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YC、SpaceX和皮克斯告訴你，創業公司CEO在第二階段要做點什麽？

華創資本 2016-12-13 11:35

本文系華創資本（微信ID：chinagrowthcapital）授權i黑馬發布，作者Ali Rowghani。

對於創業公司來說，CEO出局、公司失敗有很多原因，其中重要的一條是：CEO需要從“實幹者”轉變為“公司建設者”，成為“第二階段的CEO”。那麽，他們應該先做些什麽呢？YC合夥人Ali Rowghani給出了他的建議。

成功創業公司的CEO在公司擴展時一般會經歷三個階段：

1.做出一個被使用者所接受並非常喜歡的產品；

2.把自己的公司管理好，以最大限度地發揮產品創造的價值；

3.收獲核心業務的利潤，開發新產品。

我們已經看到許多第一階段的CEO成功轉型到第二階段，但是有更多的CEO還沒有完成這種轉變。作為一名進入第二階段的CEO，需要從“實幹者”轉變為“公司建設者”，這對於大多數創始人來說，是非常困難的，你必須停止做絕大部分基礎性的工作，以便把時間用到更重要的任務上去，而這些任務只有CEO才能做到。

三件CEO不能委派別人去做的事

簡單來說，第二階段創業公司CEO的工作就是委托別人去從事你在第一階段所做的基礎性事務，以節約時間專註於CEO應當去做的三個關鍵性任務：

1、聘請一支管理團隊，並確保他們能夠出色地完成任務

只有CEO可以雇用公司的高級管理層，並確保他們能夠出色地完成任務。CEO可以在面試時聽取他人的反饋與意見，但最終的招聘決策必須由他自己決定，因為這些選擇的後果也是自己應當承擔的。

Y Combinator讓它們孵化的創業者使用“每周里程碑”來管理他們的創業公司，以確保公司在發展過程中能夠進行快速的叠代和進步。CEO應當在長期的目標上對高層提出要求，而不是在每周的小任務上要求他們。

在Y Combinator的創業者們參加培訓

要做到這一點，首先必須為公司和每個行政人員設定合適的季度和年度目標。這也是CEO的工作之一，讓新聘請來的高管適應企業文化。當CEO建立了一支高級管理團隊，並期望新主管們能把精力放在企業文化建設和團隊合作上的時候，應該讓他們先熟悉整個公司的情況，而不是讓剛剛進入公司的他們立即開始做出改變。

當領導團隊聘用完畢時，CEO在這一部分的工作就基本完成了。合格的領導團隊往往具備較高的水平，能獨立進行公司的運作，CEO便可以盡可能少的參與具體事務管理。如果你有50％的時間都花費在雇傭和管理你的高級團隊上，不要感到驚訝， 這個時間的花費是值得的。

2、制定公司的主要目標，並確保公司上下統一思想

CEO不能委派別人去做的第二個任務是制定公司的主要目標以及確保公司上下統一思想。當創業公司只有不到10個員工時，他們工作的地點都在一間辦公室，在這種狀態下CEO做出決策，員工相互交流和確保思想上的一致性很容易做到。

但是，當員工人數逐漸增多，員工在不同的辦公區域辦公，背景和職能（例如銷售，財務等）越來越複雜，確保工作上的一致性會變得更加困難。團隊不再能直接參與決策，CEO不會參與面試，不可能見到公司中的每一個人，甚至不能參加員工的入職培訓。

以一個形象的比喻來說，作為第一階段的CEO，你是一艘船上的劃槳者。但在第二階段的啟動過程中，你的工作是定義這艘船航行的目的，設置船的方向，並測算更多劃船者的頻率和動能。在業務方面，CEO的工作是定義任務（目的），戰略（方向）和指標（速度和績效），這三個要素提供了一個成長中的公司需要能夠執行的基本背景。

怎樣才算做到公司內部的思想統一？SpaceX一位制造車間的員工是這樣描述自己的工作的，他說，“SpaceX的使命是殖民火星。為了殖民火星，我們需要建造可循環使用的火箭，不然人類往返火星的成本將是特別高的。我的工作是幫助設計轉向系統，使我們的火箭能安全地在地球上著陸。要知道我們的工作做得好不好，只需看我們的火箭在發射後能否在大西洋的平臺上順利著陸。”

SpaceX的工程師在工作中

這名員工本可以簡潔明了地說他正在建造一個用於火箭著陸的轉向系統。相反，他卻敘述了公司的整個任務的框架。這體現了公司員工思想上的一致性。

大多數處於階段二的CEO很難以一種清晰、簡單和鼓舞人心的方式為自己的公司定義任務，戰略和指標。而且，當他們坐下來做這些事時發現，這些任務比自己想象的更難。下圖說明了CEO們手頭的任務：

↓↓↓

從上圖可以看到，最頂點代表在公司里工作時的最高目標是什麽，即中心任務；這個任務可分為兩部分，一部分為產品戰略，另一部分為市場營銷策略（為了完成我們的任務應選擇怎樣的產品戰略和市場營銷策略）；最後一部分是公司應選擇一個度量體系，這個體系能衡量公司最終是成功的還是失敗的。

一名合格的CEO應當每年至少重新審視一次產品策略和市場營銷策略，以確保這些策略保持一定的相關性和正確性。無論選擇什麽方法，一個簡單的做法似乎總是有幫助：寫下來。

根據成熟公司的經驗，在開發和溝通戰略方面最有效的首席執行官需要花費大量時間寫出自己的長期戰略。雖然不需要像亞馬遜的Jeff Bezos和他的團隊那樣，每次開的戰略會議需要長達6頁的備忘錄。但是，長篇幅地撰寫任務框架確實將有助於更全面地了解自己的想法。

一旦為自己的創業公司寫下了一份標準性文件，並得到了高層和其他關鍵員工的反饋，CEO必須開始定期與大家溝通。指望員工自己消化這些戰略幾乎是不可能的，除非你不斷地與他們溝通。真正厲害的員工不僅僅是看他們能否重複你做過的事情，而是他們是否可以根據你提供的信息在你缺席時作出正確的決定。

3. 培育企業文化

企業文化從第二位員工加入創業公司之日起就開始形成，創始人和早期員工在創業初期相處的模式，為可持續多年的文化氛圍提供了重要保證。

但與上面列出的其他任務不同，培育良好的企業文化並不只是CEO一個人的工作，這是每個人的責任。因此，應當鼓勵創始人和早期雇員共同努力， 寫出一套讓每個人都感覺真實有效的價值觀和行為規範。為了企業文化的自我實施，價值觀必須與公司過去的行為方式產生共鳴。這會讓員工覺得真實可信，不會覺得不自然。

馳騁動畫業的皮克斯認為自己一個關鍵企業價值是“故事優先”，聯合創始人Ed Catmull說，皮克斯的員工們是公司最重要的資產。這些人發自內心地擁護企業的價值觀，因為皮克斯的價值觀真實地代表了公司的行為方式。

這最可以從1999年《玩具總動員2》的制作說起，在預定發布日期七個月之前，皮克斯的創意領導層認為《玩具總動員2》沒有達到預想的狀態。而此時迪士尼（皮克斯當時的分銷合作夥伴）認為已經花了3 - 4年制作這部動畫電影，這個時候重新開始制作太晚了，應該讓電影按時上映。但皮克斯拒絕了，而是決定從頭開始重寫故事。當時工作室的整個團隊幾乎處於崩潰的邊緣，但最終仍然按時完成了新版本的《玩具總動員2》，這部電影最終取得了巨大的成功。當它完成後，執行團隊采取了關閉工作室兩個月的措施，讓大家從緊張的狀態中得以恢複。

Ed Catmull稱這是皮克斯歷史上最緊張和最重要的時期：“《玩具總動員2》定義了我們，我們要向自己證明，我們發布的每一部電影永遠應該是讓我們能為之驕傲的。我們還意識到，如果我們要求員工做出這樣的犧牲，我們就必須照顧好他們。”

皮克斯三位創始人：Ed Catmull（左）、Steve Jobs（中）與John A. Lasseter（右）

在皮克斯當年的一次管理會議上，喬布斯曾經說過：“當我處於事業最佳狀態的時候，我的50％的時間是事先未確定的。這段時間我用來思考，與人交談，或是讓我的好奇心四處漫遊。這是我能夠產生創造性思維的時刻。沒有這個空閑時間，我永遠不能讓公司保持領先狀態。想要領導好一個公司，你總是要多走兩步。”

能有很多事先未安排的能夠用來思考的時間，或許是第二階段CEO的最明顯的成功跡象。它表明你擁有一支強大的領導團隊，能夠將日常活動委托給他們，並已經確定了公司的任務、戰略和指標，足以讓公司在沒有你的日常參與的情況下有效地運作。這樣你將擁有大量寶貴的時間，來思考和計劃公司的未來。