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羅蘭貝格:消費品行業正向“消費驅動型”轉變

2008年世界金融危機以來,全球經濟持續震蕩,中國經濟的增長中樞逐步下探,6.9%的GDP增速印證著 “經濟新常態”的到來,中國經濟將在不久的將來由“投資和出口驅動型”向“消費驅動型”轉變。

羅蘭貝格近日發布的消費品報告(下稱“羅蘭貝格報告”)指出,中國消費者正呈現著更加豐富的消費行為:處於下行區間的居民可支配收入,以及豐富的消費經驗促使消費決策愈發理性而精明,消費需求的快速更叠和差異細分又不斷催生新的需求。因此,傳統消費品龍頭業績大跌,敗象初露,紛紛遭遇下行壓力已成為不爭的事實,其中不乏寶潔、百麗及可口可樂等知名企業。消費品行業的新時代正加速而來。

消費品企業:個體周期更替,治法差異應對

羅蘭貝格報告認為,根據企業規模和增速劃分,中國消費品企業生命周期呈現出鮮明的、極具規律性的運轉軌跡,其間將經歷始弱漸強、由勝而衰的五大發展階段和四個關鍵轉折點,罕有例外。

中國消費品企業所處的生命周期概念與企業的特點、應對的問題,以及所面臨的挑戰具有極強的關聯性。因此,企業需要在不同的周期階段制定差異化的發展目標,以及相應的戰略與管理關註重點,以謀求長足發展。

企業創始期:企業經營風險高,市場變化快,企業是否具有高度靈活性和適應力以快速抓住市場機遇是創始期成功的關鍵。在戰略關註點上,應不斷“試錯”,根據市場對產品的反應進行迅速調整。在管理關註點上,應打造高度靈活、註重實戰的管理體系。

企業成長期:產品已為市場初步接受,如何使企業快速成長並進一步擴大市場份額是企業考慮的首要目標。在戰略關註點上,應緊跟市場步伐,快速發展壯大核心業務。在管理關註重點上,應建立基於戰略的工作規劃和資源配置體系,實現內部管理的導向化和規範化。

企業成熟期:企業發展的巔峰,擁有穩定的銷售收入,且資本支出一般較低。此時,企業應思考如何通過挖掘新的業務增長點以延長企業優勢期。在戰略關註點上,應強化現有業務組合的管理,發展具有潛力的新業務。在管理關註點上,應優化組織結構和管理體系,提升經營效率。

企業衰退期:企業開始面臨重大的內部或外部危機,需要進行重大的戰略和管理變革,以期通過企業重塑來實現再飛躍。在戰略關註點上,應重新梳理和調整企業的整體戰略方向。在管理關註點上,應基於調整後的企業戰略,進一步變革經營和管理體系。企業重塑成功則將進入新一輪的快速成長期,而重塑失敗則將面臨滅亡。

企業滅亡期:企業變革已失敗,在現有業務板塊內無力回天,生命周期將重新回到企業初創期,需要考慮如何在現有市場或其他市場重新創業。

案例:寶潔未跟緊消費者步伐,難挽昔日輝煌

寶潔創始期(1988-1990年):1988年進入中國市場後,初創期的寶潔為充分了解中國市場並抓住中國消費者對日用品的訴求,進行了大量的市場及消費者調研,進而精準地推出海飛絲、玉蘭油與飄柔品牌,迅速打開市場。

寶潔成長期(1991-1998年):接連推出了汰漬、佳潔士、舒膚佳、潘婷等品牌,同時通過制定分銷計劃,使寶潔產品深入到600個中國城鎮,並進一步下沈至農村市場,以全面占領貨架。市場份額的急劇提升使寶潔一躍成為中國最大的日化企業。

寶潔成熟期(1999-2007年):除飄柔、海飛絲、潘婷、玉蘭油等大眾平價產品外,接連推出沙宣、伊卡璐及SK-II等新的中高端產品線,在細分市場中為企業尋找新的業務增長點,並獲得成功。

寶潔衰退期(2008年至今):戰略誤判,低估了中國中產階層的消費能力,在中國消費者不斷追求消費升級和消費個性化的過程中,始終堅持平價和大眾化策略,致使原有中高端品牌的老化趨勢明顯,同時未能推出具有吸引力的新產品線。這使寶潔的市場份額在2008年之後不斷縮水,漸漸失去行業頭把交椅的王座。

消費品行業:格局循環演進,龍頭加速更叠

企業是組成行業的微觀單位,多個企業發展路徑疊加便可繪制出整體行業的全景。羅蘭貝格報告基於企業發展路徑,對多個消費品細分市場全景的動態研究揭示了高度一致的運轉規律:中國消費品行業的全景演進均會歷經“破土萌芽”、“旭日初升”、“如日中天”、“危機醞釀”和“白蟻噬象”五大階段,此過程中將伴隨行業龍頭的競相更替,更多行業的格局在後三者中循環往複。

破土萌芽期:行業整體處於萌芽培育階段,市場需求逐漸顯現,競爭分散,存在不穩定性。新老企業紛紛把握機遇,進入藍海,憑借自身對市場需求的理解,致力於開發新產品及新用戶以搶占市場。此時,企業間的規模與成長速度差異有限,呈現你追我趕、競相追求之勢。行業龍頭尚未出現,虛位以待。

旭日初升期:行業逐漸發展成熟,並呈現高速而穩定的增長態勢。行業外部趨勢及競爭狀況已較為明朗,行業認知正逐步趨同。此時,行業的進入壁壘相應提高,市場需求整體穩定。優質企業開始在行業中嶄露頭角,規模與增速高於平均,預謀龍頭之位。業內其他企業則競相追逐,緊隨其後,力求縮短差距。

如日中天期:行業已處於發展成熟期,市場需求緩慢增長,競爭加劇。此時行業已有較高的進入壁壘,市場需求及商業模式出現細分及突破征兆。行業內龍頭企業一騎絕塵,地位穩固,建立了較難突破的競爭護城河。新任挑戰者另辟蹊徑,在細分市場中異軍突起,盡管規模有限,但增長迅猛。

危機醞釀期:行業完全進入飽和期,市場需求明顯放緩,競爭已然紅海。此時,盡管行業擁有極高的進入壁壘,但市場細分需求及商業模式創新已不可阻擋。行業龍頭難逃成長慣性,應變能力不足導致敗象初露,頹勢漸顯。憑借對細分市場的敏銳捕捉及創新商業模式的迅速崛起,新任挑戰者獲得規模與增速雙豐收,正覬覦王位,虎視眈眈。

白蟻噬象期:昔日霸主已近無力回天,規模縮水,增速遠低於行業平均,將慢慢被市場淘汰。而新任霸主則通過高速增長,咄咄逼人,快速上位。

羅蘭貝格報告顯示,過去五年是各行業各品牌鬥轉星移、新老交替的快速變化時期,越來越多行業頻繁出現大廈將傾和龍頭易主的情況。

乳制品行業處於如日中天期:蒙牛及伊利作為行業龍頭,憑借對上遊優質養殖場的強大控制、廣泛的渠道網點及強大的品牌優勢,在常溫奶領域建立起了強勢的競爭護城河。區域類企業同樣具有良好的發展態勢,一定程度上向傳統乳制品大佬發起挑戰:養元清晰切準核桃健腦類乳飲品市場,打造“六個核桃”爆品;聖牧敏銳捕捉食品領域的“有機”趨勢,發力有機高端白奶;養樂多憑借深厚的乳酸菌研發及先行者優勢,成為中國低溫乳酸菌行業的引領者;君樂寶憑借常溫酸奶及常溫乳酸菌飲料發力全國市場,正獲得快速增長。

運動鞋行業市場處於危機醞釀期:耐克聚焦專業運動,阿迪達斯聚焦時尚休閑,品牌特色鮮明且研發實力強勁,龍頭地位堅挺。但隨著市場內消費人群價值需求細分,以新百倫、斯凱奇為代表的主打運動時尚訴求,以及以安踏為代表的主打低層級市場消費者訴求的品牌,均擁有自身鮮明、獨特的市場定位,正對傳統龍頭發起挑戰。而傳統中國運動領導品牌李寧、361度及特步等,由於品牌定位日漸模糊、產品創新研發能力不足且渠道下沈,紅利逐漸消失,面臨增速低於行業平均的成長困境,市場份額漸被蠶食。

非運動鞋類行業市場處於如日中天期與危機醞釀期的交界點:受消費需求快速更叠及百貨渠道日漸式微的影響,傳統老牌女鞋企業紛紛面臨重大下滑困境,短期內扭轉困難。以大東為代表的低價革鞋品牌,以及以Zara和H&M為代表的快時尚跨界品牌正快速成長。男鞋代表品牌奧康近年來憑借街邊店渠道優勢,依托多品牌及大店改造策略,表現突出。

瓶裝水行業處於白蟻噬象期:在新晉挑戰者的沖擊下,傳統瓶裝水龍頭企業康師傅及娃哈哈節節敗退,出現負增長。農夫山泉近年來以優質水源為核心賣點,提出的“自然的搬運工”理念獲得極大成功。而怡寶及百歲山則抓準高端瓶裝水細分的市場機遇,迅速切入,獲得快速增長。

日化(護膚品)行業處於白蟻噬象期:由於品牌及產品定位固化,中國昔日護膚品牌霸主大寶未能因時而變,最終隕落。現有龍頭巴黎歐萊雅、玉蘭油等品牌在行業多元化發展過程中未能快速靈活應變,無法滿足消費者日益細分的價值訴求,導致成長乏力,疲態已現。自然堂作為新興本土品牌,專註於低層級市場消費者的價值訴求,依靠靈活的經銷政策與貼合低層級消費者的促銷方式,深耕化妝品專營店,實現了低層級市場的迅速擴張。韓束精準聚焦辦公人群對皮膚幹燥的差異需求痛點,以補水保濕概念迅速搶占細分市場。百雀羚近年來對品牌進行重新定位,回歸天然草本的中國概念,贏得極大反響。自然堂、韓束及百雀羚正逐步侵蝕昔日霸主的市場份額,對王位發起沖擊。

非運動服裝市場處於白蟻噬象期:由於對時尚趨勢把握不足、產品研發能力薄弱等問題,以美特斯邦威、波司登等為首的昔日龍頭企業逐漸丟失快速變化的服裝市場份額,被以Zara、H&M為代表的堅持以設計為核心並快速反應消費者需求變化的快時尚品牌,及以優衣庫、海瀾之家為代表的提供基本款但以高質面料、精湛工藝取勝的品牌所取代。

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