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競爭該看對手或照自己節奏走?

1 : GS(14)@2010-09-26 12:56:47

2010-9-20 TCW
台大副校長湯明哲(以下簡稱湯):在探討競爭策略時,「競爭者的節奏」是經常被提起的決策兩難,經營者到底該照自己的節奏走,不去理會競爭者?還是先看對手動作,再決定自己的節奏?例如,經營連鎖通路,商品定價要不要貼著對手走?開店地點要不要重複還是避開對手店面,什麼時候該出招刺激對手,雙方正面競爭?或者,想辦法將對手逼到死角,讓它將重心轉向其他地方?你是怎麼構思這個節奏?

阿瘦皮鞋總經理羅榮岳(以下簡稱羅):我們連鎖業界有一句話,「連得快、還要鎖得緊」。鎖得緊,和總部的管理力有關;連得快,談的是和競爭對手的賽跑。

民國九十一年,阿瘦創業五十週年,那年我又悶又慌,對手當時已經開快一百家店,營業額逼近十億元,我只有二十多家店,做五億多,占(市場)不到一%。我想,鞋店會不會像便利商店一樣?以前(便利商店)是小店為主的分散型市場,後來卻變成四大體系,龍頭7-Eleven可以做到千億元產值。我告訴同仁,有為者亦若是,決定大舉開店,到目前阿瘦全台有二百三十家店,對手過去幾年店數卻迅速萎縮,可能是(對手)判斷上太過樂觀。

湯:你認為這是對手犯錯,還是你策略成功?

羅:我覺得它有犯錯,但我也沒多高明。阿瘦每年穩定成長,一年只開三十到四十家店,非常注意店所在的商圈選擇,雖是進入相同商圈,對手過去卻曾在同一條街開二店、三店,但我們沒有。因為我們還考慮如何和房東維持長期關係,這家店若過去五年換三種業態,表示這個房東堅持高房租,我們就不碰。

開店設點,跟著對手走準沒錯?

事後證明,我們的評估較精準,阿瘦七年開兩百多家店,關的店加起來只有個位數,對手卻關掉將近兩百家門市。

湯:在美國,漢堡王會先看對手麥當勞開在哪,再選在它隔壁開店。阿瘦選擇店面,會刻意選在對手隔壁,還是隔一百公尺避開它呢?

羅:我不能去管它(開店的位置),管它就容易做出不正確的判斷。我只會去看,商圈內哪裡是一線連鎖品牌最密集的地方,且房租相對合理。例如,在忠孝東路四段,我就不選SOGO百貨、頂好這側,我選對街三角窗,房租少三成,和房東也有二十年的長期關係,但對手似乎比較相信快速展店的法則,不太重視這些評估。

湯:意思是說,你的對手連得快、但鎖不緊?

羅:你知道它連得有多快嗎?九二一地震之後三個月,它開始快速展店,隔年七個月就開出七十個店,平均每三天開一個店,幾乎創下台灣連鎖店的展店紀錄。

別人展店,自己策略要跟著變?

湯:聽起來,你後來大舉展店,是受到對手的刺激?

羅:對,沒有錯!

湯:後來你看到,對手似乎在選擇地點判斷上有錯誤,同時,你也看到當時阿瘦營業額只占總市場一%,心想有一天也要變台灣連鎖鞋店龍頭,於是利用對手錯誤,達到成長的目的。策略上是這樣嗎?

羅:除了展店之外,說到競爭者的節奏,還有一件事就是廣告投資。後來我研究對手,它先求店數達到經營規模,再投入營收一到兩成預算,進行廣告轟炸,讓消費者感到震撼,相對你如果沒有投入這部分資源,品牌知名度對手就會後發先至。不可否認,阿瘦後來跟著去做廣告,也是被對手刺激到,它花兩億(元),我至少也投一億,所以競爭策略上,有些要跟,有些不必跟,才有差異性。

選點不管對手,那定價高低呢?

湯:你開店選點不去管對手,那定價策略呢?故意比它高、還是低?

羅:皮鞋市場大餅,男鞋占三成、女鞋占七成,阿瘦的營收構成,男女比也是三比七,對手商品比較講功能性、休閒導向,女鞋銷售比例一定比我少,也沒有正式的男鞋,因此,就定價來講,我男鞋產品較齊,定價就比較高;休閒鞋是對手的主打商品,我定價就比它低。至於女鞋定價,我參考的則是百貨公司主要女鞋品牌。

另外,阿瘦有時會做第二雙九十九元的促銷活動,對消費者來說幾乎是五二折,短時間炒熱買氣吸引顧客上門,可立即創造獲利貢獻。

湯:阿瘦做這樣促銷,對手會跟進嗎?

羅:它從來不跟,對手產品強調功能取向,甚至喊出全年不二價,和我七成營收來自女鞋不一樣。競爭是這樣,會因此了解彼此個性,就像夫妻相處一樣。

湯:當你充分了解對手個性,就可以採用對手不願、也無法反擊招數,這是相當高明的策略。

羅:我從來不會去想如何把對手逼到牆角,其實,有一個競爭對手存在是好事,也才有今天的阿瘦。它三天開一家店真的刺激我很深,以前我只執著在每個縣市的中正路開店,非得要的商圈才願意去,存在多大的盲點。事實上,阿瘦的品牌沒那麼高貴嘛!以前是不是都在睡覺?

我開始去全台各大商圈走,才發現,哇!原來沙鹿有一條這樣熱鬧的街,店租一個月才四萬元,比起台北開店至少要準備十八、二十萬店租成本,簡直太划算了,才開始著手準備展店資金,訓練店長。

我真的想過,如果沒有對手的刺激,阿瘦現在最多也許只成長一倍,開到四十家。

湯:看起來你的做法是,先研究競爭者,發現它開店過快的盲點,然後選擇和它相反的邏輯。除此之外,你還建立怎樣的競爭優勢?

羅:除了展店策略和商品面之外,服務力是阿瘦最重視的企業價值觀。阿瘦的售貨員一定會蹲下替顧客穿鞋,手還要伸進鞋裡看看合不合腳。TCFA(台灣連鎖暨加盟協會)每年都會選拔全台連鎖店的傑出店長,阿瘦兩百多位店長,曾包辦TCFA一年選出的三十多位傑出店長其中七席,比擁有四千多家店的7-Eleven還多,這顯示,我們確實下工夫在提升服務品質。現在,我們不只看對手,也看航空業如何做服務。

結論:談策略,先布局再將資源轉成競爭優勢,這都和競爭對手的優勢息息相關。競爭是馬拉松賽跑,競爭的節奏有時快,有時慢,有時要刺激對手,有時要和平共存,台灣鞋業零售市場的競爭可以看出兩強定位明顯不同,阿瘦看到對手每三天開一家店,卻不可能三天就訓練出一個稱職店長的盲點,況且擴充速度過快,加上砸錢廣告,最後一定是出現坪效不足、財務困難。後續投資的資源不足,營運狀況就開始往下走,阿瘦篤定對手策略上不會降價,財務上不能降價,不時就降價競爭搶奪市場,產品線的廣度也和對手差異甚大,但在廣告上採取跟隨策略。於是,在競爭的長期賽跑中,靠策略布局和優異的服務力,奪得前茅。
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