
另外的原因是， 開新店的模式，是建立在加盟商積極參與的基礎上。一方面，有資金實力的家電經銷商已有固定的合作對象，而沒有經驗和資源的「新手」們，在如何良性運營一家家電社區店，需要一定的培育期。
周國輝也坦言，新開店需要投入的資金成本和時間成本而言，從這些連鎖店的定位而言，短時間內並不能看到成效。
不過，這個項目也並未完全夭折。模式分析後，周國輝將「萬店3C」計劃改造成如今的「宇商連鎖」，仍然是打造B2X的大型網絡，但思路和做法，都有了相應的調整。
「380計劃」搭台
周國輝自己的觀點是，萬家3C店的模式之所以需要修正，根本的原因在於此前醞釀的「380計劃」尚未成型。因為為終端門店提供服務的最基礎配置，應該是每個重要區域，都要建立大型物流倉儲平台。
「380計劃」是怡亞通三年前推出的，希望用3-5年時間，在全國380個城市設立集分銷與深度分銷、採購與深度採購功能於一體的城市平台。具體來說，即在當地建立包括分撥中心，系統，承載當地商家的供應鏈需求。
2008
年此計劃啟動時，怡亞通的策略選擇從IT行業開始。但是「前幾年IT行業的規模還不夠，當地的業務還不能夠支撐當地一個平台的發展。」因此，周國輝決定從
一個行業進入到多個行業，讓平台的成本更為經濟，「現在我除了IT以外，還有快速消費品，包括飲品、母嬰用品、日化產品，以及所有的百貨產品。我現在的定
位是百貨產品的380。」
2010年，怡亞通在全國100個城市搭建了100個平台和15個區域項目部，據周國輝介紹，一個平台最高的
業務量做到數億元。而快速消費品、糧油、汽車後市場、IT、家電等深度供應鏈服務平台體系基本成型。按其說法，「沃爾瑪、家樂福、樂購、麥德龍、歐尚、大
潤發、華聯、紅旗、新一佳等全國性或地方性渠道運營商也納入了平台聯盟。」
周國輝認為，平台的搭建起到了對當地客戶資源和供應鏈資源的整合作用。而對於每個平台的構成，周國輝表示，「我的整個平台包括倉儲配送
中心、運營團隊的管理、
成熟的系統、合作的外部組織團隊，以及我們上游、下游的客戶形成的一個系統體系。」如此一來，一旦客戶需要在某個區域得到供應鏈服務，怡亞通就可以在當地
平台的基礎上，提供一整套的供應鏈服務。
整合之惑
2011年，怡亞通計劃建成120-140個
城市平台。此外，與「B2X」計劃相配套的，是所有加盟「宇商連鎖」的店將實行形象、品牌、促銷、採購、管理、服務
「六統一」。其還將依託在各大城市建立行業產品VMI供應站（大型倉儲及配送中心），對各連鎖店進行JIT（Just in time）配送。
這僅僅是開始。對於周國輝來說，他對怡亞通的期待不止於此。因為這個模式一旦成立，還可以與怡亞通旗下的宇商系——宇商小額貸款公司和宇商網互相促進。
據
介紹，在這個計劃裡，宇商平台的角色是可以為加盟商提供融資服務，在供應商資金緊張的情況下，宇商小額貸款公司可提供500萬元以下的資金扶持。針對加盟
商，宇商平台還提供一系列的服務。而宇商連鎖的虛擬平台部分，則由「宇商網網上商城」、「宇商愛購」和「支付平台」三個方面相互呼應而組成的一個有機整
體。
因此，在周國輝的構思裡，380平台應該是一個360度的複合體，形成可以容納百萬家小型店舖依附的生態圈。在這樣的合作模式下，怡亞通的供應鏈服務，可以從信息流，物流，資金流都發揮所長，讓眾多「獨立作戰」的小店舖進入到這個品牌通道。
而「長尾商店」被整合的同時，也會將怡亞通的品牌效應輻射出去。因為街旁小店掛上的「宇商連鎖」品牌，無疑也起到了品牌傳播的作用。
不
過，就現階段而言，平台的建設成本以及中小店舖的整合成本，都是這家公司面臨的挑戰。「萬店3C」計劃所遇到的種種問題，例如加盟商資歷經驗待考，打造這
個模式所需要的整合成本和時間成本的不確定性，以及怡亞通的品牌能否吸引新加盟商，而這些加盟商獲得的利益是否大於投入的成本……這些問題都是怡亞通這家
以「新商業模式」自居的公司，最現實也最迫切需要被印證的問題。