|
||||||
|
台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：你拿「宋徽宗與成吉思汗」來比，很有意思，你認為，這題目裡的真正管理意涵是什麼？ 聯 電集團榮譽董事長曹興誠（以下簡稱曹）：成者為王，敗者為寇，活著的人都想做成吉思汗。我記得有一次，我和一個人聊天，他講拿破崙是最偉大的軍事天才，我 說「錯」，拿破崙與成吉思汗比差太多了，第一，拿破崙是科班出身，成吉思汗目不識丁，第二，拿破崙輸掉了被關起來，成吉思汗沒打過敗仗……。（話說回來） 雖然他是軍事天才，戰無不克，不過他對文明是禍害……。他搶呀，殺呀，可是沒有創造什麼價值，還滅掉了撒馬爾罕文明（當時最興盛的中亞文明）；那宋徽宗， 對美學的追求，創造很多價值，宋代的瓷器、書法、繪畫，很多方面都樹立了美的典範。 成吉思汗是古往今來最偉大的軍事天才，宋徽宗大家認為他是失敗者，但是如果把境界拉高一點，他給文明留下這麼多資產，你說他失敗？ 用這兩個人只是個形容詞（借喻），意思是我們要重新思索「價值」。 企業成敗，看股東報酬或大眾利益？ 湯： 你說的這個價值，是比較長期的價值。然而，這個裡面到底該看股東利益呢？還是大眾利益？這裡面就有一點弔詭，以IBMPC（個人電腦）為例，PC打敗了大 型電腦，IBM差點因此倒閉。因此，PC對IBM是失敗的，對IBM股東而言呢，PC實在是對我太糟糕了，可是PC對整個人類而言，造福無數。 曹：這個呃……，沒什麼長期股東……。 湯：喔，不用管他（股東）（笑）？ 曹：我們衡量企業成敗，對企業家的評價應更多元。一家公司創造出這個價值，可能對這個股東也許不好，或者對公司也不好，但我們是不是就把他認成失敗者？不是這樣。所以，你也不能用一個產品一個時期來定英雄。企業至少可以蓋個有品味的總部大樓吧！ 湯：喔，是這個意思。企業除了股東的報酬之外，還要看它給社會留下什麼？ 品牌經營，有市占率就不管毛利率？ 曹：不是，如果它做得對，它兩者都可達到呀！Google的股東報酬好得不得了，蘋果（Apple）也很了不起，微軟與英特爾現在股價是很低，（市場）認為它成長不行，但獲利率很高。這種例子（高獲利和高社會價值的公司），台灣很少見，這是個遺憾。 真 正問題在於，競爭是不是要有個規範跟限度？過去面板業都拚命擴大市占率，拚命要把別人擠掉，擠到後來，擠到毛利，然後大家又覺得不要再殺價了，想協調一下 就觸犯反托拉斯法；現在電腦（代工）毛利那麼低，搞得保二保三，就是因那時去大陸，每個都想在那邊擴廠、獨霸天下……。 湯：（一般說來，產業）毛利率五成是正常的，你看美國前四大藥廠，毛利率都是七成多。沒人想在三（％）跟五裡保來保去，大家都知道產能過剩，但沒人要退呀。為何大家都想拚市占率，而不想毛利（率）呢？ 曹： 因為都想把別人打倒，都逞一時漢啊。個體經濟啊，它追求「獨占」；整體經濟呢，追求的是經濟學上講的「完全競爭」。什麼叫完全競爭，就是沒有利潤。 當每個產業都想把別人消滅，結果自己變成社會負擔。你沒毛利，賺的錢沒法支應成長或資本資出，一直借錢，結果還不起就丟給社會，（或者）汙染賺了很多 錢……。那這企業是不是有社會責任？追求利潤最大化，大家方法都一致的話，事實上就會變利潤極小化。 湯：如果雙方都不擴廠，那大家都很高興，對不對？可A想說，「我不擴廠，你B就會想說，那我就暗地裡擴廠，殺個你措手不及，」A不相信B，B也不相信A，結果兩個都擴廠，兩敗俱傷。那又如何培養共識呢？這好像避免不了嘛！ 曹： 其實我改過。當時聯電如果做產品也做製造，大概很難搞，所以我就把它們分開，製造歸製造，設計歸設計，聯電做製造，聯發科做設計，兩邊毛利都很好，這就是 改變商業模式；（另外）企業如果競爭過度，整併是好辦法，你說我們議價吃官司，把它併成一家，就不吃官司了嘛，你要鼓勵整併，不要每家在那邊借錢殺殺殺。 賺錢很多人追求，但市占率是不是這麼攸關成敗？台灣常講自己沒有品牌，這是不對的，品牌不是問題所在；重點是企業應該創造價值，由價值去創造利潤。 員工分紅，是管理良藥還是毒藥？ 湯：那為什麼當時宋徽宗建立了價值？為什麼他與成吉思汗不一樣？ 曹：他大概也不知道吧（笑），基本上，他注意的價值與成吉思汗不一樣，才會結果不一樣。 湯：背後會不會是管理面出了什麼問題。如果我們以員工分紅為例呢，好像成吉思汗也搞分紅配股耶（編按：成吉思汗打破氏族宗親階級，以戰功分配掠奪所得）！ 曹：成功當然是成吉思汗成功啊，管理上來講成功，可是我說……，對於企業家的評價，是不是以賺錢為唯一？起碼，像我因為分紅配股，創造高科技龍行虎步二十年。 我 認為，員工分紅配股是偉大的創新，第一，你把勞資方的界線拿掉，在沒分紅配股前，老闆是老闆，夥計是夥計，好像有個玻璃天花板，每年你給他（薪資）調 三％、五％，老闆賺的錢卻是沒有頂的；第二，你給員工分紅不是現金，而是十塊面值的股票，所以如果創造的價值越高，員工獲利倍數越大。 分紅配股，公司也不要給你錢，直接從國外把好的人才找來，解決掉當時李國鼎（台灣高科技之父）跟我們談（建立高科技產業）最大的人才問題……；這個（員工分紅配股）取消後，過去二十年，台灣高科技業龍行虎步氣勢都沒了。 湯：可是員工分紅配股也看到一些負面的效果。 曹：比方說？ 湯：譬如說有些員工，研究所畢業，當兩年兵回來，做個十年，不到四十歲就已經賺到下輩子用不完的錢，只要工作太辛苦，就辭職不做……，已沒有因子激勵他工作了。 曹：這是學校人文教育不足，把他訓練得很偏窄，但這不能怪分紅配股啊……。 湯：就有人講，園區的人就像游牧民族，什麼地方配股就到那裡去……，那你（股價）一百（元）我就到兩百的公司去，而走的往往都是比較能幹的人……。 曹：不見得，走的人常是跟不上的人。我希望他走呀，你講有錢了沒幹勁了，或跟不上了，新陳代謝正好呀！ 湯：分紅配股在公司裡也產生一些管理上的特殊現象。首先，它乘數效果很大，往往成為企業裡最大的誘因機制，所以其他的誘因機制幾乎不存在，往往造成（企業）唯錢是問，短期結果導向。 曹：我必須講，沒有分紅配股，沒有台積電，沒有聯電，沒有聯發科。可是，有些（企業實施）出問題，是這東西不適用於科技含量低的產業，像Google這種企業，誰管誰呀？ 湯：但我們很多企業並不是Google。我們的產業在很多科技產業之中，算是中低技術含量。 曹：對，那你根本不夠格搞分紅配股。有分紅配股你就是老闆，所以（能幹的員工）沒有必要去創業，就可以一起把一家公司搞起來。分紅配股變成……，大家都很自動自發啦，這管理上就變得比較輕鬆。 當 然，以前有人是發過頭，那時我講，配股應要等到股東填權，否則就違反原來精神，很多人沒做到。用錯才發生了Dilution（編按：Dilution of ownership，意指因新股份的發行，稀釋了公司原有股東所擁有的股份比率）；分紅配股也不是給一般員工呀！現在已沒有分紅配股了，取消了，現在談也 沒有什麼以後怎麼樣……。 湯：但這是歷史定位啊！ 曹：這不是歷史定位！誰管歷史定位？就是這個沒有後，後遺症慢慢出來，你的科技含量下降變殺價競爭，所以現在是「後分紅配股時代」！ 人才管控，靠市場誘因好或制度好？ 湯：因為誘因結構與可以用的武器都跟以前不一樣！ 曹：誘因大減，現在管理問題很麻煩。 湯：因為以前都不太需要注意這個問題。 曹： 是，以前分紅配股把管理變簡單了。像我本來就不是錙銖必較的人。以前我剛從工研院把蔡明介（聯發科董事長）請到聯電來，他說，「你管理很差耶？」 我說，「什麼事？」他說，「我來了三個月，也沒人來考核，給我加個薪，」我說，「老蔡，我忙死了，這樣好了，你要加多少你自己寫，」這個薪水你加多少都不 必怕，因我知道， 我不是靠這個。 湯：現在麻煩的是，沒有員工分紅配股之後，很多公司的薪資獎酬制度都必須重新開始？！ 曹：I am sorry（眾笑）， 我那時辯護得很辛苦，可是享受這個好處的都不辯護。 湯：所以分紅配股原來是個讓管理較簡單的工具，現在不行了，要成為薪水制，加薪就要開始做評估。 曹：這是操弄員工嘛，以前共同的目標很簡單，觀念很簡單，很豪放，現在變成豪放不起來啊。 湯：從學理上來講，分紅配股其實就是在組織裡頭創造像市場一樣的誘因啊，所以它就可以用市場運作的方式來進行，沒有了這個誘因就要靠管理。市場就是看不見的手，管理就是看得見的手，就是你說的「操弄」這回事。 不過話說回來，國外的百年公司也不是靠分紅配股的這種誘因機制活一百年。 曹：可人家比我們先進多少年？企業發展要跟國外競爭，人家那麼好的環境……，在美國誰（人才）要回來做？你憑什麼？沒有一點社會創新不可能，因你技術含量還不夠。 台灣產業轉型當然需要不同的人，這個東西不是擴量，想把競爭者排擠掉，你要創造一個新的模式，我認為，還是價值的問題。 結 論：台灣科技業以往靠分紅配股，吸引國外人才創造高成長、高獲利的時代，但過度依賴分紅配股，也養成策略簡單、組織簡單、管理簡單的習性，因只有簡單的成 長擴充策略，漸漸造成過度競爭的困境。在分紅配股走入歷史後，企業必須創造出不靠殺價來成長的策略，管理上也要運用較複雜的管理技術來創造企業獨特的價 值。 |
||||||