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美團點評關閉“共享充電寶” ,首次披露新業務試點法則

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1103/165825.shtml

美團點評關閉“共享充電寶” ,首次披露新業務試點法則
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美團點評關閉“共享充電寶” ,首次披露新業務試點法則

美團點評宣布將結束餐飲平臺“松鼠便利店”和“共享充電寶”兩個試點項目的運營。

i黑馬訊  11月3日消息,美團點評高級副總裁王慧文面向餐飲平臺發布內部信,宣布將結束餐飲平臺“松鼠便利店”和“共享充電寶”兩個試點項目的運營,並首次闡述了業務管理方法論和新業務探索方法論。

內部信中,王慧文表示,“過去一段時間,美團點評被認為是一家新業務成功率很高的公司,這影響了很多同事對於新業務成功率的預期。”他強調,“與外界看到的成功發展起來的業務相比,其實我們還有更多業務探索不成功被關掉了,這其中包括早餐外賣、排隊機、WiFi等近10個業務,如果說的更遠一點,在創辦校內網之前還曾經有接近10個探索業務失敗了。”

也因此,他認為,新業務探索對任何一家公司,不論是成功的大企業還是在努力生存的創業公司,都有可能是件充滿挫折隨時失敗的事情。盡管失敗很痛苦,“但是我們不能因噎廢食,因為不嘗試就更沒有機會。”

在談到對新業務的看法時,王慧文提出了四個問題並對其進行了回答:如何判斷是否探索一個新業務?如何判斷一個新業務該投入多少資源來探索?如何判斷一個新業務該關閉還是加大投入或者繼續保持探索?我們該用什麽樣的心態來看待新業務?

面對互聯網日新月異的變化,新機會的選擇和把握既不能因噎廢食,也不能盲目自信,為此,王慧文在內部信中提出:“今天我們面臨的行業,不是機會太少,而是太多。我們要堅持用正確的方法論和心態來面對業務、面對機會,這才能確保我們在‘讓大家吃得更好,活得更好’的使命下,不斷前進,再上臺階。”

以下為內部信全文:

各位同事:

經管理團隊討論決定,我們將結束餐飲平臺“松鼠便利店”和“共享充電寶”兩個項目的試點運營,對這兩個項目組組織及人員作出以下調整:

一、取消外賣事業部松鼠便利組組織設置,相關11名同事全部轉崗到外賣事業部商超KA組及商家運營組。

二、取消餐飲生態平臺充電寶項目組組織設置,相關14名同事全部轉崗到餐飲平臺Z項目組。

感謝相關同事在業務探索期間做出的努力,期待他們在新的崗位上做出新的貢獻。

這是我們第一次通過這種方式跟大家溝通探索期業務的調整。借這個機會,我也代表公司管理團隊想和大家聊聊關於新業務探索。

美團以團購起步,點評以餐館評價起步,經過多年奮鬥,今天的美團點評成為一家覆蓋多個行業,不同業態,不同產業環節的多業務公司。從單業務公司到多業務公司,是企業經營的一個重要臺階。從一個各自為戰的多業務公司,變成一個能夠協同發展,不斷創新的公司,我們需要上一個更大的臺階。為此我們需要沈澱和更新新業務探索方法論。

過去一段時間,從外界看來我們是一家有能力抓住新業務機會,不斷拓展業務邊界的公司,被認為是一家新業務成功率很高的公司,這或多或少也影響了很多同事對於新業務成功率的預期。但是一個必須提及的另外一面是,與外界看到的成功發展起來的業務相比,其實我們還有更多業務探索不成功被關掉了,這其中包括早餐外賣、排隊機、WiFi等近10個業務,如果說的更遠一點,在創辦校內網之前還曾經有接近10個探索業務失敗了,只不過那個時候我們比較小,失敗的探索沒有被行業關註曝光出來。我要提及這麽多探索失敗,是希望同事們能客觀看待新業務探索。新業務探索對任何一家公司,不論是成功的大企業還是在努力生存的創業公司,都有可能是件充滿挫折隨時失敗的事情。失敗很痛苦,但是我們不能因噎廢食,因為不嘗試就更沒有機會。所以這里我要談談對新業務的看法。

如何判斷是否探索一個新業務?

一、看這個業務是否符合我們的企業使命,“讓大家吃得更好,活得更好”。

二、新業務所處的行業,在未來一段時間是否會發生巨大的變化。

三、新業務所處的行業,用戶和商家是否對現狀滿意。

四、新業務未來的市場規模。

五、跟我們已有業務之間的關系。

如何判斷一個新業務該投入多少資源來探索?

一、以業務探索需要多少資源判斷,而不是以公司有多少資源判斷,要避免因為公司資源變多之後,不基於業務本身特征配置資源,而盲目擴大資源占用的情況。

二、新業務探索的資源以滿足最小測試單元為默認標準,另外一種可參考標準是以未來市場體量反過來評估探索成本。

那麽如何判斷一個新業務該關閉還是加大投入或者繼續保持探索?

一、是否能以可行的商業模式提供更好的客戶體驗。

二、基於試點的商業模式判斷未來市場規模,如果不夠大我們也會考慮關閉業務。

三、跟我們既有業務之間的戰略協同價值,如果未來市場規模不夠大,但是戰略協同價值夠大,可以考慮擴大經營,否則就應該關閉,比如共享充電寶。

我們該用什麽樣的心態來看待新業務?

一、我們要以客觀的心態來評估業務的成敗。新業務很容易失敗,這是客觀規律,我們不必回避這個規律。我們看到很多公司為了維護團隊士氣的假象,逃避承認業務探索進展緩慢,逃避面對探索失敗,甚至把失敗粉飾為成功。導致的結果是,員工沒有機會基於有效判斷業務成敗來沈澱正確的做事方法。通過持續的為死樹澆水,把公司的戰略資源浪費在非戰略性的機會上。

二、客觀看待新業務機會。我們註意到過去一段時間,有兩種不理性看待新業務機會的思潮在交替出現。一種是新業務有更好的發展空間,沒有老業務的嚴格管控,容易晉升,可以負責更多的事情。另一種是新業務探索期被迷茫困擾,不容易出成績,晉升評級很難講出業績。希望同事們既要看到新業務的歷練機會和可能的快速成長,也要接受新業務進展緩慢甚至失敗帶來的挫折和晉升困難。

三、客觀看待探索業務的放棄。探索業務的放棄並不意味著試點失敗,也不意味著試點團隊的失敗,探索業務放棄的原因有很多種,行業體量不夠、行業時機不對、業務協同價值不足等等。

四、正規化新業務立項、擴張、評估、關閉流程,過去我們能看到,我們在新業務立項上存在立項隨意,偷偷立項這類情況。後續我們將成立專門委員會,設立專門流程,未經委員會批準不能立項。任何一個業務在大規模經營之前,都需要經過委員會評估,避免未經委員會批準擴大經營規模的情況。每個探索業務都要定期評估進展,並決定是否繼續探索還是關閉。

今天我們面臨的行業,不是機會太少,而是太多。我們要堅持用正確的方法論和心態來面對業務、面對機會,這才能確保我們在“讓大家吃得更好,活得更好”的使命下,不斷前進,再上臺階。

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Best regards

王慧文

美團點評
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