| ||||||
買基金、買保險、投資衍生性商品，你會依賴理財專員的意見嗎？在面對銷售話術時，如何判斷理專是否替客戶著想？讓外商銀行高層退休的Johnny教你，用四個方法看透銀行銷售理財商品種種怪象。 撰文‧劉育菁 稍早之前，金管會痛批銀行業者亂賣人民幣ＴＲＦ（目標可贖回遠期契約），造成許多不需要進行外匯避險的中小企業、一般散戶，也置身於第一季人民幣匯率急貶風險中。 雖然銷售ＴＲＦ屬於銀行的金融行銷業務（ＴＭＵ），主要銷售對象為企業，與直接面對一般理財族的財富管理部門有所不同，但此消息傳出後，難免再度引發民眾對銀行的不信任感；尤其，金管會將ＴＲＦ銷售亂象與二○○九年發生、直接衝擊上萬民眾的「台版馬多夫案」相提並論，更讓一般理財族直接聯想銀行理財專員的道德與專業問題。 著有《誰Ａ走你帳戶裡的錢》一書的Johnny，過去曾經擔任國際大型商業銀行分行長、私人銀行主管，他認為，不必一竿子打翻一船人，「在達到財富自由的階段後，把財富交給值得信賴的專家打理，不再為錢煩惱，仍是一種合理作法。」但他強調，前提是「找到值得信賴的銀行與理專」。看透銀行銷售理財商品種種怪象的Johnny坦承，部分銀行理專還是會把客戶當成俎上魚肉。 方法一 避免一開口就賣立牌的理專「我們把客戶當成『魚』來釣，只是魚有大小之別、品種之分。」根據以往經驗，Johnny開始分析「追求個人利益」的理專是如何面對眼前客戶。他先舉出「理專最不喜歡的四種魚」，首先是吳郭魚，就是泛指已經被刮乾淨的客戶，能夠投入的金額有限；小章魚是指很好被說服，但對手續費斤斤計較。而理專最怕碰兩種人，第一是對金融商品興趣缺缺，看起來很肥但卻「很難擠出油水」的大鯨魚；另一是機伶的大鯊魚，「除了每一個問題的回答都要精準之外，客戶會要求錄音，三十分鐘下來細胞死了一大堆。」簡單歸納，如果要避免被理專牽著鼻子走，就得先讓自己成為一個「難搞的客戶」，讓這四種魚的特性上身，也就是不輕易掏錢、對費用錙銖必較、要求錄音且對每個問題追問到底。 只是，上述作法或許能夠消極地自我防衛，卻不見得能夠挑到有助於自我財富管理的優質理專。至於如何在防衛之餘進一步挑到好理專，Johnny提出四種作法，投資人不妨多加參考。 進入銀行時，先觀察銀行理專或是行員旁的「最新產品」或「主推產品」的小立牌，或是櫃枱上一眼就能看到的ＤＭ，「這類商品通常是目前最有利潤或是獎金最多的產品，除非你真的有需求，否則不建議購買。」因為每家分行都有目標銷售額的壓力與銷售競賽，架上熱賣的商品不見得適合客戶，但往往是一進入銀行時，理專和行員們第一個開口推銷的商品。 方法二 留意﹁佣金導向﹂的推薦標準換言之，如果你一坐定，理專就拿出「隨手可及」的ＤＭ或小立牌推銷相關商品，那麼，這位理專可能就是把「獎金」放在第一導向，而非你的真實需求。 延續前面的概念，也要小心理專會以「佣金導向」作為推介商品的標準。不過，若要判斷理專的「佣金導向指數」有多高，民眾至少要對各項理財商品的佣金高低有基本認知。 Johnny表示，理專銷售理財商品的佣金收入常會有變動，主要看銷售端如保險公司或基金公司與銀行間的協議，但仍然有其基本原則：「年限越長的產品，理專能賺到的佣金收入越高！」若按理專佣金收入排名，「最高是二十、十五年養老險或壽險，絕對是NO. 1；再來是長天期的連動債（如十年、八年、六年的澳幣或紐幣連動債、結構型商品）或六年還本的醫療險、配息連動債券等；接下來才是股票型基金、債券型、貨幣型基金及雙元貨幣。」像ＴＲＦ這種類似的金融商品，都屬於高槓桿的金融遊戲，一般理專的客戶很少玩得起，如果玩得起，也大部分已經到了私人銀行的等級。一般理專會銷售，與ＴＲＦ相類似的是雙元貨幣組合式產品，這類結構性產品主要是透過外幣定存連結外匯選擇權，替投資人賺取比定存更高收益，這種產品風險比ＴＲＦ小得多。 至於理專最沒賺頭的，是國內債券型基金，「我對某某投信的國內債券型基金有點興趣，你覺得呢？」Johnny建議，不妨用此一問題來測驗理專，是否把佣金收入放第一。 方法三 看「穩定度」重於學歷、頭銜許多理專會以自己的學經歷與頭銜職稱來強化客戶信賴感，Johnny認為，理專這麼做無可厚非，但客戶不必過度買單。理專的就職門檻，相對於企業金融、投資銀行低，「金融圈的基本生態是這樣的，一流人才做交易、購併；其次是做企業金融；最後才是分行業務。」Johnny強調，這並不表示分行理專的水準相對較差，而是「判斷理專好壞的標準，不必也不能太過在乎頭銜、資歷、學歷。」很多人怕碰到菜鳥理專，但Johnny並不擔心年資淺的新手，反而對頻繁換銀行的理專，就算資歷夠深，但他仍是敬謝不敏，「一位積極的菜鳥勝過專業老鳥。」他說，如果菜鳥只是專業不足，無法把商品說清楚，不妨很直接地要求主管或投資顧問一起說明。在他的標準，真正的「好鳥」是在同一家銀行至少要待上十年，才能代表穩定性及能力都已達相當水準。 好的理專學歷不用頂尖，頭銜更非品質保證，甚至借證照賣商品，已是業界公開的祕密，一位好理專的重點是把「服務」當成最基本，不管資產大小、時時追蹤投資商品，在這方面，最簡單的觀察指標就是「問候頻率」。 「如果理專只在重要節日、生日或金融產品到期前的一、兩個月才親切地問候，代表他只想騙你上鉤。」因為好的理專應該在你不買商品、手上沒有錢時也樂於分享投資訊息，甚至要替你追蹤市場變化，提前告知風險。 金融市場變化多端，很難不碰到黑天鵝事件，若不幸碰到市場空頭，「這就是你判斷理專服務態度的最佳時機！」Johnny認為，一名合格的理專在空頭來襲時一定要做到以下四件事：第一，絕對不能避不見面，要在第一時間誠實面對客戶，就算被罵也要撐過去。 其次，要分析市場可能的未來變化，最壞及最好的情況會是什麼，並且明確預期客戶可能會承受多少損失；此外，理專要一併說明公司的立場與態度，不要讓客戶失去信心；最後，就是替客戶重新盤點資產配置，對未來的理財目標與規畫，需要做哪些調整。 買電視、電腦，到市場買菜，都會殺價，但很少人向理專購買投資商品要求折扣，「其實手續費一樣可以殺價。」Johnny強調，很多理專怕客戶殺價，都會用「你是銀行優質客戶」而先略施小惠，給予小折扣，「但這些小惠，其實都是理專的權限，可說統統有獎，一點都不特別。」 方法四 要求手續費折扣 並觀察反應通常Johnny會要求「基金手續費折扣」來測試理專。他說，一般來說，手續費打個七、八折是基本；若要達到四、五折，就要交由主管決策。當然，對於更高竿、常殺價的客戶，理專也會先把費用「報高」，給予較高的打折回饋來應對。 但他也強調，提出這些折扣要求，不是真的要讓理專賺不到錢，「只是測驗他的態度。」如果這位理專一口咬定不可能有所折扣，又或他能在不必報備主管的情況下，自行將手續費打個四折，代表他可能連基本的優惠也不願提供，或者可能先把費用高報，其心態，自然也有一些可議空間了。 Johnny 出生：1964年 現職：中國銀行業顧問 經歷：國際大型銀行分行長 、私人銀行主管 學歷：美國哥倫比亞大學碩士 、柏克萊博士 著作：《誰Ａ走你帳戶裡的錢》 | ||||||
|
||||||
|
Google錄取率只有0.25％，究竟要如何進這家公司？ 人資長告訴你他們的選才方法， 如何把Google打造成「人才複製機」？ 每年Google的應徵者多達一百到三百萬人，錄取率約○．二五％。哈佛大學二○一二年錄取率六．一％，也就是說，錄取Google還要比哈佛難將近二十五倍。○六年前，Google為了找到人才，什麼策略都肯嘗試，因為每每在幾萬人當中，才能找到最適合的一個。 我 們與其他企業一樣進行資歷查核，自動比對應徵者與既有員工的履歷，但也建立起一套應徵者追蹤系統，員工可能被詢問是否認識應徵者，並徵詢意見。我們會將每 位應徵者的相關資訊彙整，製成一份長達五十頁的召募報告，由徵聘委員會審查。徵聘委員會由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成，目的是做到客 觀公正。 我們也與獵人頭公司合作，但他們不了解我們為何要找「通才」而非「專才」，也不懂我們為何偏好聰明、有好奇心的人，不找真正的專 家。在知道我們堅持找到人才後付費，而不像大多數企業預付部分費用，獵人頭公司更是直跺腳。此外，我們要求幾十次面試，淘汰掉九九％以上的應徵者，而且給 的待遇比對方現有薪資更低。 奇奇怪怪的方法我們也試過。○四年，我們在國道旁刊登一則謎題，希望吸引兼具好奇心與企圖心的資訊工程人才解答。解答成功後，進入網站，可以看到第二道謎題，成功答出第二題的人，會看到下頁信函，懇請對方考慮加入Google。 從多角度看人才 結 果，我們一個人也沒找到。看板策略吸引許多媒體報導，導致履歷與詢問如雪片般飛來，召募團隊必須一一處理。大部分人無法連過兩關，而實際面試兩題都答對的 人時，我們還發現個人競賽有好成績的人，未必懂得與團隊合作。我們認為從單一角度認識應徵者，容易流於偏頗，因此在召募過程會多方面考量；但蒐集到的資料 有些其實沒用，成績單最能看出應徵者智商，但到了一○年，內部分析顯示，一個人大學畢業兩、三年後，學歷與工作表現已沒有直接相關，因此除了社會新鮮人之 外，我們已不再要求檢附成績單。 Google成立初期，許多優異的應徵者都是由現任員工推薦，這樣維持了十年，一度有逾半數新進員工都是 推薦而來，效果很好。儘管推薦制度的錄取率是公司平均錄取率的十倍以上，但我們每年還是需要逾三十萬名推薦人選，才跟得上成長腳步。我們收到最多推薦人選 的那年，也不到十萬人。 徵才也是一種實驗 一路下來，我們赫然發現一個現象：精英中的精英其實沒在找工作，他們對現職的環境與待遇很滿意，也難怪Google人沒將他們列入口袋名單，他們當然更不可能主動應徵。 為了避免遺珠之憾，我們重組召募團隊。 過去以去蕪存菁為重點，例如篩選履歷與安排面試等，如今則宛如公司內部的召募公司，目標放在找到一等一的精英，與對方建立好關係。我們研發出一款名為「gHire」的應徵者資料庫，再搭配各種工具篩選並追蹤應徵者，久而久之，成百上千的召募專員大軍得以找到理想人選。 光 看人才的品質還不夠，範圍要更廣、人才要更多元、速度要更快。要把Google打造成「人才複製機」，第一步是讓每個員工都成為召募人員，但一般人對朋友 容易有私心，所以要請客觀公正的一方決定是否錄取。隨著企業逐漸成長，第二步是請人脈最廣的員工協助，花更多時間尋找人才。最後，要有實驗精神。我們知道 登公路廣告看板沒有用，因為我們嘗試過。(本文摘自第四章．孫蓉萍整理) Google超級用人學：讓人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作 守則作者︰拉茲洛．博克（Laszlo Bock）Google現任資深人資長，24歲時到耶魯攻讀MBA，進入麥肯錫工作；31歲時毅然決定轉戰人資領域，希望走出人資新路。2003年離開麥 肯錫後，先進入奇異企業集團，後來在2006年加入Google，擔任人資工作。任職Google期間，Google五度登上《財富》（FORTUNE） 雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。2010年，《人資經理人》頒給他「年度最佳人力資源主管」的榮銜；2014年，他入選「HR十大影響力人 物」，是名單上唯一的人力資源主管。譯者：連育德出版：天下文化出版（2015年8月） | ||||||