|
||||||
|
台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：二○一一年，企業在管理方面最重要的議題是什麼？ 首先隨著新興經濟體的成長，引發東西方管理哲學差異的探討，將是持續發展的趨勢。東西方在管理行為上，哪些重要的假設是需要重設的？ 挑戰一 東西方管理差異加大 國際管理學會準主席陳明哲（以下簡稱陳）：下一波管理最大的主軸，可以回到中西文化差異。中國的哲學基礎都是強調「相對」，西方則強調「絕對」。 我們講「仁者，人也。」人，事實上不存在，除非是講兩個人，這與西方講「I」，將「我」大寫，完全不一樣。我們的分析單位一向就是「人我」，「大學之道， 在明明德，在親民，」明明德是講自己，親民是講對方；《孫子》「知己知彼，百戰不殆，」己是講自己，彼是講人，都是「人我」，是一個相對的觀念。 台灣大學管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：這個文化DNA的不同，使得管理的假設不同？ 陳：西方會強調「最佳管理範例」的混合運用，相信我有一個最好的制度，放諸世界皆準。 西方重視法治，表現在企業上就是制度；我們則以人治為主，講情理法，所以常因人而設位置，甚至因人而調整策略或組織結構。 挑戰二 人治組織面臨考驗 湯：西方不管資本、人力或訊息市場，都非常有效率；可是，在東方，這些都不完全存在！因此必須找信任的人，否則他做壞事跑掉，法律上沒辦法保護我。結果， 可信任的人太少，老闆不一定找得到要的人；被找的人也不一定敢過來，我來被騙怎麼辦？勞雇雙方反而都有道德風險疑慮。接著，老闆為什麼強勢領導，沒有辦法 啊，我需要做決策，但屬下都是從小到大不做決策的人，只有老闆想。 李：你剛才說的，我可以用另外一套邏輯去辯論：為什麼會變成人治？因為老闆為了決策速度快，昨天說的今天可以改，當老闆會破壞制度，大家就知道，這制度是參考用的。我今天做了制度要求做的事情，恐怕明天就是錯的。 所以部屬在心態上乾脆等待，傾向不做決策，或探詢老闆決策意向，他的行為就變成，不犯錯，搞不好才是老闆喜歡的，忠誠度跟能力在這地方開始替換。 西方的管理思想告訴我們，組織是一個遂行策略的執行架構，你用這個架構來規範成員的行為，但我們常是人駕馭在組織架構之上。 挑戰三 老闆更需要專業典範 陳：這樣下去，會惡性循環，最後讓人才養成出問題。 我真的強調，不只是專業經理人，企業主其實也需要專業典範，才有辦法解決華人企業的領導層所面臨到的挑戰。這種典範，某種程度是一種專業守則，就是自我約束的能力。 中國人講「君君、臣臣，」意思是，領導人扮好他的角色，「君使臣以禮，」臣才會「事君以忠，」這是相對的觀念。用在企業上，不能你既是創辦人又是企業主又是執行長，就可以為所欲為，你還是要有專業準則。如果「君不君」的話，臣也可以不臣。 李：你覺得新的典範會跑出來嗎？在這麼強的組織與行為慣性之下……？ 湯：在美國，你違反專業準則，董事會可以把你換掉，台灣沒有啊，老闆就是老闆，都換不掉，所以講專業準則沒有用？ 陳：我還是比較樂觀。 湯：我是老闆，公司是我的，你憑什麼講話？為什麼會強勢領導，「家族企業」可能是關鍵。 挑戰四 家族企業用人改變 陳：現在問題出來了，講家族企業（family business），我覺得在東方或是華人，事實上是企業家族（business family），重點是「家」，用家的邏輯來經營企業。 李：家的概念有正面與反面。正面在於，公司裡你就分外人、內人和自己人三層，這對員工也是一種無形的認可（recognition），當我從外人變內人， 內人變自己人的時候，就算沒給他職銜，他也很爽。他知道老闆今天罵他，是把他當自己人。即使這樣的員工能力不足，老闆也未必會讓他離開，頂多放個不重要的 位置便是，反正家裡面還有飯吃，多養一個人沒關係，等到需要的時候他就有用了，這樣我的選擇會比較多一點。 這當中的差別要回到東西方對老闆角色的認知。如果認為老闆只是個角色，他權力就有一定範圍；如果認為老闆是遊戲規則設置者，老闆的概念就是鋪天蓋地的。 湯：這有什麼改的急迫性？家族企業不好嗎？ 李：家族企業不是問題，而是人才的發展才是。如果成為「自己人」的邏輯不透明，你要怎麼能夠有足夠數量、能幹的「自己人」去幫你成長事業？我想家族企業要改變的是，如何在專業與信任間取得平衡。 陳：這問題就牽扯到你企業可做多大？如果要走出去，光走到大陸你就沒辦法這樣走了。我常納悶，台灣企業為什麼到大陸這麼久，核心幹部還是台幹，西方（企 業）某種程度在地化更落實。我覺得台灣企業已到了一個發展瓶頸，當中國再崛起，台灣企業它要在全球企業的生態體系扮演什麼角色？這是策略思維上的大問題。 李：後ECFA（兩岸經濟架構合作協議）時代，人才是驅使大家急著改變的力量。當中國不再是世界工廠，而是世界矚目的市場時，你開始要走到幅員比以前更大、據點更分散的市場。所以接下來的考驗是，你有多少（人才）牌可以放外頭去？也需要開始考慮怎麼用當地的人才。 陳：你看《水滸傳》，中國人講「得天下」要兵多將廣。許多台灣或華人企業，兵很多，但沒有將或將不夠廣。兵多將廣需要培養，培養方式不是你告訴他所有事情。為什麼有辦法「將在外，君命有所不受」呢？就是因為授權。 挑戰五 簡單化管理挑戰加劇 李：這牽扯到下一個組織管理的問題，那就是我們的企業傾向把管理簡單化，或甚至低估管理的重要性。因為簡單比較好執行，管理成本相對比較低，所以我們重 SOP（標準作業程序）、重流程，最好人的腦袋要判斷的東西盡量少一點。這樣某種程度也可說是專業分工，上面幾個大腦袋做策略、長期、方向性的事情，下頭 的人則分工做精密的執行。動物世界螞蟻、蜜蜂，也都是這種結構，一堆工蜂、工蟻執行工作與戰鬥。 西方訓練經理人，比較清楚定義不同階層經理人的角色與職責，訓練經理人在面對複雜與不確定，依循策略方向平衡長期與短期需求，同時發展管理能力與接班梯隊。 國內企業以前因為有股票分紅的誘因，無形中，強烈的創業精神取代了管理能力的發展需求，「我不用管你，因為你也是老闆。」但當分紅費用化之後，原有的強力金錢誘因不見了，過度簡化管理或管理成熟度不夠的公司，管理能力極可能變成成長的限制條件。 陳：回到決策、策略思維，複雜還是要回到簡單。舉個例，我有個做美國上市公司CEO的學生，他有一個很簡單的管理原則叫「三四五」，就是雇三個人、付四個人的薪水、得到五個人的生產力，他就用這個一招闖遍天下。 這觀念講起來很簡單，用起來很難。為什麼？第一，你去哪裡找這三個人，值得付四個人的薪水？你付他們四個人的薪水，公司其他員工，會怎麼想這件事情？你怎麼保證他們一定有五個人的生產力？萬一三個人走了一個，怎麼辦？ 李：相對於「三四五」，台商則變成雇兩人，做三人的事，給他們一點五人的薪水，然後跟你分公司創造的財富，而這財富是股票市場給的。 陳：（笑）我講的是「簡單」的概念。但你若要永遠持續，就必須有一大批人可抵得上、隨時補上這三人的缺，又是複雜的一個管理機制。 挑戰六 打破接班成長限制 李：這是說，其實看起來好像複雜的管理，中間是有很簡單的規則，這規則是可複製的，只是要複製得深。簡單化管理的公司，多數部屬沒被訓練要求做複雜多元的思考，直到他坐上跨功能管理的位子時，才發現SOP不管用。所以，管理能力的發展與繼承接班便成為成長的關鍵。 陳：這是很大的議題。我遇過一個香港企業家，才三十八歲，他後面跟了一位六十五歲的老人。老人說，我跟了他父親一輩子，他父親臨終時叫我照顧他，去抗拒阿姨、叔叔什麼的。中國人講託孤，我真的看到。 其實華人體系下，繼承一方面是兩代之間的，另方面是整個經營團隊的，不管是專業團隊，或是這些家臣，「繼承」這議題在這兩個層面同等重要。 李：所以你預期華人企業，繼承的問題會分成兩層，不是這一層會跑到那一層去。CEO的繼承，也不會像西方一樣，董事會會創造一個流程，從專業經理人裡面去挑一個適合的？ 陳：因此華人企業繼承難度和複雜度更高。 李：這種繼承方式，對經理人來講，怎麼做都不可能當老闆，他可能就斷了一條路……。 陳：對，這其實會是負面的誘因，很清楚的。 李：這樣（華人）企業成長限制會比西方大。 陳：對，這會限制住，但某種程度也就是因為有家的觀念，有更強的承諾。雖然這裡面也有負面風險，但我們講光宗耀祖，至少我要榮耀我這個家族的名聲吧。 湯：所以台灣是不是能走出另外一種家族企業或企業家族的管理模式？ 陳：這是長期議題，也是終極目標或理想。人才國際化會是個抗衡力量，一個台灣企業的專業經理人，如果這邊沒機會，他可能就到對岸去。 挑戰七 個人與組織再學習 李：現在問題變成，以老闆為主的結構下，怎麼改變？ 陳：最後還是回到個人與組織的學習策略。這對老闆很難，不管從組織或個人來講，就是過去成功的因素，現在要把它放棄掉再大破大立，這不容易。 台灣現在對兩岸只考慮ECFA，但更大的盲點是怎麼用全球角度看台灣與兩岸。因為中國是現在全球競爭最厲害的市場，不要以為台商在大陸一定有優勢。 李：形成自己的管理典範成了很重要的挑戰？ 陳：我拉回文化層面，某種程度我們有文化雙融（ambiculture）這個觀念。目前來講，我們還是處於第一個階段，就是想辦法把西方好的東西加進來，所有的管理，感覺上好像和西方沒有差別，但是真正有沒有融合？其實是一個大問號。 西方思想比較是「贏者全拿」的「零和遊戲」，但中國傳統比較是stakeholder（利益關係人）的思維，不會把自己的意志直接加諸在別人身上，是我所 謂的「王道」。 其實現在西方也開始思考、檢討，因後金融危機時期，他們面臨很多挑戰。在交流的過程中，我們怎麼把好的保留下來？其實還是一念之間。 【延伸閱讀】 湯明哲：老闆為什麼強勢領導，我需要做決策，但屬下們想不出來，只有老闆想。 陳明哲：兵多將廣要培養，但不是告訴他所有事。能夠「將在外，君命有所不受」，就是因為授權。 李吉仁：華人企業的繼承方式，對經理人來講，怎麼做都不可能當老闆，他可能就斷了一條路。 |
||||||