需求发现之如家
1 :
GS(14)@2010-10-03 12:09:47http://www.iceo.com.cn/zazhi/2010/0927/200913.shtml
2001年，携程网总裁季琦注意到有一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。于是，他分析了携程网上的订房数据，发现国内酒店的现状是豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。于是，他决定利用携程的销售网络和行业优势，整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌。这就是后来的如家。
这个看似顺理成章的过程，埋伏着几个重要因素—如果季琦和如家的其他几位创始人不热爱旅行，对中国的酒店缺乏直观的了解，他恐怕不能精准地把握市场需求;如果他不在携程网，他便很难搜集数据，也没有那么多资源可供整合;如果没有欧美成熟的经济型酒店市场，以及锦江之星1996年试水经济型酒店大获成功，季琦也无法获得充足的信心;而最根本的原因，还是中国经济发展与酒店业相对沉闷滞后产生了巨大的未被满足的需求。
在确定“目标”后，如家能够异军突起，靠的便是对目标消费者需求的准确把握。如家直接借鉴国外经济型酒店的成熟模式，他们对目标消费者的理解是，大部分商旅人士最看重酒店的床和卫生间。因此，他们提出三星级的棉织品和四星级的床，对卫生间的干净程度也要求苛刻。此外，如家还给客房墙面设计浅黄色、粉色等温馨的色彩，在床头柜上摆放书籍，窗帘、装饰画也透出家居情调，并供应简单的自助早餐，强调“简单、实用的服务”。
然后，季琦等创始人通过嫁接自己的优势资源，如网络营销等来快速发展如家。为人称道的“会员制”创新，其实也来源于携程网的经营模式。
由于近几年来经济型酒店数量激增，质量参差不齐，加之金融风暴来袭，2008年前后，中国的经济型酒店业经历了一段低谷。但很快，随着经济形势不断转好，如家又步入上升期。2009年，如家的年营业收入达到26亿元，年增长率达到39%，全年入住率为91.5%。
为什么如家能够很快渡过难关?根本上看，在中国制造过渡为中国消费的时代，“服务经济”必然有很大的发展空间，很难因为短期的经济波动而改变这一规律。2005年上任的如家总裁孙坚说，“如家的创新，其实是在做一个中国服务业未来的模型。”
当然，经营方式的创新便没有一定之规。例如，锦江之星在发展的开始阶段主要采取购买商业地产直营的方式，而如家则以租赁为主。联纵智达咨询董事合伙人、项目群总监石章强表示，锦江之星的这种操作方式的资金压力限制了企业的快速发展，但是作为集团大战略的土地增值收益不容小视，如家则抛开了这部分收益，它的目标就是上市。从这个意义上讲，锦江之星走的是融入商业地产概念的经济型酒店，而如家则是纯粹连锁意义上的经济型酒店，两者的赢利模式完全不同。