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知名技術IP陳皓：創業公司技術課，如何更快更有用？

筆記俠 2017-04-11 10:35

本文由筆記俠（微信ID：Notesman）授權i黑馬發布，作者陳皓。

一、首要任務：解決自己身邊實實在在的需求

2012年我去阿里巴巴的時候，阿里已經長大了，阿里最開始肯定沒有想到今天會做那麽大。應該說，沒有任何一個企業一開始就會把自己的網站設計成像今天那麽好，也不會一開始就要去想要幹那麽大的事。一個企業一開始肯定都是一個非常粗糙簡陋的東西，然後慢慢演化出來。

比如“雙11”活動，已經有7、8年的時間了。當它進入大眾視野的時候，其實已經運作了好些年了。

新興的東西剛出來的時候，首先不要想著它未來能變多大，而是要想怎麽才能被用戶接受——這其實是一個挺長的周期。

一個企業剛開始的時候一定不是去想：“我未來要做到什麽生態？”而是要想：“我怎麽養活我的團隊？怎麽讓用戶認可我？”

案例一：淘寶

阿里一開始並不是想做淘寶，只是擔心EBay的B2B會把阿里的B2B幹掉，就想著弄個淘寶，先牽制一下EBay。結果，在做淘寶的過程中把Ebay中國幹掉了。

當時中國的互聯網用戶是5000萬，只有5000萬人上網，EBay就占了4000萬。擁有4000萬的網民用戶，EBay覺得自己已經拿到了中國互聯網80%～90%的市場份額，躺著都能掙錢了！但是它忘記了，中國互聯網民的基礎是10億——5000萬在10億面前什麽都不是！淘寶沒有去跟EBay競爭這4000萬的業務，淘寶競爭的是未來10億的用戶。

淘寶是怎麽拿到這麽多未來的用戶的？我個人認為主要有兩個因素：

一個是非常快速地解決本土用戶的需求和痛點（比如：網店的商品訂單交易管理，還有信用、搜索等）；

另一個是運營（通過免費燒錢做地推改變用戶的習慣）。但一開始一定是沒有想到能做這麽大，只是不斷地解決用戶的需求。

案例二：微信搶紅包

微信一開始一定沒有想著要去搶奪支付寶的市場，因為支付寶已經有那麽大的市場了，微信支付怎麽做？

騰訊有個習慣，每年公司內部都要發紅包。這個事情用代碼做簡單多了，所以他們在微信自己開發了紅包功能使用，沒想到公司外部的人馬上也用起來了。搶了紅包，賬戶上就有錢了。

錢拿來了，總是要消費的。賬戶上有錢，取不出來，也沒卡，那就刷出去，就這樣把用戶的習慣給培養出來了。而且，最妙的是微信錢包相對於支付寶的開通來說用戶的成本非常低，不需要綁卡，不需要身份證，推廣得非常快。

因此，先解決自己身邊的問題，指不定你就可以大面積地搞定這個事情，然後越做越大。

二、目標是最重要的，以用戶為中心，為用戶解決問題

無論要做多大的產品，都是一步一步走出來的。先制定好目標，然後再把目標分解成子目標，把子目標落實到每個人身上。

比如，在電商領域，如果想要讓用戶有更強的粘性，則需要一個積分系統可以兌換積分，或者有個會員制。運營會把這個東西設計出來，產品部門再進行細化——什麽叫會員制？這個會員制能不能做到跟別人不一樣？之後，技術部門要把它開發出來——哪些人做前端，哪些人做後端，最終一定要分解到個人。

創業團隊要比打工的團隊強很多，因為創業團隊中每個人都會守護這些目標。打工的人可不管，反正老板讓我幹啥事，我就幹啥事，老板會很累。

為什麽阿里員工很熱情？因為他們大概都知道公司要做什麽事情，也知道公司的使命。他們經常會跳出來在論壇里發表自己的看法，自己去了解外面用戶的情況，並積極反饋回公司相應的團隊。

如果一個公司的全體員工都在生活中了解用戶，並把用戶的需求反饋回公司，而公司內相關的團隊立馬響應並解決問題，那麽這個公司的團隊就很強大了。因為所有人都是守護著一個共同的目標。

不要管員工提的建議是否靠譜，我們都要鼓勵這樣的行為。因為這種文化是良性文化，最害怕的是管理者講完以後，員工啥話都不說。最好的管理者，少說話，多聽下屬說。也許下屬會超出預期，也許做的不夠，但是得先讓下屬說出來，然後一塊兒調整。因為我們自己說出來的東西，通常自己會非常認同。讓員工主動，讓員工有參與感，員工才會覺得這是他自己的事，而不是公司的事。

中國的很多外企不接地氣的最重要原因是，中國的職業經理人並不對中國的本土用戶負責，而是對國外的老板負責。因為他們的打工心態，要的是怎麽保住自己的位置，而不是怎麽為用戶解決問題。

其實，我們既不是為用戶負責，也不是為老板負責，而是為目標負責。做管理者的人，不要讓自己變成瓶頸，管理者要制定流程、制定規則。

三、互聯網創業，一定要提高效率！

好多做O2O的創業項目，線下怎麽做，線上就怎麽做——這是沒有意義的。

互聯網的本質是提高效率，所以線下的東西往線上走時，一定要提高效率，如果你不能在線上提高任何效率的話，就沒有意義了。

舉個例子：

打車有沒有為你提高效率？以前要站在路邊打車，現在不用了。用戶體驗提升，效率也提高了。

效率是什麽？

我們再細分一下，從物理學的角度看，效率=有用功/總功，跟時間沒關系。

很多人說效率就是比誰做得快，你做得快有什麽用呢？做出多少有用的東西，這才是關鍵。

我做得慢沒關系，但是我做出來有用的東西比你多，質量比你好，不用返工，我的效率就比你高。

要提高效率，有兩種方式：

一是把有用功往上提；

二是把總功往下降。

要知道未來去哪，需要知道過去的軌跡。我們看看歷史：過去100年，人類是怎麽提高效率的？ 我們可以看出，改變人類生活習慣、讓人類進步的，就是各種各樣自動化的以及可以提高效率的工具。馬車不夠快，於是發明了汽車，汽車不夠快，於是出現了火車，火車不夠快，於是出現了飛機。

為什麽科技是第一生產力？好多技術，為我們降低了成本，競爭力就出來了。創新和自動化是重點，自動化的工具可以讓你減少總功，而創新則會讓你提升有用功，這就是互聯網的本質。

當然，現在互聯網上的商業模式，主要還是以流量生意為主去掙企業的廣告收入。不過隨著更多實體行業的進入，我相信，互聯網會從一開始流量生意的野蠻開采模式，進入到提高服務效率的精耕細作模式。

到了線上以後，如果有一個很明顯的效率提升，就可以燒錢推廣了。但是絕大多數人只懂得模仿燒錢這個動作，不明白燒錢的前提是需要效率的提升。另外，不是通過燒錢把用戶撈上來，而是要改變用戶的習慣。當用戶有自然增長的時候，開始有口碑傳播的時候，才值得去做營銷。

再多說一個關於線上獲客的案例，美國的數據是這樣的：

線上獲客大概有1‰到2‰的機會，也就是說，互聯網電商的中1000個人可能有1～2個人會下單；或者說，廣告投放1000個人，可能會有1～2個會因為看了這個廣告以後來你的網站。這個時候，這個數再乘1‰到2‰才是真正下單付費的數據，如果你能做到3‰的話，已經很牛了，4‰的話，更不敢想。

進入線下呢？線下獲客的數據是6‰，但獲客成本是20美金。

所以，到底是在線上獲客，還是在線下獲客？這並不絕對。好在，現在中國的線上推廣和線下推廣渠道都非常成熟，當然，前提是你要舍得花錢。

四、想要教育客戶？借鑒父母和子女的關系！

教育用戶的成本是比較大的。要想教育用戶，可以借鑒一下父母教育子女的場景，你對子女說得越多，子女可能越反感。最好的教育子女的方式是引導子女，找到子女的興趣點和關註點，然後在這個基礎上引導之。

這就是前面所說的“切入點”，用戶其實是挺唯利是圖的。因此，你要先讓用戶明白，如果你要讓你的生活過得更好，如果你要更省錢，如果你要更賺錢，你就需要使用我的這個產品。先把用戶帶到這個場景來，再告訴用戶怎麽辦。也就是說，先發展用戶的興趣，再發展用戶的信任，這才能教育好用戶。

另外，複雜的東西是很難執行下去的，也很難教育用戶。如果要教育用戶，最好的方式是直截了當、簡單粗暴。

比如iPhone手機，我們家一個孩子1歲多的時候，我就把這個手機扔給他了。他看到那個滑動條，想都不想就自己用手滑了。為什麽iPhone只有一個鍵？因為這樣不會讓你思考更多的東西。滴滴APP出來之後，“我要叫車”就一個按鈕，你永遠不會點錯。

我們需要的是一個非常簡單的、可以馬上快速操作起來的東西，把一些複雜的功能先扔到一邊去。

當然，也不一定是簡單的東西，用戶才會學。淘寶的商家後臺是史上最難用的，但難用沒關系，重要的是商家願意學，因為有利益在里面。如果沒有利益，再簡單的都不願意學；只要有利益在里面，再難的東西都願意學。學習這個事情可以借用家長和孩子的關系——家長整天教育孩子，孩子煩死了。

客戶就是那個孩子，對客戶講太多，客戶就煩，因此最好還是引導客戶來學。

五、運營、產品、技術三者取其一！

技術跟業務是不分的，一般有3種類型的公司：

一種是運營驅動型；

一種是產品驅動型；

一種技術驅動型。

運營驅動型基本上是運營和銷售。運營不是運營你的產品也不是運營你的業務，是運營人、運營用戶。產品驅動型專註於產品的提升，用戶的體驗。技術驅動型，通過技術支撐大規模的運營。技術是為了支撐用戶的體驗，技術驅動系統更不用說，技術就是核心。

運營驅動最大的問題是沒有安全感的，這也是為什麽阿里巴巴要跟蘇寧綁在一塊。阿里巴巴收購大量的線下企業，因為線上太空洞了。產品驅動最大的問題是被人複制模仿，就像蘋果的手機被安卓模仿一樣。技術驅動型最大的問題是可能會出現一些叫好不叫座的東西。

這3個特性，有些時候是有沖突的，它們不是缺一不可，也不是絕對獨立的。但是它們3個不可能全部都要，只能要其中一個，另外2個作為它的支撐。

比如你要運營，產品和技術就是運營的支撐；你要產品，運營和技術是它的支撐。這個我建議大家一開始就想清楚，因為你不可能幹成所有的事。或者你有幾個團隊，你必須要跟他們講清楚每個團隊各自做什麽事，否則的話你會混亂，最後就會搞成四不像。

六、不同的時期，核心競爭力不同

任何一個企業都需要自己的核心競爭力。最初的核心競爭力是創始人自己，中期是產品和技術門檻，後期是商業或是價值的壟斷。

初期：你要的是完成這事從0到1的階段，所以創始人很關鍵。

中期：靠創始人是吸引不了用戶的，只有靠你的產品吸引用戶。中期你需要去獲取用戶，要有用戶信任你。

後期：用戶已經不成問題了，你的問題是那些競爭對手，你要幹掉他們。

不同的階段，會有不同的核心競爭力。

初期不要多想，不要想著未來要做多大，未來是啥樣，你也不知道，沒人能夠預測未來。關鍵是，你要提供解決痛點，提供服務。痛點是什麽？就是你的切入點，簡單粗暴一點。

中期優化效率，減少流程，提升用戶體驗。

後期做顛覆，像滴滴打車，一開始就是解決打車的痛點、優化效率。除了坐出租車，用戶也可以坐私家車。到今天滴滴要開始顛覆了，顛覆什麽？改變生產關系，改變規則。

七、執行力效率叠代，要抓重點！

一流的想法，三流的執行力，等於0；

二流的想法，一流的執行力，你就很牛；

甚至三流的想法，一流的執行力都行。

所以執行力效率叠代，關鍵是要抓重點。

怎麽抓重點？

1、砍掉你的人！

我們先虛擬地砍掉你的人，比如你有50人，先砍掉一半，只剩25個人了，以前50個人可以做100件事，現在只有25個人。那麽，哪些事最重要？

2、砍錢！

付出那麽多錢，什麽是最重要的？要把錢要用在刀刃上。

這樣的思考方法，就叫“條件受限”。一定要讓自己條件受限，大公司是條件不受限的，所以老板每天都在想怎麽讓下屬多幹點事兒。

創業公司要想的是，怎麽幹最重要的事。條件受限之後使不了蠻力，必須使智力。

做叠代，一定要簡單，因為只有簡單的東西才能被用戶理解，簡單的東西才能被自己人理解。在一開始，寧可做半個產品，也不做一個半成品，不要什麽都做。半個產品，用戶會對你期望，一個半產品，只會給用戶帶來失望。

如果條件受限，先做半個產品，而不是一個半成品。寧可缺失一些功能，也要把重要的功能做漂亮，這樣用戶就會很爽。

就像釘釘，一開始就是免費打電話，解決了用戶的問題，後面才開始優化效果，用戶量越來越大。

八、不同階段，如何面對不同的技術挑戰？

創新是如何發生的呢？

創新只有在兩種條件下發生：自由、效率。在自由的環境下，對效率的追逐等於創新。如果你不自由，你的思想不夠開闊，你腦洞不夠大，就無法創新。但如果只是腦洞夠大，凈搞些亂七八糟的也沒什麽用，還要再加上效率。

觀察一下人類的歷史，全部是對效率的提升：馬車到汽車，還嫌不夠快，飛機出來了，飛機不夠快，火箭出來了。再來看通訊，以前飛鴿傳書，後來電報，嫌不夠快，電話也就出來了。

現在已經全面轉向智能手機。今天推廣渠道實在是太牛了，你要100萬用戶，馬上就給弄。有好多三線城市的年輕人都不工作了，就守在QQ面前接任務。

這對於互聯網手機端意味著什麽？以前你在點網頁，你一把只能點到一個。現在指頭劃屏，一秒鐘可以劃出更多的線。

用戶要求越來越快，然而團隊研發速度越來越慢，好的技術人員越來越難找。就像一開始一個十米寬的河面上架橋，放個木板過去就行了。

當用戶數量越來越大的時候，就像那個河面越來越寬了，當你的河面變成100米的時候，你架這個橋就需要一個相當專業的工程團隊了。

對於創業公司來說：

第一個階段：是從0到1，把想法做成現實的，把功能性的開發做出來就好。

這個時候，你需要的是完成技術實現，不需要什麽架構，只需要做好技術選型。

第二個階段：用戶獲取期。

之後進入擴張階段，獲取用戶的時候，需要性能穩定，並建立好軟件的生產流水線。這個時候一定要做好技術並培養技術團隊的工程能力。快速學習的能力非常重要，如果創始人自己搞不清楚技術的話，就只能養CTO。

第三個階段：業務擴張期。

這個時期需要的技術非常複雜，是一個浩大的工程項目。除了需要抽象出各種業務和技術中間軟件外，還需要利用大量自動化工具的服務化開放平臺，跟第三方接入，讓大數據處理。這個階段，需要最頂尖的技術人才。

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