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7年不賺錢,創始人倒貼數千萬,“不務正業”的公司如何實現逆襲?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1025/159407.shtml

7年不賺錢,創始人倒貼數千萬,“不務正業”的公司如何實現逆襲?
周路平 周路平

7年不賺錢,創始人倒貼數千萬,“不務正業”的公司如何實現逆襲?

“從來很富有,總是很缺錢”

文丨周路平

幾乎所有初次聽到這個事情的人都很驚訝:一家年交易額150億的賣票軟件,開始做專車,組飯局,紅酒和大米。所有人的第一反應都是“不務正業”。

“我們做所有事情都是在為同一類用戶,用同一種方法規劃不同的服務和產品,從這個角度來講,我們是很專註的,一點都不分散。” 航班管家CEO王江已經對這樣的質疑習以為常,他已經年過40,既是航班管家的服務提供者,也是消費者。這家成立7年還未掙錢的公司一直在堅持著自己的道路。

票務起家,賣貨掙錢

如果把時間撥回到2009年,沒有人會想到航班管家會是現在的模樣。人們熟知的王江(外號“連長”)已經賣完了早前經營的公司,完成了財富的原始積累,準備移民澳洲。他來北京參加會議時,卻被李黎軍說服留在了北京,進入剛組建的航班管家擔任CEO,開始了一段新的創業旅程。

彼時,移動互聯網的概念還是個新鮮玩意,航班管家當時的目的很單純,做一個手機端的應用,為商旅用戶提供航班查詢和延誤提醒等功能。在移動互聯網早期,這種工具類的應用廣受歡迎,上線第二年便從7萬用戶增長到100萬,不費一槍一彈。也因為開發早,航班管家很快得到了蘋果應用商店的官方推薦。

2014年底,航班管家推出“夥力”系列品牌,大力發展場景電商業務。於是乎,人們看到了一個做票務查詢和交易的公司,開始大張旗鼓地賣大米、開專車、組飯局、搞旅遊。在強調垂直細分的當下,航班管家的做法看上去雜亂無章。其內在的邏輯是圍繞出行的人群構建新的消費場景,提供深度服務,這被稱為“場景電商”。

航班管家的做法與消費升級的到來息息相關。以前消費者找便宜貨,講究價格,現在開始追求價格適中有品質的東西。“這一幫中產階級本來就是我們的用戶,我們又有向他銷售的場景。”航班管家COO易兵說,如果我們像像淘寶或者京東一樣賣貨,幾乎看不到任何機會,未來是場景電商的時代。

7年時間,航班管家已經通過航班和高鐵票務交易積累了一大批商旅用戶,飛機和高鐵偏高的價格像一個大過濾器,留存的用戶有消費能力和意願,追求生活品質。把價格適中且有品質的商品放入出行場景中,這一點讓王江看到了希望。

王江常掛在口頭的是德州扒雞的成功案例。德州扒雞因為基於火車場景的叫賣讓全國人民熟知。當乘坐火車經過德州時,列車員會及時向乘客推薦德州扒雞,可以填寫地址直接郵寄到家。這種消費場景的營造成功打造了德州扒雞的品牌。

這個場景被航班管家直接借用,放到了汽車上,解決商務人士出門回家帶禮品的問題。航班管家把當地的特色禮品放在專車後備箱里,用戶在往來機場的路上,任何時間和地點,只要想起這件事情就可以下單購買。

這是一次從賣票到賣貨的轉變,模式很清楚,至於賣什麽則費了一翻功夫。航班管家為場景電商制定了幾個標準,首先必須是快銷品,其次是在快銷品里增長最快的品類,最後是增長最快的品類里,帶有品質生活的標簽。咖啡是,優質大米是,紅酒也是。

王江的一個判斷是,消費升級的這部分人,消費欲望和消費能力在迅速增長,他們越來越願意把錢花在那些看起來可有可無的東西。

在未來十年,中國的咖啡與紅酒消費量會出現巨量的增長。依據來自西方發達社會的生活對比,他認為中國人的生活消費一直在對照西方,美國人吃什麽喝什麽,歐洲人吃什麽喝什麽,我們就要吃什麽喝什麽。

“住大的房子,喝好的紅酒,喝咖啡……”王江用手在眼前比劃著,仿佛眼前就有他所描繪的一切。而他所說的這些東西開始越來越具有儀式感。

選品的邏輯

咖啡最先進入王江的商業實踐。

他把原來消費者圍繞咖啡館消費的場景,變成了咖啡圍著人轉,這是新的場景創新。不再需要找人流量最大的街角,而是找辦公室人群最集中的地方,圍繞他們建立咖啡生產車間,半小時內送達。

這不是一個拍腦袋的決定,王江為了證實咖啡可行,專門跑到星巴克、costa、太平洋等品牌咖啡店實地觀察。當時最簡單的方式是數人頭,觀察進店的都是什麽樣的人。一個偶然的發現是,咖啡外帶的消費者越來越多,白領越是集中的地方,情況愈是如此。

王江跑到國貿、金融街,發現有超過一半的顧客拿了一杯咖啡就走。甚至時間點的不同也會影響這種情況,午餐後的時間,外帶的現象明顯更多。跑到美國,情形也類似。

王江最後得出結論:單獨成立團隊,做一個外送的咖啡——連咖啡。既然咖啡的消費場景相當大一部分集中在辦公室,幹脆直接送到辦公室。

考慮到自身沒有品牌和影響力,連咖啡前期都是送星巴克等品牌咖啡,每單向顧客收取5元的配送費,保證半個小時內送到,類似於“閃送”。

當單日訂單突破數萬單時,連咖啡露出了他的野心。2015年5月,連咖啡推出了自營品牌Coffee Box,淡化星巴克的咖啡,在北上廣送自己的品牌咖啡。一年後,連咖啡完成了B輪5000萬元融資。

當然,Coffee Box自主品牌的成長付出了相應的成本,訂單量出現明顯的回落。剛開始用戶買一杯星巴克,送一杯Coffee Box,到後期買Coffee Box給予更多的優惠。經過長時間的經營轉化,如今連咖啡在北上廣完全不送其它品牌咖啡,只送Coffee Box。

連咖啡的車間覆蓋方圓1.5公里,目前已經在北上廣的核心商圈覆蓋了60家咖啡車間,每天超過一萬杯咖啡被售出。下一步將開通深圳加快擴張步伐。

從送星巴克到後來送自己的品牌,這件事情被一步一步走通。做咖啡的成功經驗也被王江移植到紅酒領域,未來的航班管家將圍繞出行場景和中產的消費增加越來越多的業務,紅酒、書籍等等最終都會出現。

航班管家進入專車市場在遵循著同樣的邏輯。在“夥力專車”推出之前,航班管家早已經接入了易到用車的服務。易到的缺點是一個大的平臺,沒有細分到機場和高鐵人群。

航班管家的所有服務都基於場景發生了變化,也就意味著在接送站這個細分領域誕生出一個新的專車品牌,把各項細節優化,包括飛機正點還是晚點,從哪一個口出站等等。航班管家用九個月時間把夥力專車做到一天一萬單。

前段時間,航班管家與滴滴出行談合作,王江告訴他們,你們是平臺公司,我們是品牌公司,服務一類人,滿足他們在特定場景的需求,而不是所有需求。

然而無論是專車還是咖啡紅酒,幾乎每一個細分領域都面臨著巨大的競爭和挑戰。“So what ?”王江雙手一攤,他反而認為市場競爭激烈說明市場足夠龐大,值得去做。未來,圍繞出行的消費升級都可能看到航班管家的身影。

盈利模式之困

工具不掙錢,這是一個尷尬的現實。盡管航班管家的日活躍用戶高達600萬,2015年的交易額達150億元,但在賣票上收入只有4000萬元。

賺錢一直不是航班管家的強項。

航班管家從2013年底才開始全力轉型,從信息服務延伸到票務交易,而在涉足交易之前,航班管家幾乎沒有收入,全靠投資人的錢活著。

王江曾把自己和公司的處境形容為“從來很富有,總是很缺錢”。王江有足夠的資產,曾以410萬美元的價格賣掉早期創辦的公司,之後成功投資了王興的美團、俞永福的UC等企業,早已經實現了財務自由。但航班管家一直處在花錢和缺錢的狀態。

航班管家創新業務的負責人張光明在加入航班管家之前曾經營著一家公司,已經掛牌新三板。這家企業在很早的時候一年就能掙幾千萬,而航班管家一直賠錢。每次幾人一塊吃飯,各自都會談論拿了多少利潤,明年在哪里上市等諸如此類的話題。當這些問題拋給王江,王江說航班管家不賺錢、賠錢。準備怎麽賺錢呢?不知道。

當年C輪融資時,因為盈利模式不清晰,不被投資人看好,已經三四年沒有拿融資的航班管家最後硬是靠著王江與李黎軍自掏腰包的數千萬元堅持下來。

“我們從2009年開始,基本上每年都是這樣。連長所帶給人的感覺是這樣,你說商業模式,他還沒想清楚,沒有設計商業模式,我先把第一步做好,先把用戶體驗做好,把用戶發展做起來,把服務做好,商業模式自然就有了。”張光明說。

航班管家幾乎是在移動互聯網剛進入中國時同步出現,很多人佩服這份眼光。但另一方面,它也在後來的爆發期受到巨頭強大資本的擠壓。 

2012年前後,移動互聯網開始火了,包括攜程、去哪兒幾家大的OTA網站在拼命往移動互聯網轉型,大量的錢湧入市場,紛紛補貼用戶搶占票務交易份額。

航班管家出現猶豫,盡管進入時間早,但航班管家並沒有重金砸向票務交易的打算。 “確實大家都不懂,我們剛做的時候大家都不懂。”航班管家COO易兵說,“沒有想好之前,我可能先看看再說。”

當時的航班管家活得不差,A輪和B輪共2000萬美金剛入賬,夠吃幾年,完全不到生死存亡的階段。只不過那個時間,沒有人清楚革命要向何方。

王江曾向《財經天下周刊》直言,雖然當時拿了經緯創投和Greylock的1500萬美元,“但是不敢花,因為知道這錢花出去就當炮灰了。”

最終,航班管家采取的是相對保守的策略:把工具做好,不斷優化用戶體驗。這是典型的技術男風格。“這個產品能夠給用戶帶來價值,賺錢不賺錢先不管它。你做大了,給用戶帶來價值,那你肯定就會賺錢,這是很簡單的一個道理。” 

王江發現,機票代理和銷售已經過了黃金時代,掙不到錢,但靠機票銷售可以拿到很多消費用戶。

“不能只做工具,做交易用戶和消費用戶才是有價值的。”易兵回憶,航班管家真正回過神來已經到了2012年底。當時一個樸實的想法是,將來一定要從交易賺錢,光有信息,既構成不了商業模式,也積累不了有效用戶,而機票和火車票也是他們最為熟悉的領域。

2012年12月底,航班管家上線機票的支付功能,艱難地賣出了第一張飛機票;次年4月,高鐵管家開始了火車票的交易支付功能。經過三年的發展,航班管家的年交易額已經突破了150億元,盡管進入較晚,也獲得了比較不錯的市場份額。

“我們現在場景電商做起來,收入就會很快。”易兵並不擔心收入的問題,電商收入占了總收入的四分之一。根據他的預測,今年航班管家的營收達到1.5億元,明年至少3-5個億。

創始人基因

“我覺得每個公司都是這樣,沒有什麽特別奇怪的”,“我覺得這都沒什麽特別好講的”,“還行吧,就是基礎的東西”這些是采訪過程中王江在評價自己公司時多次使用的評語。他拒絕一切浮誇和溢美之詞,也很少順著記者的思路走,他甚至會很直接地告訴對方他的感受。

他也沒什麽架子,接受創業家&i黑馬的采訪之前順手拿來一袋同事的喜糖,散發給大家。他還規定公司內部沒有上下級之分,所有人都稱呼他“連長”,開會不能超過40分鐘,全公司不定kpi。

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他喜歡藝術,有生活情調,在辦公室吃盒飯,都要鋪上桌布,倒上紅酒。甚至周末可以帶孩子出國過個生日。

王江與航班管家最初的那位創始人李黎軍有個共同愛好,都喜歡美食與美酒。當初航班管家在做工具還是交易的問題上一度爭執不下時,一群合夥人大腿一拍,放下問題,喝酒吃飯。“說白了年紀都比較大了。”

易兵說,航班管家的合夥人都是70後,年齡擺在那里,吵不起來。當初王江還定下一個原則,實在討論不下去的問題,兩邊意見都總結出來,選樂觀的那個。所有人表示同意。

但他自認為不善於反思,很少回顧成功與失敗。“坐而論道是我特別不擅長的,你讓我反思戰略,我跟你說也是胡說。” 

不久前,一位做外賣O2O的創業者專門跑來向王江討教,他的公司已經難以為繼。創業者訴苦,當年最不該做的就是為訂單去燒錢,燒到最後把錢給燒完了,機會也燒沒了。

“說這個話毫無意義,棋都結束了,你還在說剛才那步臭棋怎麽樣。” 王江當場反駁,站在後面回顧過去,往往能做出一個貌似清醒的決定。

但燒錢做訂單才能有資金進來,才能把規模做大,當時沒有人冷靜地說我們不應該這麽幹。“因為冷靜的人根本拿不到錢就下場了,不冷靜的人才是後面離場的。”

王江生性耿直,不喜歡拐彎抹角,他也曾遭遇這位創業者一樣的困擾,但區別在於,王江有錢,有堅持下去的信念。“你說誰比誰英明?就是最後那一口氣,我撐住了,別人沒撐住。”在他的眼中,所有的戰略和戰術在錢和信念面前都顯得極其脆弱。

創始人的性格特點往往決定了一家公司的長相。

王江是早年成功過一次的互聯網人,最早的商業訓練可以追隨到15年前。第一波互聯網泡沫剛剛破滅,不到30歲的王江創辦了第一家做手機遊戲的公司——巖漿數碼。

這是一個低買高賣的生意。巖漿數碼以40個人的規模,每月生產五六款基於Java的單機遊戲,這個效率達到了行業最快水準。當時的遊戲銷售走的是貨架模式,中國移動經營了一個叫百寶箱的遊戲貨架。

巖漿數碼成了貨架的產品提供商,定期把遊戲上架,銷售額的15%歸中國移動,剩下的歸開發者。生產的遊戲越多,利潤越可觀,高效率也讓巖漿數碼在後來賣出了好價錢。2005年12月30日,納斯達克上市公司華友世紀宣布,以410萬美元的價格全資收購巖漿數碼。

這並不意味著他會相信互聯網的創富神話——以前的人們認為十個人能夠改變世界。他的創業經歷告訴他,無論是互聯網還是傳統行業,最後大家都是做生意,做生意的核心是低買高賣。

這也是在後來做航班管家時,王江一度有做一個非常純粹的互聯網公司的想法:流量和規模才是最重要的,賺錢這事不重要,甚至認為有收入是個恥辱的事情。這種想法在當時大行其道,也使得王江一直專註於用戶體驗,而沒有花時間去研究如何賺錢。

當初他們給航班管家定的原則是不介入交易,只做信息查詢工具。這是一個有趣的選擇,航班管家不介入交易,一方面是因為交易方式和工具還不完善,另一方面是為了體現平臺公正,方便與外部合作。所以在早期,航班管家的流量全部導給了攜程之類的OTA網站。

“什麽事情值得做,再去想什麽事情適合自己做。”這是王江的做事風格。譬如他認為航班查詢軟件不能靠賣保險掙錢,所以在最艱難的時候,航班管家也沒有通過賣保險掙錢,盡管這是票務軟件的通行做法。

但王江堅持認為這不是他們應該做的事,也不值得做。“確實把公司變成一個盈利的公司挺容易的,這個意義不大,沒意思。”他不覺得這是創始人腦子里應該想的東西,僅僅做這個事情,還不如不幹。

“不是說為了賺錢、融資、上市等等,這些在我們這都根本提不上字典。”張光明說,他們所追求的是符合理念的東西,在他們看來,航班管家將是他們做的最後一個公司,成與不成都在這里。

“我們希望做一個大一點的事情,更有意義的事情,不要著急變成一個只是小的創業公司,然後賺錢了把它賣掉或者上市。” 

或許這也是王江願意在航班管家7年未能盈利依然堅持的原因。至少在他看來,圍繞高凈值的商旅人群做場景電商是一件無人敢做但又無比正確的事。

航班管家 創業
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匿名用戶
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年不 賺錢 創始人 創始 倒貼 數千 不務 正業 公司 如何 實現 逆襲
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