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全球近四成電腦開機都靠它

2011-1-24  TCW




在一個冷門行業中苦守九年,一家資本額只有三億多元的台灣小公司,終於在二○一○年熬出頭。

這 家公司叫做系微,主要的產品BIOS(Basic Input∕Output System,通稱韌體),做為PC與筆記型電腦(NB)中連接作業系統與硬體設備的必備橋樑,肩負著啟動電腦、決定開機速度快慢的重任。因為既非硬體也 非軟體,屬於利基市場,冷門到全世界只有三家公司在做,除了系微之外,另外兩家是美國大廠:鳳凰軟體(Phoenix Technologies)與安邁科技(American Megatrends)。

產業本身就屬冷僻,加上市場長期被鳳凰與安邁所占據,兩者分別在NB與PC中高達九成的市占率,讓系微只能在夾縫中苦苦掙扎。

台灣獨缺! 遇金融海嘯,營收仍飆漲

但 最近三年,情況卻出現改變。先是營收與獲利屢創新高,在金融海嘯之下,竟然連兩年飆出五○%以上的跳躍式成長,從二○○七年到二○一○年,系微的營收上漲 了二‧五倍,達到九億零一百萬元的規模。在NB BIOS領域的全球市占率也大幅提升,從一○%左右上升到近四○%,等於與兩大美廠三分天下、鼎足而立。

不僅如此,二○一○年《富比世》(Forbes)雜誌在一萬三千家公司中,選出「亞洲二○○家最佳中小企業」(Asia's 200 Best Under a Billion),系微赫然在列,同被選中的還有洋華、揚智、立錡等公司。

在冷門領域闖出一片天,「其實是有點誤打誤撞,」系微董事長王志高笑著說。 時間回到十三年前,王志高是專營電子零件代理分銷的倍微科技董事長兼創辦人。當時搭上台灣科技產業成長列車的倍微,業績連年增長,王志高沒有自滿,反而尋找可以自創品牌的產品與機會。

他注意到,廣達、仁寶等PC代工大廠,因為缺乏BIOS技術,不是得花大錢自己養,就是找鳳凰等美商代工,恰巧美國一家BIOS大廠系騰(SystemSoft)因為財務不佳尋求出售,他見機不可失,以兩百萬美元(約合新台幣六千萬元)價格買下。

王志高的算盤是,台灣擁有完整的PC硬體代工產業鏈,獨缺這一塊,而且BIOS毛利率高達九成,只要能搶到一○%以上市占率,大概都穩賺不賠。最棒的是,系微在二○○○年還爭取到英特爾入股二○%的支持,前景看好。

打規格戰! 趁龍頭失策,早兩年竄出

「沒想到,進去之後才發現根本不是那麼一回事,」他苦笑說。

第一個困難是規格的制定權。一位國內代工大廠的軟體總監指出,BIOS是一個易守難攻的產業,門檻極高,一旦讓先進者掌握了規格優勢,後進者很難與之匹敵。

創業前八年,他一直在小賺與小賠中浮沉。

美商啃惠普(HP)、戴爾(Dell)等大肉,他只能撿一些國內廠商不要的雞肋,勉強維持著基本的營收。「頭已經洗了,還是得等沖水,」王志高苦笑。他一邊做,一邊調整體質,等待英特爾取回規格的主導權。

耐 心抱緊龍頭大腿六年,果然讓他獲得甜美果實,二○○六年,英特爾召開一次規格制定大會,超微(AMD)、惠普、戴爾、IBM等大廠全數到齊,BIOS市場 從此改朝換代,成了英特爾的天下。原本的老大鳳凰軟體,卻因為過度自信,沒有在第一時間加入英特爾陣營,足足晚了兩年,就這樣給了系微竄起的機會。 「他們的確搶得先機,」鳳凰科技大中華區總經理吳惠瑜坦言。

打人才戰! 人力多一倍,客服占優勢

但光是取得規格制定權還不夠,下一步,是人才戰爭。

「這一行最難的是找尋人才,」吳惠瑜指出,BIOS因為兼具了軟體與硬體兩種特性,工程師也必須擁有「雙E」(Electronic Engineer,電子工程)背景,而且還得懂得特殊的程式語言,養成極為困難。「全台灣能做BIOS的大概不到一千人,」吳惠瑜說。

初 跨入BIOS領域,技術與產品穩定度無法與三十年以上經驗的鳳凰軟體相比。但王志高卻很聰明的建立了一套培育系統來打人海戰術,他不限經驗,大量啟用剛畢 業的新鮮人,把一張張白紙塗成能橫跨軟硬體知識的人才。「這讓它在客戶服務上占盡優勢,」吳惠瑜說。系微的工程師高達四百人,是鳳凰與安邁的兩倍,只要產 品有問題,馬上就能用充裕人力前往修正服務。

不過,經歷連三年成長後,系微要面對的,是總體市場環境的轉變。仕橙3G教室技術總監陳俊宏指 出,當前趨勢已從PC轉向平板與智慧型手機裝置,就連微軟(Microsoft)也在近日聲稱支援不需要用到BIOS的ARM系統,顯示英特爾呼風喚雨的 絕對主導地位出現鬆動,「BIOS很可能變成夕陽產業。」

對此,王志高雖然認為言之過早,但系微在過去一年來積極朝向Android發展,聯合國內眾硬體廠商,成立開放式軟體市集,企圖在BIOS市場之外打開另一片天。只是能否再複製過去的成功模式,就有待時間證明了。


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諾基亞、宏達電的「耳朵」全靠它


2011-5-23  TWM




科技創新,往往是台灣科技公司殺手,蘋果的崛起,帶來了台灣個人電腦產業的挑戰,但有一家公司,卻能屹立三十多年而不墜。

這家公司,叫做美律實業。

攤開美律的財務報表,從創立第三年開始年年賺錢,至去年已連賺三十三年,但與台灣所有電子業一樣,二○○八年先是遭遇金融海嘯,而後又面臨產業典範變化衝擊,營收大幅衰退近四分之一。

但短短一年,美律就迅速走出陰影,去年全年營收達八十一億元,是歷年來第三高,法人預估今年上看九十億元,全年合併營收成長將超過二○%,有機會挑戰百億元關卡。

群益創新科技基金經理人陳煌仁指出,如果說現在股價高達九百元左右的股后大立光,是用鏡頭扮演消費者「眼睛」的角色,那麼美律就是消費者的「耳朵」。

三十多年前,台灣有超過四百多家的電聲廠商,但現在只剩下美律一家國際電聲大廠,一路從無線電麥克風、受話器等傳統產業的「嘴巴」,做到手機免持聽筒、藍芽耳機,成為諾基亞、宏達電不可或缺的「耳朵」。

如今又把產品線擴及到當前最夯的薄型筆電、平板電腦、液晶電視等高科技產品。美律如何能在變動快速的科技業中站穩腳步?

從做對講機開始毛利率動輒五成、六成

「我們就是不斷的把基礎研究做到好,」滿頭白髮的美律董事長廖祿立談起美律的競爭優勢,擺脫成功者詛咒的方法,靠的是鑽研聲音的「基本功」。

成 立於一九七五年的美律,最早是從無線電對講機中的通訊麥克風零組件開始,當時全台灣約有三、四百家廠商在做,但絕大部分只能處理後端代工。廖祿立與其創業 夥伴、現任美律副董事長魏文傑,兩人不斷鑽研關鍵技術,甚至到日本買樣品來一個個拆開研究,先是掌握了製造麥克風音頭的振膜精密技術。

但是廖祿立沒有因此停下腳步,他知道每個產業都有其生命週期,而美律所製造的產品是跟在消費性電子的趨勢上走的,必須要比別人早一步嗅到機會才不會被淘汰。

一九八○年,隨身聽(Walkman)問市,廖祿立預感這項產品將會大紅。他沒有迷失在當時非常好賺,毛利率五○%、六○%的無線電對講機上,而是另外投入資源,研發隨身聽輕量型頭機所用的超薄型揚聲器(喇叭)。

再轉做超薄喇叭營收比前一年高出三倍

雖然同樣是電聲零件,但從對講機轉移到揚聲器,門檻卻很高,「聲音是活的東西,傳遞的過程,會因為環境不同而改變,」廖祿立解釋,如何在不同的產品間,維持聲音的感度(感應聲音的程度)與頻率,就成了音質好壞的關鍵。

為克服這個問題,他回歸基本研究,在原來技術基礎上重新研發,製造新的振膜,打造出可和日本產品品質媲美的超薄型揚聲器。產品推出後一炮而紅,訂單應接不暇,讓美律該年營收比前年高出整整三倍。

「舊有的產品只能improve(改良),無法innovate(創新),」廖祿立說。美律每年都將總營收的四%投入研發,其中一個團隊不做產品開發,只鑽研理論科學,甚至與逢甲大學合作,成立專業電聲研究實驗室,目的就是在基礎上創新。

以智慧型手機與平板電腦等薄型化行動裝置為例,這類產品的體積小、造型扁平,構造又複雜,在聲音發送上原本很容易失真,偏偏卻又強調影音娛樂,比起只重通話的傳統功能手機,對於音質要求更高。

現攻客製化耳機全球能做廠商只有五家

像耳機也須高度客製化,這更增加電聲零件的製作難度。「又要聲音大、又要音質高,還要體積小,所有的參數都是衝突的,只要一個拿捏不準,就會顧此失彼。」廖祿立說。

為 了從傳統手機跳級到智慧型手機,廖祿立先是回歸基礎研究,與逢甲大學等學術單位不斷測試各種材料,針對其大小、厚薄、剛性等不同的特質,歸納出許多參數, 然後再運用金屬濺鍍、雷射刻花等高科技處理,在材料上雕塑出不同的「皺紋」振膜,如此一來,聲音的傳遞就會具備各種不同的獨特性。

這個原理說起來簡單,但背後卻是累積了三十六年的工夫。有些廠商雖然同樣看到商機,但就是無法把參數調到最佳,更不要說做到客製化。也因此,全世界具備這樣能力的廠商只有寥寥五家。

「他很早切入,一直堅持基礎學理研究,又能提前規畫未來產品,比起其他的廠商更有前瞻性,」執國內聲學研究牛耳、清大動力機械系榮譽退休教授王志宏觀察。

而金融海嘯過後,不少手機零組件廠商都因為品牌廠出貨狀況不佳而營收跟著銳減,但美律卻能獲得諾基亞、索尼愛立信、宏達電等大廠信任,不只將訂單集中給它,甚至為了縮減成本裁撤內部電聲部門,直接把研發、顧問的工作交給美律。別人的危機,反而成為美律再起的契機。

「他有一種經營者的自覺,」曾協助美律進行組織改造,IBM全球企業諮詢服務事業群顧問經理游復興認為,美律最大的強項是鞏固核心技術,同時又能跨足不同應用,並建立自己的競爭門檻。

在蘋果引發的台灣電子業大地震中,美律的穩定發展,似乎說明了基礎上的創新也是一條可行的出路。


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固守重機械租賃市場 興建杜拜棕櫚島也靠它 捷必勝控股「快」字訣搶生意

2011-6-13  TWM




捷必勝控股是專業的工程機械租賃商,在東南亞與中東各地擁有逾五百家客戶。台灣兼具掌握中國與日本市場優勢,透過在台練兵,將更能取得中、日兩地的經營機會。

撰文‧周岐原

過去三十年,亞洲曾遭遇金融風暴、SARS(嚴重急性呼吸道症候群)以及金融海嘯等多次衰退,能度過考驗的企業家並不多,持續壯大者更是少見,來自新加坡 的林永車就是一例。他有一項驚人紀錄:創業二十六年營運從未出現虧損,如今他決定讓公司跨海來台上市,這家企業叫作捷必勝控股(簡稱KY必勝)。

營運基地位於新加坡的捷必勝,有什麼穩定賺錢的技巧?答案是固守利基市場,並將其複製到海外。捷必勝的主要業務是銷售及租賃工程機械,總數多達五千餘台,讓客戶只要透過一家公司,就能取得需要的所有設備,是專業的機械服務公司。

為了減輕資金壓力,以承租取代購買機械,早已是歐美建築業的主流選擇。從摩天大樓、煉油廠到海事工程,只要是營建業者就是捷必勝的潛在客戶。同時,透過新 加坡有利的區域中心位置,捷必勝客戶遍布東南亞、澳洲及中東,世界最大人工島-- 杜拜「棕櫚島」(Palm Jumeirah),興建中的港珠澳大橋等大型工程,都是透過捷必勝機械施工的著名地標。

靠分散及精算策略致勝

身為機械租賃業者,捷必勝全靠「快」字搶生意。例如日本大地震時,林永車立刻想到:「日本對機械有特殊安全規範,接下來日製發電機的需求一定很大!」隔 天,他就指揮同仁把從日本買來的六十台發電機,以成本價提供對方使用,連運費也不收。隨著災情明朗,發電機需求果然暴增,林永車立即擴大援助,運送兩百台 符合安規的發電機到日本,這一次,公司除了成本價還酌收運費。在短短一個月內,林永車三次對日本提供發電機支援,送出六百多台發電機,不僅達到公益目的, 更成功為公司締造一批「死忠」客戶。

工程業接單多寡落差極大,算是典型跟隨景氣起伏的產業。在多次的經濟危機,捷必勝不僅沒被衰退打敗,反而因徹底落實分散策略,將版圖擴展到亞洲各地。「我 們不只客戶分散,連供應商來源、產品種類也分散,」林永車說,「眼前的業務再賺,完工後還不是從頭開始?到時候大批機器怎麼辦?」他指出,太偏重某些客戶 或產品,勢必增加公司營收、獲利的波動。因此公司首要經營方針就是「分散」,不僅單一客戶營收及獲利比重低於一○%,也會分散對不同產業及國家接單,盡可 能壓低風險。如今捷必勝控股股本雖然只有五億元,但是現有客戶就超過五百家,多數更是長期往來的客源,可見捷必勝落實分攤風險的好處。

除了擴大客源,林永車還強調,捷必勝不追求高速成長,因為「吃多不如吃好,與其大起大落,我更追求穩定成長。」透過精準掌握景氣變化,訂定財務規畫及產品策略,這就是另一項營運重點。

林永車認為,公司對客戶及景氣循環的了解程度,比業績更重要,「即使需求比預期高五○%,我還是高興不起來!這代表事先沒算好,出不了那麼多(產品),公 司還是錯過機會!」所以林永車從不訂定高標準,只設定每年成長至少一○%,以相對踏實的目標,訓練業務團隊對景氣與客戶需求的敏銳度,提升整體應變能力。

透過台灣布局中、日市場

由於業者須等到確定得標工程後,才向租賃商承租機械,造成租賃商的營收變化,經常落後景氣約一年時間。以去年為例,當景氣回溫,捷必勝的營收反而衰退,不 過公司指出,去年底業績展望至今年第一季已上調逾一成,因此對今年的營收、獲利相對樂觀。法人則預估,度過去年稅後EPS(每股稅後純益)僅有一.七三元 的低潮後,今年EPS有機會回到往年三至四元水準。

林永車對事業步步為營,是他在亞洲金融風暴期間重摔一跤,學來的寶貴經驗。父親由買賣舊車零件起家,林永車一九八四年就投入家中的機械租賃與銷售生意。八 九年,他和二位兄長以二萬元星幣(約四十六萬元新台幣)創業,經過十餘年經營,三兄弟的事業本已進入軌道,不過當金融風暴來襲,市場一下子變得風聲鶴唳, 營運還是受到劇烈影響。

「那時才知道,什麼叫『雨天收傘』。」林永車回憶。當時機械銷售的貸款期限還被銀行縮短,資金變得十分窘迫,幸好此時有租賃部門的租金支應周轉及開銷。而 在資金周轉壓力下,為了持續發放薪水,林永車只能暫時不支薪來因應。這次差點翻不了身的痛苦往事,成為他後來調整營運的重要指引,「因為有過經驗,我們才 重視分攤風險。」林永車說。

對事業小心翼翼的林永車,選擇投入台灣的資本市場,是他少數大膽的舉動。林永車對台灣前景頗為樂觀,他指出,透過布局台灣市場,日後更能掌握中、日市場,看來捷必勝的版圖,將繼續延伸!

捷必勝控股

創立:2010年(為股票上櫃進行公司架構重組,控股公司設於開曼群島)

董事長:林永車

業務項目:機械租賃、銷售及維修去年稅後淨利:0.86億元

稅後EPS:1.73元


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三星、宏達電打蘋果 全都得靠它


2013-07-29  TCW  
 

 

亞洲科技公司在美國專利戰場老是吃癟,卻造就出亞洲唯一一家「專利FBI」:優比克(UBIC),三星(Samsung)、宏達電、宸鴻等台韓大廠,以及九五%日本科技公司都是它的客戶。

商機正崛起產業規模,明年突破五百億

今年八月,優比克社長守本正宏將到那斯達克交易所敲鐘,宣告公司上市。它不屬於日本見長的電子業或汽車業,而是亞洲唯一一家擁有自有技術、專門從事「數位蒐證」(e-Discovery)的軟體顧問服務公司。

訴訟律師戲稱此類公司為「專利FBI」,在美國,產業鏈趨近完整,有人專做前端技術,有人提供後端審閱資料(review)的顧問服務。調查機構顧能統計,二○一四年e-Discovery全球產值為十七億美元(約合新台幣五百零八億元),預計二○一七年會增加到二十九億美元(約合新台幣八百六十六億六千七百萬元)。

這是新商機,優比克要來分一杯羹。

為什麼人們需要「專利FBI」?以去年三星與蘋果(Apple)纏鬥案件為例,法院最後以一封發自Google的電子郵件做為證據,初次判決三星敗訴,須賠償蘋果十億五千萬美元(約合新台幣三百一十三億元)。

但要找到這一封電子郵件的難度其實很高。專門打美國專利訴訟的智泉法律事務所主持律師黃致豪表示,這類重大案件的蒐證文件數量多到如果印出來,「都是以億頁計算」。

這就是專利FBI的厲害之處,想像一下,它就是專門蒐證的探員,只是它的武器是一套具有人工智慧的軟體,而犯罪現場是一台一台的電腦,找完證據後交由專家(律師和專業顧問)分析、判讀。

二○○六年,美國訴訟制度出現大變革,電子文件可做為呈堂證供,對優比克創辦人守本正宏是關鍵的一年。

在此之前,他的大客戶是日本警視廳(相當台灣內政部警政署),警局只要有需要透過電腦找犯罪證據,都要找他。曾任職海巡自衛隊護衛艦的他,因曾參與東京地鐵沙林毒氣事件調查,因而在二○○三年創辦公司,投入科技鑑識領域。

時間省很大一週工作量,三小時內搞定

這項變革加上美國司法文化特有的「證據揭示」(Discovery)程序訴訟,即被告與原告走向庭審之前,雙方必須「自己蒐集」、「主動公開」相關證據,違者的最壞下場就是「未戰先敗」;兩者相加,促成美國數位取證公司如雨後春筍般冒出。

「打美國專利訴訟不只是智力戰,更是體力戰。」某觸控模組大廠法務長以親身經歷表示,在沒有科技協助之下,一件一千萬美元的官司,有六百萬美元花在找證據上,因為按小時計費的律師絕大多數時間都在讀資料。

時間就是金錢。專利FBI的出現,彷彿是救星。「一樣的事情(蒐證),以前要三個人整整一星期才完成,現在只需要三小時就搞定,」該法務長說。黃致豪的感受更是深刻,因為客戶會在蒐集證據階段省下五%到七五%的律師費,「我也不用再像以前一天睡不到四小時,省下的時間就專注擬定辯護策略。」

守本正宏看到機會:優比克將轉進商業市場。他鎖定自己最了解的日本客戶下手。

其實,論規模,優比克與全球領先者還有很大差距。全球第一的美國商業顧問服務公司FTI,成立三十一年,全球員工接近四千人,去年營收十五億八千萬美元(約合新台幣四百七十億元),是優比克的三十四倍。

核心技術強人工智慧預測,征服亞洲廠

但,優比克現在讓越來越多亞洲廠商埋單,跟擁有核心技術有關。二○一○年,它推出「預測編碼」(Predictive coding)自有產品,預測編碼屬於人工智慧領域,「這項技術的最終目的是讓程式仿效人的思維」,優比克目前擁有此技術十六項專利,是繼以色列Equivio和美國Recommind,全球第三家擁此技術的公司。

優比克台灣法律科技顧問林佳瑩說,這項技術連關鍵字都不須設定,它會學習律師思考模式,譬如律師要審閱的文件如果有一萬筆,但他只需要審閱一千筆,並做出「相關」與否兩種判斷,剩餘九千筆就能讓電腦去完成。

全球專利訴訟大增,讓新的產業崛起。而科技與服務業結合的可能性,也從「專利FB I」的故事,可見一斑。

【延伸閱讀】優比克合併營收,4年跳增近5倍!

註1:*2013年營收為預估值,當年淨利還未公布註2:日本會計年度,是以當年4月統計至隔年3月止資料來源:UBIC

【延伸閱讀】優比克

成立:2003年社長:守本正宏業務:數位取證鑑識解決方案成績單:2012年營收46.2億日圓全球員工人數:160地位:亞洲唯一自有預測編碼技術廠

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自詡「品牌管家」 小林煎餅、老楊方塊酥翻身都靠它 美可特設計 把老店包裝出新味道

2013-11-04  TWM  
 

 

好的設計能打動人心,台灣傳統老店藉由品牌再造,也能翻身成為家喻戶曉的知名品牌,台中的美可特品牌企畫設計,正是小林煎餅、老楊方塊酥成為台灣在地好味道代表的幕後推手。

撰文‧鄧 寧

在《今周刊》八六九期的〈拔一條河〉封面故事中,曾報導甲仙的「小奇芋冰店」,透過品牌重新定位,從在地小店家成功打進誠品與7-ELEVEn通路;而在十三年前,全台聞名的「小林煎餅」其實僅有一家工廠,連專賣門市也沒有,同樣藉由品牌重整,成為煎餅的第一領導品牌。

老店重生的故事總是動人,而在一個個品牌再造的商家背後,其實都有一組負責品牌企畫、包裝設計的團隊,位於台中的「美可特品牌企劃設計」,正是將老品牌翻新整修的箇中高手。

美可特在一九八八年成立,早期客戶以車床、工具機等機械業為主,有七至八成營收來自於此,而在二○○○年接下小林煎餅的案子後,在食品界一戰成名,愈來愈多食品業者捧著產品上門,希望美可特能為品牌量身打造新形象。總經理王盈發笑稱,雖不是本意,但現在食品業的營收占比已超過五成。

老產品再上市

小林煎餅靠釣鐘燒脫胎換骨王盈發非常清楚,設計只扮演了軍師的角色,「我很尊重客戶的本業,品牌本身就是我們效忠的對象,絕不會反客為主。」所以在接案前,他一定會要求企業主弄清楚經營的核心理念,如果雙方對品牌的未來方向有共識,才會接下案子,「一旦簽約,就等於許下承諾。」秉持這個信念,美可特多年來已為許多台灣好味道重新包裝,讓更多人吃到、看到、享受到。

小林煎餅發跡於台中大甲,一九五○年創立時叫作「振興食品廠」,六四年時才更名為「小林煎餅」,在二○○○年前,小林煎餅僅透過經銷商將餅出貨給大賣場或雜貨店,連一家專賣店也沒有,甚至因斥資三千萬元購買日本煎餅機器而引發財務危機。

當時,小林煎餅第二代的大哥林文良甫從公職退休,雖然已屆耳順之年,但卻無法眼睜睜看著父母一手創立的事業沒落,而決定用退休俸為小林煎餅拚一次轉型。

王盈發回憶,那天林文良完全沒有事前告知,就直接殺到美可特的辦公室要求會面,見面還直呼王盈發的名字,並說「我是你台中商專的學長」套交情。

而在第一次會面中,林文良提出了想將小林煎餅轉型為小林食品的想法,但王盈發認為,一旦換了名字,多年來小林煎餅建立起的歷史印象就此消失,且食品業的競爭對手極多,論家大業大,小林可能拚不過統一、義美等老牌子,不如立定腳跟,以「煎餅的領導品牌」為目標邁進。

但一次會面還不足以讓美可特點頭接案,在一周內,王盈發分不同時段去了大甲三次,每次都找當地的小販或是商家聊天,問題不外乎是「小林煎餅老闆如何?東西好嗎?」訪查後發現,小林煎餅的第一代只要有賺錢都會回饋鄉里,口碑也佳,確認形象良好後,王盈發才決定接手此案。

第一步,他要求小林煎餅成立大甲的首家門市,在人氣與名氣漸漸凝聚的同時,美可特也接了中二高的清水服務區形象設計案,王盈發便順勢推薦小林煎餅進駐設櫃,軟軟香香的「釣鐘燒」從此暴紅,成為小林煎餅脫胎換骨的重要關鍵。

建議創新口味

老楊方塊酥成功﹁國際化﹂其實,釣鐘燒在小林煎餅的第一代就已被研發出來,但中間逾十來年未再推出,在王盈發的要求下,小林煎餅才重新翻出這項「老產品」面世。「門市一定要有能吸引過路客的產品,最好有香氣,但煎餅店要怎麼才會有香氣?」王盈發提出此構想後,林文良回家找尋以往的產品,並拿了兩個鑄鐵模具給王盈發看,從中選了釣鐘造形,雖然現在熱潮已退去,但當時的確造成全台排隊購買釣鐘燒的盛況,最高曾在清水服務區創出年營業額逾一億元的佳績。

看到小林煎餅的品牌形象成功地被重新塑造後,又陸續來了幾位食品業的老闆找上王盈發,其中最知名的就是「老楊方塊酥」。

當時老楊方塊酥的創辦人暨總經理戴大可從同業口中聽到美可特的名號,讓祕書打電話邀王盈發過去「聊一聊」,但美可特卻提出要決策者親自到公司一談的要求,戴大可雖然覺得這家設計公司有點「拿喬」,但最後仍親身前往。

其實,王盈發這樣做有他的道理,「當經營者願意放下身段親自來設計公司面談,後續對品牌的改造才有可能開始,這其實是我觀察品牌的一項重要指標。」美可特從○四年策畫,第一階段僅宣揚老楊方塊酥的嘉義在地文化特色,將包裝融入阿里山、小火車、交趾陶等元素;第二階段開始將產品包裝與口味年輕化,擴大接觸客群;到了第三階段,則要求老楊方塊酥將產品質感全面提升,以期跨出台灣成為國際化品牌。

到了第二、第三階段時,美可特已不再只是品牌設計團隊,甚至還介入產品口味的研發。舉例來說,在開發巧克力方塊酥的系列新產品時,王盈發也屢次到工廠試吃,但前幾次都給出「不合格」評價。

王盈發甚至對老楊的開發團隊說,如果只是將方塊酥裹上巧克力,使用一般的巧克力原料,缺乏特色風味,「只是一塊有巧克力味道的方塊酥。」他甚至跑到巧克力專賣店,買高級巧克力給開發團隊試吃,一吃之後,開發團隊終於願意購入高價的高級巧克力原料,巧克力系列的方塊酥才誕生。

重新定位品牌

奇芋大地成功開拓全國市場通常設計公司與客戶間的關係,就只是委託者與受委託者,完成工作後即結案,但王盈發希望雙方能有「為共同目標努力的使命感」,如此在達到目標後感受會特別深刻。

○九年,八八風災吹斷甲仙大橋,失去聯外道路,當地店面的生意皆一落千丈,而經營近四十年的小奇芋冰店,最慘時一天只賣出一杯十元紅茶,一心想突圍的芋冰店第二代劉士賢,特地北上到台中找美可特協助,當時王盈發也到甲仙實地探勘,「我看到大橋都沒修好,但幾個歐巴桑仍努力處理芋頭,這幕景象讓我深受感動。」當下,王盈發已經有想接案的念頭,但顧慮眾案纏身而遲遲未點頭,「但小奇已經等不及要改變,每隔幾天就來問進度,我才終於簽約。」王盈發指出,甲仙當地的芋製品同質性高,小奇困在當地僅會模糊市場競爭力,也擺脫不了削價競爭的惡性循環,所以第一步就是將品牌名稱重新定位「奇芋大地」,並走出甲仙、面對全國市場。

同時,王盈發也決定要奇芋大地切入送禮市場,在時尚精緻的包裝下,成功讓奇芋大地進入誠品書店的「誠品知味」專櫃販賣,而今年在7-ELEVEn的中秋預購活動中,更僅靠一款「小奇古早味芋仔冰棒」,就打敗其餘八十種商品,登上預購排行榜前三名。

一家好的品牌設計公司,只要堅持原則,就能讓業主自動上門,在過去不受企業重視的美學設計,現在更成為許多企業主提升品牌價值的利器,台灣在地特色產品豐富多元,企業主不妨想想要如何透過好的設計打動人心。

美可特

資本額:200萬元

成立:1988年

年營收:1000至2000萬元主要業務:整合品牌的視覺設計、角色造型、包裝設計及廣告

總經理:王盈發(中)

知名客戶:小林煎餅、老楊方塊酥、奇芋大地

王盈發的創意煉金術

1.實地探勘

接案前先當徵信社,調查客戶背景、品牌形象,確定有發展潛力再接案,減少失敗機會。

2.成果檢視

為客戶設定階段性目標,以半年至一年為成果檢視週期,定期進行計畫上修或下修。

3.慎選通路

優質通路會幫消費者篩選產品,為客戶爭取上架到好的通路,產品銷售事半功倍。

想做品牌改變,先問三件事第一問:企業的核心理念是什麼?

第二問:競爭對手有誰?個別競爭的特色是什麼?

第三問:品牌建立過程中,曾執行過哪些計畫?

成效如何?

(美可特提供)

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全球最創新公司 臉書也靠它做生意

2014-10-13  TCW
 
 

 

電動汽車特斯拉(Tesla)效能可比超跑、Google用無人車奔馳市區……。可是,全球最創新的公司都不是它們,而是這家名為銷售力(Salesforce.com)的網路公司,今年八月,它四度蟬聯《富比世》(Forbes)「全球最創新公司百大」龍頭,創下史無前例的紀錄。

幫十萬家企業管理顧客關係

一般人對它都很陌生, 但Google、臉書、亞馬遜、豐田汽車(Toyota)等全球十萬家企業,都透過它來管理購物清單,連台灣的糕餅老店舊振南,都因為它,兩年內創造了五千八百筆喜餅訂單。

銷售力是全球顧客關係管理(CRM)軟體龍頭,研調機構顧能(Gartner)二○一三年全球CRM軟體市占率調查,它以一六‧一%稱霸,資訊大廠如甲骨文、微軟及IBM,都被拋在後面。

「我們不只是一家CRM公司,而是一個以顧客為中心的平台。」銷售力亞太區副總裁戴維斯(Simon Davis)接受《商業周刊》越洋專訪時,一段四十分鐘的談話,他至少說了五次以上「客戶的成功最重要」。

舊振南就是戴維斯口中成功的客戶之一。接手家族事業的業務暨行銷經理李立元說,「有一家三代都吃我們餅的VIP客戶,但他們的資料都抄在紙上,只有店員知道。」說明老店痛處:根本沒有系統化管理客戶。

如果說,手抄本是客戶關係管理一‧○,舊振南就是要蛙跳到三‧○的雲端服務。過去,舊振南要判斷新產品的市場反應,必須彙整各分店資料,至少得花三個星期,但他現在隨時可用手機追蹤。兩年來,舊振南的會員數已經從兩萬增加到六萬,年營收成長了一五%。

一位銷售力的客戶說,銷售力的CRM系統,可讓企業及時透過電腦或行動裝置,看到客戶在官網或臉書粉絲團的留言軌跡,「連他打字按兩下空白鍵,或是刪除什麼字眼,你都會看到。」以客為尊,果然是全天下做生意的硬道理!

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凌華穩紮工業電腦領域 蘋果、谷歌全靠它 小廠施展購併術 六年變身國際大咖(066-067)

2014-12-01  TWM
 

六年前,凌華還是國內一家小小工業電腦廠,但五年後,經過多次國際購併及工廠改造,凌華已躍升為國內第二大廠,也打開國際知名度,成為各廠發展自動化的重要支柱,像是蘋果每年上億支iPhone生產的背後,就少不了它。

撰文‧何佩珊

生產線上,機器手臂看準位置,向下吸起電子零組件……,時下最夯的機器人正加速我們的工作效率,如果沒有自動化,Amazon每年上千萬台的平板電腦、蘋果每年上億支的iPhone,都無法如期送到消費者手中,而工業電腦大廠凌華就扮演促成這一切的幕後關鍵推手。

凌華一九九五年成立,蹲了十三年馬步打穩基本功,不論在視覺控制、運動控制的技術自主功力或整合能力都備受業界推崇,而二○○八年展開的經營團隊補強及國際化購併,更是凌華在二○一三年躍升為僅次於研華、台灣工業電腦二哥的關鍵。這六年來,凌華維持穩定成長步調,營收目標明年就要挑戰百億元大關。

其實六年前的凌華正遭遇成長轉型瓶頸,剛大膽購併美國工業電腦廠Ampro,作為跨足國際的第一步,卻意外多了個虧損持續擴大的黑洞。

首次購併打下國際化基礎

「我剛進凌華的前半年都在美國工作。」現任凌華總經理楊正義說,○九年到美國後發現,最大的挑戰是文化差異,「在我去之前,Ampro員工都覺得自己好像是被一家不知名亞洲公司購併的小媳婦,不知道哪些事情自己可以決定,更不知道總部聽不聽得到他們的聲音。」另一方面,台北總部也懷疑業績往下掉的Ampro,「到底有沒有當初賣時說得這麼好、這麼厲害?」為了做好Ampro與總部之間的橋樑,楊正義立即著手展開細部責任分工與IT系統整合等基礎工作,同時賦予Ampro更明確的自主權。終於,經過半年努力,Ampro營運回穩,原本的賠錢貨,如今反倒成了凌華全球最賺錢的事業單位。而這樁購併案,也成了凌華日後幾次購併的範本。

後來在一二年德國嵌入式電腦廠LiPPERT的購併案中,凌華就告訴對方:「你原本的獲利率只有這樣,是在於沒有生產基地,若把生產交給凌華,獲利率馬上就可以增加,競爭力也會跟著提升。」而這次購併不只立即增加凌華市占率並豐富產品線,LiPPERT的智慧雲端管理平台SEMA,更成了未來在物聯網突圍的重要武器。

凌華這幾年之所以能夠成功進行多樁購併案,並接連拿下多家國際一線大廠訂單的另一關鍵是「上海張江廠」。

過去凌華雖在中和總部設有產線,但明顯缺乏規模,所以凌華董事長劉鈞在○六年提出了上海建廠計畫。○八年金融海嘯期間,張江廠一度胎死腹中,直到一○年才正式啟用。「當時若不是董事長堅持,後來市場需求反轉時,凌華恐怕就跟不上了。」凌華量測與自動化產品事業處總經理萬世豪說。

張江廠布局收服大客戶

工業電腦廠常要面對少量多樣的訂單,凌華全球營運長馮志華說,一○年他接手上海張江廠管理時,可擴充性與持續性就是他花費最多力氣的地方。同時,生產效率也是重點,現在從開始生產到出貨所需時間只要一○年的六分之一。換言之,在不增加產線的狀況下,凌華的產能已經比四年前提高了二至三倍。楊正義信心十足:「只要看過我們的台北總部和張江廠,拿下案子的勝率就可以高達八成!」就這樣,凌華憑著將近二十年在工業電腦產業打下的核心技術基礎,以及持續購併擴大版圖與國際能見度,再加上張江廠拉升整體競爭力,這幾年一線大廠訂單接連入袋,包括蘋果、Amazon自動化產線、諾基亞西門子的通訊設備、ABB的機器人等,近期凌華更拿下了Google的神祕訂單。

「五年多前,凌華還在打游擊戰,但這五年來我可以驕傲地說,我們已經比○九年強大很多。」楊正義說。現在凌華營運據點橫跨歐、美、亞洲,產品線更廣布自動化、軍工、醫療、通訊和娛樂五大領域。

里昂證券尤其對凌華在自動化的表現印象深刻,並看好更佳的產品組合和持續成長的營收,都將會為凌華帶來更好的獲利表現。楊正義甚至預告,凌華這些年打下的穩固基礎,加上自動化、物聯網和機器人的大趨勢,「我們看到未來五年還有更大的成長契機!」

凌華

成立時間:1995年

負責人:劉鈞;總經理楊正義(圖)

資本額:18.3億元

主要業務:高速量測╱自動化控制卡

、工業級專業電腦、寬頻

通訊網路平台

主要客戶:富士康、安捷倫、諾基亞

西門子、ABB

近3年EPS:2011年EPS 3.03元2012年EPS 1.23元2013年EPS 2.43元

藉購併轉型國際大廠

——凌華近年重大事件

時間事件金額效益

2008/03購併美國工業電腦廠Ampro2000萬美元(約新台幣6.18億元)擴大北美市占率,強化產品線;目前北美已是凌華營收獲利表現最佳的區域2010/06凌華上海張江廠啟用—— 提高生產規模與效益,吸引國際一線大廠下單2012/01購併德國嵌入式電腦廠LiPPERT700萬歐元(約新台幣2.7億元)擴大歐洲市占率,豐富產品線;經購併取得SEMA技術,是未來在物聯網戰場的重要武器2012/12量測自動化大廠安捷倫(Agilent)參與凌華私募4.34億元(取得凌華7.39%股權)提升技術實力,擴大市占率;協助凌華往國際大廠轉型2014/03 購併德國醫療設備廠PENTA740萬美元(約新台幣2.22億元)強化醫療領域布局

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臉書、谷歌無法忽視的行動廣告新星:Chartboost 全球逾六萬款手遊都靠它推銷新作

2015-01-26  TWM

放棄人人稱羨的迪士尼工作,Maria Alegre在遊戲產業開創出一塊全新市場。就如同公司名稱「Chartboost」一樣,短短三年多來,各種營運數據直線上升,如今已是行動廣告市場上無法被忽視的產業新星。

撰文、攝影‧何佩珊

行動遊戲市場持續成長,今年市場規模估可突破三百億美元;但同時間遊戲數量的快速增長卻也讓新遊戲「被看見」變得愈來愈困難。而有家公司二○一一年已經預見這樣的景象,他是Chartboost,領先全球開創行動遊戲交叉推廣平台︵開發者透過平台交易,將自己的遊戲在其它遊戲曝光︶這塊新市場,現在每月可觸及裝置超過三億支,全球超過六萬款手遊都得靠他爭取曝光。

如今,Chartboost不只和臉書、谷歌這樣的網路巨頭共同被列為全球前十大行動廣告商,Chartboost執行長Maria Alegre︵瑪莉亞.阿勒格雷︶更在二○一三年和一四年分別被︽富比世︾選為行銷廣告界和遊戲界三十歲以下最具潛力新星。

為了創業,放棄迪士尼工作為什麼一家成立不到四年的公司,可以在網路產業競爭最激烈的遊戲和廣告市場中突圍,扮演手遊關鍵推手?

App市場剛起步時,蘋果App Store上有一個長居音樂類遊戲排行榜冠軍的遊戲開發商Tapulous,而瑪莉亞和Chartboost技術長 Sean Fannan,就是Tapulous的第十號和第一號員工,分別負責業務和技術,可說是將Tapulous推向成功的兩名大將。因此一○年Tapulous被華特迪士尼購併,他們理所當然受重用。

「能在迪士尼工作,像在做夢一樣。」瑪莉亞雖然很喜歡這份工作,但她強烈的創業熱情,終究還是讓她離開了迪士尼。「我從巴塞隆納來到矽谷,就是為了創業!」身為遊戲App產業的早期投入者,她比誰都清楚遊戲開發者的需要。隨著遊戲App產業壯大,她也看到了比開發出一款成功新遊戲更大的機會──行動遊戲交叉推廣平台。

「現在的遊戲太多了。」雲端手機平台新創業者VMFive執行長丁俊宏點出遊戲商的困境。開發出一款好遊戲當然是大挑戰,但開發之後如何在茫茫網海裡讓自己作品被看見,更是折磨人的考驗。「協助手機遊戲做行銷絕對有發展潛力。」而這也是瑪莉亞在三年多前就看到的市場需求,「我們要幫助遊戲開發者成功!」她對自己即將創業公司的價值很清楚。

為此她放棄迪士尼優渥的薪水與醫療保險,並搬離原本住的高級公寓,還賣掉所有高檔家具。「我在朋友家租下一個小房間,裡面只放得下床和行李箱,開銷縮減到只剩原本的三分之一。」家鄉的親人更是不解她的決定。她說,「一一年時,西班牙甚至都還沒有引進iPhone。」多數人對App產業根本沒有概念。但瑪莉亞知道,眼前的機會稍縱即逝,一定要趕緊把握。

瑪莉亞記得,第一次向創投展示他們的產品時,沒有人願意買單,「我們只能乖乖回去工作,並試著為產品找到客戶。」然而當他們有產品也有客戶時,創投依然無動於衷。「沒有人對一個很厲害但免費的產品有興趣。」她說。所以這次他們加入付費模式,並且開始獲利,但沒想到創投卻還是搖頭。

一直到營收開始以每個月兩倍、三倍的速度增長,終於在一一年底,他們拿到第一輪二○○萬美元的創投資金。

相互推薦形成滾雪球效應

Chartboost平台的設計,就是連結開發者形成一個龐大網絡,以達到相互推廣、流量相互導引的加乘效果,如此,來自開發者的相互推薦,很自然地產生了滾雪球效應。也因為他們起步得早,App發行商PunApp總編輯鄭國威指出,Chartboost很早就綁定很多國際上成功的遊戲廠商,所以他們的平台上控制了很大的廣告量。

瑪莉亞說:「他們(開發者)會告訴彼此,『你應該用Chartboost,Chartboost 對新創遊戲公司是一個must have︵必需品︶。』」很快地,一二年底平台上的遊戲已經從前一年的八百個成長到八千個,至一四年二月為止已經突破六萬款遊戲,每個月的遊戲對戰回合高達一二○億次之多。

Chartboost大中華區商務經理林昉葶形容:「我們就像是手機遊戲開發者的創業引擎。」這樣一個開發者網路的影響力之大,經常帶給瑪莉亞驚喜。有一次,她抱持著「要讓更多人認識Chartboost」的心態遠赴新加坡參加一場開發者聚會。沒想到,在場的人不僅早已知道她的來頭,認識程度還遠超出她的想像。「那一瞬間,我彷彿是一個搖滾巨星。」瑪莉亞興奮地說:「他們都很高興我們為他們做了這樣的產品。」也是在那一刻,她下定決心要帶領Chartboost走向全世界。

一三年初,成長飛快的Chartboost得到國際知名創投紅杉資本的青睞,獲到一九○○萬美元的挹注,得以加速擴張。同年,Chartboost在阿姆斯特丹成立第一個國際據點,一四年更加快腳步往中國、日本和俄羅斯等市場布局。

只花了三年,當初那個只能把咖啡店當辦公室窩一整天的兩人新創公司,如今在舊金山精華地段已經有自己的四層樓高獨棟辦公室,員工數更快速擴增到一三○人,很快地還預計再擴充到三百人。

朝著下一階段的夢想,瑪莉亞想做的不只是一家行動廣告商,「我們要成為全世界遊戲開發者最好的營收平台(Revenue platform)!」

Chartboost

成立時間:2011年

執行長:Maria Alegre 主要業務:行動遊戲交換平台

重要股東:紅杉資本、

SK Telecom Ventures 知名客戶:Disney Mobile、Gameloft、GREE

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靠它揪人 電腦高手隨傳隨到

2015-01-19  TCW
 
 

 

怎麼把手機的照片傳到電腦?」「家裡的網路怎麼又不通?」爸媽又打來電話求救,偏偏電話裡怎麼也解釋不清。真希望樓下就住著電腦高手,一有問題馬上隨傳隨到。

現在,德國電信業者沃達豐(Vodafone)聽到你的心聲。3C產品的大小問題,全部「面對面」一次解決。只要一通電話,立即徵召社區內的電腦高手,不但親自到府,而且費用更為親民。

但是專業又平價的人力,該從何而來?其實不須外求,電信業者網羅的用戶,動輒上百萬人,正是臥虎藏龍的人才寶庫。沃達豐便從用戶中過濾,向年輕的電腦高手廣發「英雄帖」,組成「沃達豐好友服務」智囊團,打造出一套付費的維修服務網。

《大西洋月刊》報導,沃達豐找上人力平台Mila從中牽線,用戶只要一通電話,或是上網登錄,Mila便會根據需求和地址,媒合最適合前來支援的電腦高手。除了可以事先知道對方的專長及價碼,一趟服務從十歐元(約合新台幣三百八十元)起跳,不滿意還可全額退費。

特別的是,高手的實力雖然通過線上測試的考驗,卻沒有接受過任何客服訓練。所以委託他們上門維修,更像是拜託親朋好友幫忙,也沒有制式的處理程序。同樣身為用戶,沃達豐握有這些高手的個人資訊,像是銀行帳號、住址、GPS定位資料,也能降低遇上惡意駭客的機率。

「我平常就幫親友免費處理電腦問題,顯然市場有這個需求,」十八歲的高手舒茲,在接到沃達豐的郵件邀請後加入。自願出租專業的高手,幾乎都是不到三十歲的年輕人,不但能發揮閒置的一技之長,還能兼差賺外快。

對沃達豐而言,雖然客訴中對技術支援的需求不高,但在節省人事成本之餘,主要目的在提升品牌形象,減少用戶的負面經驗。

《經濟學人》也看好到府的「隨需服務(on demand service)」,像是Mila一般,媒介閒置勞力與需求的人力平台,正在迅速竄紅。除了電信業,近來家具商、保險業都開始和Mila聯手。相信很快,你身上備而不用的技能,也會用來滿足另一個人的需要。

 
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趨勢、百度闖新興市場 靠它接地氣

2015-04-27  TCW
 
 

 

從亞洲最大防毒軟體公司,到中國搜尋引擎龍頭百度、挪威瀏覽器廠商Opera,與東南亞最大行動交友軟體Beetalk等行動軟體業者,這群業者,想把軟體賣到新興市場,都要倚靠它!

四月二十日,趨勢科技執行長陳怡樺,宣布趨勢與台灣兩家新創公司結盟,成立共同辦公室,其中一位盟友,就是幫趨勢把行動防毒軟體,賣進新興市場的通用移動(GMobi)。

從白牌商機,嗅出創業點

這家新創公司有什麼能耐,讓趨勢科技(持股近三成,為最大股東)、聯發科、新加坡電信都投資它?關鍵原因就是,它擁有新興市場一億支手機的「鑰匙」。

透過它,這群App軟體業者可以很簡單的在這群消費者手機中曝光,脫離原本要與三百萬個軟體商競爭,才能搶視線的魔咒。

「我們合作四個月,已經達到趨勢過去三年所有的App用戶數,」趨勢科技全球行動事業部資深產品總監黃國豪說。今年初以來,通用移動藉由簡訊、訊息中心等推薦方式,幫趨勢的防毒行動軟體,帶進一千萬個使用者。

這是個從虧損連連中,找出創意商機的故事。

原本,前聯發科員工吳柏儀、通用移動創辦人只是單純看到,一個因為白牌市場崛起而出現的機會。

我們常常打開手機,出現的螢幕訊息會提醒你更新系統,以確保使用流暢度。過去,蘋果、三星和華碩等國際級手機大廠,都把更新主導權掌握在自家手裡。但吳柏儀卻發現,新興市場的白牌手機商,因規模與成本考量,多傾向將此業務外包給第三方。

負責聯發科行動網路平台業務的吳柏儀,向董事長蔡明介毛遂自薦,他想創業,替新興市場手機商做系統更新服務。

「那時候他們(聯發科)就有推Eco-system(生態圈)大戰,」通用移動行銷長王英明,當時還在聯發科投資部門負責購併業務。聯發科一直不想只賣晶片,吳柏儀提出的軟體服務,正好可為客戶加值,與公司的晶片本業相輔相成,也因此公司成立第一年,就獲得前東家的投資。

只是,吳柏儀看到了市場,其他人自然也看到。

晶片大廠高通、展訊也有投資提供相對應服務的公司。身為後進者的通用移動,為了搶占市占率,將售價調降至對手的六成,但隨之而來的,是連續三年虧損的窘境。

在一年營收連新台幣一千萬元都不到時,通用移動單是跑遍新興市場的白牌手機與電信商,替其量身打造產品,「每年大概(燒)兩、三百萬美元。」

吳柏儀是用阿里巴巴和臉書虧損多年故事當例子,鼓勵內部,「只要有用戶,你就不用怕。」

從印度的白牌手機品牌Micromax、菲律賓的Cherry、泰國的i-mobile,再到馬來西亞的Ninetology……,通用移動以平均每月跑一個國家,逐步敲開新興市場內,超過六十家手機、電信商的大門,旗下高達一億的用戶,也讓通用移動搶下市占率第一。

用白牌服務,賺進一億用戶

但得到市占率第一後的考驗才開始,通用移動的賺錢模式在哪裡?

吳柏儀觀察當地人的使用習慣。他發現,大家雖然拿著安卓(Android)手機,但卻只有不到兩成的用戶有Google帳號,也就是說,很少人會拿手機下載軟體。

如果,通用移動扮演的角色,不是一個軟體更新商,而是一個通路的概念呢?

簡單的說,通用移動原本只是幫手機業者提供軟體更新業務,但它提供的軟體,等於一開始就「住」在一億個消費者的手機裡。所以,只要大家跟它合作,它可以打開大門,透過自建手機商城、預載或簡訊推薦等方式,幫這些App軟體廠商曝光,賺取廣告財。

這個吳柏儀開始也沒想過的創意,在窘境中誕生,但,連當地的手機與電信業者都贊成這種做法。

因為,在Google Play商店裡,每一筆交易,七成給開發商,三成給Google平台,「基本上手機商是一毛都沒有,」王英明說,通用移動透過手機推廣的模式,也讓手機和電信業者能在每一筆下載,賺到廣告分潤,創造多贏。

現在,通用移動建立起的一億個用戶量,已經形成其進入門檻。

開發來電辨識軟體聞名的Gogolook執行長郭建甫,近年來為了擴展業務,不定期到巴西以及印度等新興國家,尋找合作夥伴。

他以「預載」合作方式為例,每談一家就得經過長期溝通,還得不定期飛到當地做產品測試,時間以及金錢都是成本,「白牌太多,你不可能一家一家談。」

經過三年虧損,根據通用移動所述,去年第四季單季已經損益兩平。根據調查機構顧能(Garner)預估,三年後,全球近八成的智慧型手機銷售將來自新興市場,後續還有想像空間。唯一要注意的是,其主要依靠白牌市場維生,此市場變化大,一旦洗牌,就會影響業務。為此,通用移動今年也開始與成熟市場的手機廠合作,以降低風險。

但它的故事,確實證明:換個角度定位自己,新價值就有機會產生。

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