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五大戰略背後 是滴滴的“成人禮”

日前滴滴出行通過全員郵件宣布了2017年的五大戰略關鍵詞及全新升級的組織陣形。滴滴所謂的五大戰略，與其願景、組織架構升級放一起，可以視為這家互聯網新貴的“成人禮”：不但意味著新的願景與成長動能確立、業務創新、關鍵團隊建設，更有組織與管理的提升，它定會成為滴滴新一輪估值提升的路碑。

因為，少年滴滴已從最初的打車軟件、多品類平臺，變身為一家數據、技術驅動的公司，且正日益融合實體風格，在垂直價值鏈上精耕細作，呈現出一家具有強大生態價值的服務型企業風貌了。

這一幕發生在短短4年多的時光里，你不得不感嘆中國互聯網業土壤之深，以及中國-大群年輕人的創新精神。

此處不得不說說滴滴與政府主管部門的博弈，這是觀察滴滴這輪變革的關鍵背景。

很多人最初一邊倒地幫襯滴滴，批判主管部門，沒有看到一個雖是剛需、活蹦亂跳但初期靠補貼刺激的行業里，確實隱含許多管控風險。只是主管部門政策措施不可能跑到產業實踐前面，監管往往容易矯枉過正，處於保守的位置。

而當滴滴去年以來被持續抑制後，一些人又開始調轉槍頭批判它缺乏生態思維，甚至出現了“前景黯淡”之類的過激言論。其實，這麽一家年輕的企業，初期如果不能體現激情、速度與效率，其業務不會有真正創新。它面對的是一個壟斷的行業，初期如果過度溫和會縱容反複與扯皮，千萬不要指望有人施舍給你一個自由競爭的市場。即使開明的改革派也會更多兼顧傳統一方利益，效率是其次。這種局面，隱含著巨大的成本。

整體而言，過去幾年的博弈，對雙方來說，其實都是好事。沒有滴滴的創新實踐，主管部門不可能獲得任何科學、理性的監管經驗，也無法通過它來審視中國更為廣闊的互聯網業價值。而滴滴，如果沒有監管約束，也很難行之久遠。可以這麽說，滴滴代表的新一代中國移動互聯網企業，之所以能超越海外同行，呈現更大的格局與視野，就是因為能夠在不斷與政府、與行業的良性博弈中獲得提升。

從滴滴五大戰略里，不難看出博弈的成效：修煉內功、智慧交通、專車決勝、全球布局、洪流落地。

你能感覺到，一種新的願景召喚力。滴滴正走出速度與激情至上周期，遠遠超越移動出行概念，開始在更大的價值鏈與生態體系上深耕。智慧交通的想象空間巨大，它涉及汽車業、道路交通甚至整個城市基礎設施的重塑;修煉內功與洪流落地里，隱含著精耕細作與長期的生態儲備。全球布局不僅僅是更大的國際視野，它還有中國互聯網的強烈自信，那就是大規模的輸出。

當然，這五大戰略依然有一絲悲情印記。

“專車決勝”是滴滴持續博弈的表達。在規範的框架里，它不會放棄代表一個平臺服務品質、大數據與技術實力的品類，專車一定還是非常核心的業務。

但在這個階段，滴滴必須犧牲一定規模訴求，通過品質鍛造重新獲得主管部門與大眾的認同。

春節期間的爭論，確實給滴滴帶來許多被動，但也像是無意中完成了一次關鍵的壓力測試。並測出了這樣的結果：縱有種種不完美，滴滴已實實在在地改變了無數中國人出行的習慣，同時也為許多人打開了生存、生活的新空間。

批判之下，我們確實無法回避的一個現實是：我們再也不可能回到沒有滴滴的年代了。

改革與保守會有諸多拉鋸，會有持續陣痛，大眾體驗也不可能完美。但著眼未來，整個局面一定會持續向好，這就是博弈的偉大之處。

在創始人、董事長兼CEO程維，總裁柳青發給全體員工的郵件里，他們做了如此清晰的描述：滴滴成為全球最大的一站式出行平臺，“只是交通出行和汽車產業未來5~10年變革的一個序章”，2017年開始，將推動滴滴成為“引領汽車和交通行業變革的世界級科技公司”，在出行平臺的基礎上，進一步成為“全球最大汽車運營商和智能交通技術的引領者”。

你能看到，具體服務品類隱身在後，技術、運營平臺、產業鏈價值凸顯出來，滴滴的格局與視野，已不同過往。

在筆者關註的新一代互聯網公司里，滴滴的願景描述是最清晰的案例之一。這種持續的願景升級，建立在豐厚的中國土壤里，也建立在慘烈的初期競爭與密集的博弈過程里。它與主管部門、傳統陣營的博弈，正是肯定了這一價值。

定義願景，不是一種文字遊戲，更不是純粹的詩意。它是一個企業現實與夢想的精準匹配，有趨勢判斷、數字意識、落地與執行能力，更有對自我的清醒認識。

這個階段，中國許多企業正處於願景迷惘中。因為，一個融合時代，很多人看不到具體的路徑。許多公司並不缺錢，但它們卻處於仿徨期，詩與遠方不清晰，夢想無法落地;更多企業，描繪的圖景過於完美，缺乏落地路徑，也無法給出估值的維度，仍在遵循著“市夢率”的套路，其中不乏一些所謂的獨角獸。

滴滴的願景里有強烈的趨勢判斷。互聯網業正處於從人口紅利過渡到數據紅利的滯脹期，它期待新一輪技術變革已經迫在眉睫，你能從過去一年全球收購案中體會到微觀動向。滴滴如果不能鍛造出強大的技術平臺，就不可能具有強大的智能要素，成為偉大的科技公司會是一個笑話。而想繼續扮演創新的先導，它必須走出價值鏈的單一環節，從出行走向重度垂直的路徑。

當然，“全球最大的汽車運營商”，不是要去造車，而是要在平臺上，為整個汽車工業創造價值匯聚的空間。而這個訴求，確實迎合了目前全球汽車工業升級的方向。

願景再現實，也要有支撐體系。事實上，滴滴年會結束後，筆者就有預感，它會有一波組織結構與人事變動，只是沒料到這麽快，由此也可以感受到這家互聯網公司的高效。

滴滴的組織與業務單元，將形成兩大事業群、一個FT團隊、多個事業部協同高效發展的架構。

兩大事業群分別為快捷出行事業群、品質出行事業群，體現了服務的分層意識，同時也有內部技術、數據共享的生態。

快捷出行事業群容納出租、快車、優步、平臺運營、運力中心等事業部，更多著眼於效率優先、性價比優勢，它的規模化與高頻特征能驅動整個平臺技術創新、方案創新、生態構建，頗似阿里大平臺里淘寶的長遠價值。

未來，隨著業務持續觸達，場景會更為豐富，快捷出行事業群會是一個萬花筒一樣的生態。新的描述里，滴滴提出租車網約車兩種業態的融合概念，筆者看來，這就是一個平臺是否真正具有生態價值的表現。

品質出行事業群則將以“打造世界級的優質服務”為目標，下設專車事業部、代駕事業部、企業級事業部、豪華車事業部。這個就非常類似阿里系的天貓平臺了。它雖然不像快捷那樣具有太多生態協同效應，但它是整個平臺品質的標誌，代表著未來行業規範化動向，它也是滴滴持續打造品牌影響力的關鍵單元。

智慧交通FT團隊設立，是滴滴現階段比較有眼光的動作。它不是一項單一的業務，而是一個產業鏈舞臺，由於汽車工業背後的交通業與地方政府無法切割，這個背後將是技術、解決方案、大數據、行業與政府開放的表征，它涉及滴滴的B端能量。去年，在智慧交通建設方面，滴滴已與多個城市的政府部門達成戰略合作，協同創新。程維、柳青在郵件中表示，在這一領域，滴滴希望能成為全球最大的智慧交通綜合服務提供商。

如果與阿里對比，FT更像是阿里雲與智能物流，屬於基礎設施與新動能的部分。它既是獨立業務，也是滴滴平臺技術與商業沈澱的方案。未來，它很可能還會有更大的“雲”概念空間。

成立汽車資產管理中心，負責人同時負責海浪事業部，則是滴滴融合傳統生態的關鍵動作。它能讓滴滴避免空心化、失去血色，也是滴滴化解行業矛盾的一個策略。

當然，在國內受到一定抑制的滴滴，不可能只在本地耕耘，程維已多次強調國際化戰略。這個既是超越本地抑制、打開全球市場的動作，也是滴滴技術與服務輸出的行動。滴滴將代表中國互聯網企業到全球舞臺與國際巨頭同場競技。

程維的一處表達值得註意，他稱這次屬於“實質”性的國際化，這里面有深意。過去，中國互聯網業確實也在輸出，但更多是工具類企業，除了獵豹過去一年內容國際化已見成效外，其他真正綜合的成功案例還很少見。

筆者相信，程維的所謂“實質”國際化，應該是從後臺財務支持，走向前線運營顧問，不單純停留在通過純資本力量層面，尤其通過海外投資的平臺實現界面跳轉。這里面會有產業鏈的構建，會涉及支付、數據中心、地面運營的協同等。滴滴安全管理部、市場部當然也是這次架構變革的支撐。

這一輪變革如此之快，也體現了滴滴的緊迫性。這個階段，外部環境不給力，本地監管從嚴，互聯網行業本身甚至都面臨概念老化，滴滴拿到了巨額融資，它必須再度對外展示出新的概念與成長機遇，這有利於穩固、提升它的估值。

之所以說這將是滴滴的“成人禮”，是筆者從組織、管理以及文化層面作出的判斷。一個如此年輕的公司，在完成初期目標後，必須在組織管理、公司治理上體現出自身能力，這是行業演進的自然結果，但一個企業是否清醒結果完全不一樣。

老實說，這一刻，相比滴滴的業務創新，筆者更樂見滴滴的組織與管理的創新，這是它走向穩健、邁向更大願景的關鍵踏板。

筆者相信對80後少帥程維來說，未來其個人面臨的挑戰不會是在具體業務上，定是在面向全球的組織管理、人以及文化層面，他會成為公司未來的清道夫，就像過去一個階段的馬雲一樣。

在這個全新的融合時代，許多行業面前，已沒有可直接複制的現成企業管理案例，某種程度上確實已進入“無人區”，中國企業有能力在這個時代發出獨立的管理科學聲音。滴滴等中國互聯網企業雖然年輕，但短短幾年，它們在中國土壤經歷的複雜博弈、業務創新，已領先全球同業，它們的組織管理水平也在水漲船高。多年以後，基於中國互聯網企業的管理哲學，它的隱秘價值一定會得以呈現。