典型內需企業「好侍」競走出日本，致力於宣揚咖哩文化，中國究竟能不能接受這種「日式咖哩」呢……？ 二0一五年底，好侍食品集團總公司(以下簡稱好侍)將國內最大咖哩餐廳壹番屋子公司化，成為外界討論的話題。其用意在於，透過加速在國外推展餐廳事業，讓咖哩文化深植當地，藉以促進咖哩塊的銷售。 每到周末，CoCo壹番屋上海店就滿足年輕情侶。和日本店面相同，辣度、配料以及米飯的量，都是可以自由選擇的——似乎就是因為這樣的風格，好侍贏得了好評。也或許因為不少客人回去後都到超市購買咖哩塊，試圖在家重現風味，在中國的微博上，經常會出現「好侍的咖哩真不錯!」的發文。 搶進中國咖哩塊加八角 上海與好侍有很深的淵源。一九九七年時，為測試中國市場是否接受日武咖哩，就是在上海開設第一家店「CurryHouse」。 那時的中國固然會把咖哩當成調味料使用，卻不存在淋在白飯上食用的咖哩飯。好侍在中國的事業發展史，正是一部咖哩在中國成為「大眾食品」的歷史。 0二年，與味之素合併後，該公司在中國推出家用的咖哩調理包，先藉由趨近於完成品的商品讓大家理解「咖哩飯是什麼樣的料理」，三年後再推出咖哩塊。 主力商品是在日本已經知名的「百夢多咖哩」，並配合中國人偏好，弄成黃色而不是日本人熟悉的咖啡色，還加入中華料理中不可或缺的辛香料之一「八角」，每盒(三到五人份)的售價十元人民幣。辣度和日本一樣分為三級，最暢銷的是「原味」，也就是在日本的「甜口味」。 社長浦上博史還把在日本推廣咖哩的手法應用到中國。例如，透過學校營養午餐或親子料理教室等管道，讓小朋友喜歡上咖哩；和日本企業洽談在員工餐廳供應;甚至還指導「阿姨」(相當於幫傭)們怎麼煮咖哩。花最多心思的是在街頭或店面舉辦的試吃活動，一六年也預計要在中國各地舉辦共三萬次的試吃活動。 這些努力有了成果，該公司產品在上海的家庭普及率已破三成，在中國的咖哩事業也在一二年開始賺錢。營收一直維持年平均三0％的成長，市占率破九成，目前看不到對手。一六年六月，還投資了約五十億日圓，在浙江設立上海與大連以外的第三個生產據點。 只是，仍有待解課題。製造商或批發商在中國，對於零售店除了必須支付促銷費用，一般還必須支付陳列費、庫存管理費等多種費用。浦上社長說：「費用高得很不尋常，為提高獲利，必須拉拾(針對外食的)業務用銷售之比率。」 如何因應勞動法規以及製造許可證之申請內容等制度面的變化，也讓人頭疼。負責國際事業的廣浦康勝專務說：「很多時候制度直接就修改了，根本沒有正式通知。」要是沒察覺到制度改了，違規遭檢舉的話，最糟的狀況可能會遭到停售處分。 購併變多企圖增加利益 至於好侍整體集團的業績，也不能算亮眼。營收雖然自一二年左右開始緩慢提升，營業利益卻一直掉。最大因素在於，占營收約五成的國內咖哩事業表現不佳。辛香料等原物料成本高漲，再加上消費低迷，等於雙重打擊。 未來由於少子高齡化，國內食品市場將難以再擴大。「現在的核心事業，未來也不能保證會一直是核心事業。」浦上掩不住他的擔憂。 好侍近年來的購併活動增多，顯見對於結構改造的決心。0九年，創辦人浦上就任為社長後，隔年就以五十三億日圓將「六甲的好喝水」事業賣給了朝日飲料；接著在一三年五月，收購了農產品進出口業者Vox公司，強化原物料的運籌能力;同年十月又將公司轉為控股公司制，這是為了把各事業的經營交給各個事業公司，好讓總公司專注於加快推動購併策略使然。 這也促成了一五年底對壹番屋的追加出資(三0一億日圓)。今年六月，自味之素公司取得業務用調味料大廠Gaban公司的股份、轉為子公司後，再加上原物料調度面的相乘效果，以及活用Gaban打造起來的業務用通路，好侍在原本較薄弱的飯店以及餐廳等層面的業務體制，就變得更完備了。 廣浦專務說，目前成長中的中國咖哩事業所面臨的危機在於，當地大型業者的加入」。就算現在由好侍獨大，但康師傅等大廠一旦嗅到咖哩的商機而著手進入市場，對於在銷售網的廣度與知名度上不如對手的好侍來說，將成為一大威脅。 | ||||