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做按摩椅的毛利率，竟然比做電腦品牌，高出五倍！這個故事，實際發生在傲勝國際（OSIM）身上。 五月十九日，總部在新加坡的傲勝國際來台舉辦台灣存託憑證（TDR）說明會，以兩項成績單吸引超過百名的法人代表注意。第一，二○一○年營收、稅後淨利、淨利率創下○五年來新高；第二， 中國市場占該公司三成至四成營收，成為集團獲利主要驅力。 其實傲勝去年營收是星幣五億零九百萬元，約合新台幣一百一十五億元，放在台灣上市企業中看，只能算小型公司。它規模雖小，獲利能力卻比多數台股上市公司 好，例如宏?祡鄎洮~牌打國際市場，毛利率不到四％，淨利率約二％，相較傲勝毛利率六○％，淨利率九．八％，兩者相差十五倍及五倍。 此外，中小企業做品牌，常會陷入品牌擴張與經營深度的兩難，但，它卻有能力打大規格的國際品牌戰並兼顧獲利，成為新加坡股市飆股，去年股價上漲超過二○○％！ 為何它能做到？創辦人暨執行總裁沈財福在法說會後接受《商業周刊》獨家專訪，以下是訪談摘要。 《商業周刊》問（以下簡稱問）：一九七九年你創立傲勝，從貿易商起家轉型品牌快速擴張，但○七年開始，傲勝有大的企業改造，理由是什麼？ 談組織變革》 三大指標，衡量地區績效 沈財福答（以下簡稱答）：二○○八年前，這家公司已經連續十八年高成長，雖然成長快，我們也看到獲利能力的極限，所以從○七年開始，我們開始組織改造，讓組織裡權責分明，衡量績效除了看成長外， 更要看獲利與生產力，這是衡量地區表現三大指標。 我們每個月都檢視淨利、毛利與銷售業績這些財務指標，把數字、圖表都攤在桌上，做為管理依據。二○○六年我們看到銷售額增加，但利潤沒有跟上來（○五年淨利率九．三％， ○七年下滑到○．七％）。 成長久了，大家自然舒服了。（管理）控制點就不夠力，可能出現店開太多、開銷太大、人太多，可能因為庫存，很多細節要往下看。這是場由上往下的變革，但變革要有效，一定要落實到基層。 改變不是一夜之間，它會花兩至三年時間，結果○八年剛好發生金融風暴，那段時間我們滿受挫的，但也因為有（金融）危機，我們可加速改革。 談成本管控》 效益要高，低利潤是等死 問：你怎麼去設控制點？ 答：（毛利率）我們訂在六○％以上，對淨利率也有高標準的要求。第一，現在我們的商品線比以前更為齊備，有四十萬的椅子（按摩椅），也有往下入門價格的產 品，一萬、幾千元，這些商品單價不高，但利潤是高的；第二，每個人生產力提高； 第三，成本效益提升，但這不是砍成本，而是說，每一分錢你投資得要有更高的效益。 而各地區總經理也用這三個指標衡量績效。因做品牌與做貿易單純的買賣不一樣，它要投資、承擔風險，不可能穩賺，如果想要穩賺，只維持二％至三％的利潤，其實這是在等死。做品牌沒有包贏的。有時明知是黑洞也還是要進去看看……（眾笑）。 問：問題就是，你看到黑洞，可是你不敢跳！ 答：對，但你跳之前你就準備好損失（的可能），你可能真的損失，但你一定會學到東西……這個風險如果沒有傷到根本，損失就是學費。 問：像○五年傲勝投資美國品牌通路Brookstone，○九年認列一億二千九百萬美元損失？ 答：雖然損失一億（美元），但我們現在（知識）豐富了，對資本市場、金融市場，對LBO（以較高財務槓桿去購併）， 對M&A（購併）都學會了，銀行可能還沒有我們清楚呢！這就是一個學習的過程。 問：但有的台商可能會質疑， 台商是技術與製造出身，轉品牌有代工利益與品牌的衝突，但傲勝就是貿易商，本來什麼也沒有，較易轉型？ 談市場競爭》 不怕抄襲，但創意要夠快 答：（代工或是品牌）這是必須下的決定，有利必有弊，不可能全拿。不可能我又定位賓士（Benz）， 又要做豐田（Toyota），不可能。要投資，要短策，可是也要長策，不能說我都不要損失，哪有這樣的事呢？最後收益大於損失就是賺……。這不是新加坡或 台灣模式的區別，而是心態的區別。 問：中國市場最大風險來自抄襲，○六至○七年傲勝因此在業績上受到重擊。如何解決？ 答：樹大招風難免，但重點是你創意要夠快。因為仿冒者，他只是抄，根本是一個迷路的狀態，我要前後左右他不知道。那時中國人比現在輸得起，因為一無所有，沒有什麼好損失的。但現在不一樣，很多中國人有錢有資產， 他跑不掉，完全跟你的，他不敢了。 在中國，我們只聚焦一、二級城市，擴點速度我一樣是看效益，各個單位的毛利、淨利，如果你捉得準，（中國市場）不會爆的。 |
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