📖 ZKIZ Archives

碧桂园销售下滑放缓脚步谨慎拿地

From


http://company.nbd.com.cn/newshtml/20090605/20090605023944360.html


每经实习记者  朱玲

  中国房地产测评中心日前发布2009年中国房产上市公司综合实力榜，一向以敢拿地著称的碧桂园，从2008年的第3名，快速下滑到第9名。迫于形势，碧桂园拿地的脚步开始放慢。

        据碧桂园5月公布的销售数据，2009年前4月实现合同销售额共约人民币46.5亿元。而同样被业内人士认为销售堪忧、负债率较高的富力地产，此前的公告称前4月销售额高达83.01亿元，销售面积达88.75万平方米。

        “金三银四属于房产的销售旺季，但跟同行业相比，碧桂园销售不甚理想。”合富辉煌首席市场分析师黎文江说。

        碧 桂园年报显示，2008年碧桂园销售额达到175亿元，同比增长10.6%，但离最初预定目标320亿元差距甚远。“排除去年宏观环境影响，碧桂园产品单 一造成了销售缓慢。”黎文江说，更重要的是，碧桂园楼盘基本都在郊区，升值不太稳定，同时受政府基建影响较大。

        在销售放缓的情况下，碧桂园拿地的步伐也开始放慢。迄今为止，碧桂园今年只在广东肇庆和增城通过招拍挂形式拿地，总体看来，拿地相当谨慎。此外，碧桂园还放弃了同政府合作拿地的方式。

        黎文江表示，碧桂园现在储地量相当丰富，目前应加紧推出项目，放缓脚步，改变其扩张模式，不能像工厂一样成批量地建造住宅。

        据来自碧桂园5月公司内部报告的数据显示，截至2009年4月30日，碧桂园开发项目可建筑面积为4378万平方米，这还未包含正在获取土地使用权的可建筑面积；全国范围内可建物业项目共计57个，其中9家属于在建的酒店物业项目。 

供應鏈整合腳步加速 新奇美成軍 帶大八隻小金雞

2010-03-22  今周刊

奇美電與鴻海集團下的群創合併之 後重生，也改變了整個面板業的版圖劃分；而投資人最感興趣的是，哪些廠商會在新奇美正式成軍，以及友達奮力一搏的態勢下，獲益最大。 撰 文‧林宏文、賴筱凡 集合鴻海與奇美兩大集團的面板新巨人新奇美電子，於三月十八日正式成軍，不僅立即成為全球第三大面板廠，尤其是背後有鴻 海全球四十萬名員工、營收超過二．五兆元的支撐，新奇美影響力沒人敢忽略。 對於嗅覺敏銳的投資人來說，除了已提早布局奇美電子與群創外，面 板產業最具爆發力的公司，莫過於周邊零組件業者。原奇美電一年零組件採購金額就已近二千億元，這塊大餅在與群創合併後，將再提高至三千多億元。未來這筆龐 大的訂單將會產生什麼變化？哪些公司又將是新奇美電成軍後，最具成長性、最有投資價值的小金雞？已是目前投資界最關心的議題。 兩強對決 受惠小金雞出列新奇美成立後，在驅動ＩＣ的採購上將率先產生微妙變化。根據產業界人士指出，聯詠可以成為最大受惠者，主因是聯詠仍享有技術領先的優勢，且 因晶圓產能不足，聯詠卻擁有聯電晶圓代工廠的充分支援；加上長期與新奇美電執行長段行建有深入而穩固的關係，很可能成為新奇美電採購零組件的最大贏家。 此 外，在郭台銘與許文龍宣布合併案時， 友達與奇美電兩強對峙態勢形成，未來將要求供應商要﹁選邊站﹂：但聯詠卻成了兩強都很難拒絕的合作對象，至少兩年內都還看不到有任何廠商可以取代聯詠。 至 於奕力過去就是群創的中小尺寸主力供應商，未來由段行建領軍的新奇美電團隊，勢必繼續支持奕力。而且，除了鞏固中小尺寸產品外，奕力目前已朝向大尺寸面板 發展，在新奇美電規模擴大下，對於原本營收約四十億元的奕力，貢獻度最大。 至於第二大關鍵零組件，則非ＬＥＤ供應鏈莫屬，主因是ＬＥＤ背光 液晶電視（文後簡稱ＬＥＤ電視）及ＬＥＤ監視器成長迅速，新奇美電又在這兩大領域中居前兩名，對於ＬＥＤ的需求量相當大。 如果觀察原來奇美 電與群創在ＬＥＤ的供應鏈上，兩方的布局都才開始起步，因此未來很可能進行較大規模的整併動作。 目前業界已傳出，啟耀與奇力光電很可能合 併，這個合併有如友達集團旗下已合併的凱鼎與隆達；至於原屬鴻海集團旗下的先進電，甚至也不排除與啟耀及奇力進行三合一。 奇 美電供應鏈績效將改善 目前啟耀的董事長與奇力的總經理，都由丁景隆出任，啟耀今年ＬＥＤ光條的出貨量將快速啟動，預計年底營收規模將與冷陰 極管（ＣＣＦＬ）一樣多，也讓啟耀今年營收有倍增的機會。至於奇力光電目前產能尚不大，ＭＯＣＶＤ（有機金屬化學氣相磊晶）機台數將大幅提升三十台，成長 性也相當高。 另外還有兩個很重要的公司，一家是以偏光板為主的奇美材料，另一家則是以變頻驅動器（inverter） 為主的Ampower。 奇美材料是過去奇美電轉投資公司中，股本最大的一家，由廖錦祥擔任董事長。目前台灣偏光板產業正進行取代日商的過 程，包括友達集團的達信、奇美集團的奇美材料，從去年下半年起業績與獲利就明顯拉升，奇美材料更是已轉虧為盈。 從投資價位來看，奇美材料過 去因虧損而進行過減資，大股東的成本在四十元左右，與目前未上市價位還有約五成價差，顯然是值得注意的個股。 此外，原本就是鴻海與奇美電合 資成立的Ampower，初期兩方各出資四五％，算是所有小金雞中，兩大股東持股比率最高又最接近的公司。Ampower產品線與達方及力銘很接近，但過 去出貨量不如前兩大廠，未來有很大的成長空間。 此外，原本是群創在Cover Glass（表面強化玻璃）主要供應商的正達光電，也值得注意。在群創宣布要與奇美電結盟的一個月後，正達南科廠已積極籌畫，為的正是就近供應奇美電強化 玻璃，今年蘋果最受矚目的新產品iPad需要的強化玻璃，就是在這裡生產。 正達總經理江嘉斌表示，去年底後奇美電和群創已加緊整合腳步；像 正達南科廠能夠快速進入試產，奇美電提供廠房的協助就幫了大忙，甚至未來正達南科廠可望量產六代線所需的玻璃，都將進一步與奇美電合作。 根 據觀察奇美電的業界人士指出，過去奇美電的供應鏈績效較差，與奇美電家族眾多、利益擺不平有關；未來，群創帶進來的是講效率的專業團隊，對於這些零組件供 應鏈的績效會更加要求。 因此，在同時具備業績爆發力與績效提升的情況下，未來幾年，新奇美電旗下的八隻小金雞，都將是投資這股新面板勢力不 可忽視的口袋名單。 瞄準奇美電新生商機 ——面板業受益最大的8隻小金雞公司 產品線 股東組成（占股比率）聯詠（3034） 驅動IC 聯電（10％）奕力（3598） 驅動IC 力晶（10%），群創（7%），華映（7%）啟耀光電（3610） CCFL，LED光條 奇美電（27%）奇力光電* LED磊晶 奇美電（56%）先進電* LED封裝 鴻海集團（近46%）奇美材料* 偏光板 奇美電（31%）Ampower* 變頻驅動器（inverter） 奇美（45%）、鴻海（45%）正達（3149） 強化玻璃 鴻海集團（42%） *為未上上市櫃公司

李寧憂傷的腳步--延益 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dtos.html

 

延益：寫了好幾篇關於李寧的文章，可並不持有李寧。但延益還是應該感謝它，一是，李寧困境讓我們更細緻的瞭解體育品牌運營的商業本質；二是有機會收集更多安踏的廉價籌碼。

 

 

2011年7月1日新聞稿《李寧有限公司CEO張志勇：我如何看待這一年》

 

商業模式能否為繼

《21世紀》：最近一段時間，在內部，您做了哪些溝通？

張志勇：最近我在公司內部開了一個自己的微博，有什麼感想就寫一寫。前幾天寫了些個人心得感受，例如我現在的心態，公司遇到的艱難。對我來說，（工作）做不好，我當然有職業損傷。今天我留還是走這不是我決定的，是董事會的決定。但是我在這一天我就是為我的責任來做，這符合我的價值觀。(延益：表露坦誠，但缺乏技巧)

很多董事說是不是讓你做其他的事你就更開心。我說未必，人做事情有不同的目的，把這個公司做好是我目前的第一目的，最難的時候做好這是我的責任。因為我發現很多僱員也在想張志勇是不是哪天會離開？這是很坦率的問題，埋在心裡沒有意義的，與其讓別人猜還不如自己說出來。

 

《21世紀》：有效嗎？（延益：好問題）

 

張志勇：我覺得信息告知本身就有效。下一步還要加強讓公司高層團隊寫，因為這個文化是一層一層往下的，這是一個方式，由最高層跟所有的員工溝通說明這種態度，另外一個是一層一層往下，這可能是一個組織應該做的。（延益：內部溝通問題、文化傳達竟然需要高管寫微博？公私不可混談，微博是非常個性化、私人化的東西。）

《21世紀》：你說要把公司做好，「好」的標準是什麼？李寧目前遇到的困難，根源是什麼？

張志勇：有幾個原因。第一是2008年以後，整個產業就發生了一些改變，因為中國勞動力的成本結構影響非常大，我上週又拜訪了我們四個最大的供應商，他們所反映的問題根本不像大部分人想的那麼樂觀，對中國經濟情況的預計非常不樂觀。（延益：欠缺思考的引用他人結論。體育用品行業，去年行業增長超過20%，今年就突然非常不樂觀了？）

從短期來說，我們遇到的問題在於商業模式的問題，我們零售通路不穩，至少短期不穩，很大原因是我們現在的商業模式中，運用第三方獨立經銷商來做銷售。我們今年建了好多子公司（做直營），建子公司簡單，增長速度遠遠高於經銷商，（延益：一句大實話，但建立子公司不簡單。安踏好幾年前就走的路，你剛開始走，還敢說簡單？）因為是緊密的利益共同體。但是你用經銷商是另外一種。巨大的成本上漲壓力導致客戶都非常保守。

 

我如何看待這一年

《21世紀》：我在一些二三線城市，例如福州，看到這樣的現象：相隔不算太遠的兩家李寧店的LOGO是不一樣的。這對消費者是不是一個很大的混淆？

張志勇：這是一個技術問題。換一個LOGO涉及很多過程，一般性換一個店的LOGO平均要四個小時左右。你再去計算下，我要把七千九百多家店，全弄完，你說需要多長時間？ （延益：換一個LOGO要換幾年呢？這話CEO也說的出口？）

《21世紀》：對，但這個解釋不了同一個城市終端視覺不統一的問題。

 

張志勇：同一個城市是這樣，我們一般是分區。最核心店先換，我們裡面也分幾點，就是核心街鋪、大店先換。（延益：這才是李寧經銷商真實的執行力。）

LOGO只不過是品牌的一個工具跟載體之一，不是全部。既然做一個新品牌，你的brand（品牌），你的product（產品），你的零售店，你的溝通，都應該整合在一起。我要問，我們一年改一千家店，已經是一個工程浩大的項目了。我跟很多投資者說，我說你真正要從四個維度理解李寧品牌，要完成中國市場的全部改換，沒有至少五六年是不可能完成的。（延益：話雖如此，換是李嘉誠來做這事，會需要多少時間呢？五六年這個數字太誇張，也太模糊。CEO應該有個明確的目標管理，得有一個取向。要我說，至少得精確到季度吧。）

《21世紀》：這個過程中，你覺得在渠道管理上有沒有不完滿的地方？

張志勇：渠道的改變跟品牌重塑並不是一個串行的過程，其實是並行的。我們的改革2009年就開始了。我們有三個關鍵的維度，第一個是品牌，第二個是產品，第三個是地理。李寧公司到今天這個階段應該由地理維度來驅動了。中國北、東、南三個地區，因為季節原因，產品上市時間段都不一樣，差距很大，甚至最終連消費者的溝通方式都不一樣。

渠道變革，我分了幾個階段：第一個階段是服務我們的經銷商跟分銷商，因為你不知道下面的地理維度，決策權授權不下去的話，就無法對我們經銷商、分銷商的渠 道改革形成更快速的反饋。第二是買貨，三個地區從上一季開始全部是分開買貨。第三個再到市場，所以我們叫深度地理維度驅動。渠道跟品牌有關係，可以助長品 牌，但並不一定是串行關係。

《21世紀》：從去年年底開始李寧陸續關閉了一些經營不是很理想的門店，差不多同期，連續兩個季度訂貨量下滑，從結果來看，渠道改革是不是過於激進？

張志勇：我們不是激進，是矯枉過正。一個成熟的商業渠道應該完善旗艦店、生意店、工廠店的渠道結構。2009年之前，我們基本上沒有工廠店。這是渠道結構的問題，你說是不是矯枉過正呢？應該做，我們沒有做，現在馬上就要做。

第二個客戶溝通問題，我們的壓力都在分銷市場。我們的經銷模式中，上層是多品牌經銷商，下面是單品牌的分銷商，這種方式就使得我們、經銷商、分銷商三者之間的溝通成本相對而言會高；比如說我們現在為止有超過1700個客戶是單家店，也

就是說同一件事，你要跟1700個人溝通，那是一個很複雜的過程。這是我們要做的渠道改革的基本原因。（延益：毫無疑問，戰略是正確的，大概聽了諮詢公司的變革方案。但正確的戰略可能導致鹹魚翻身，也可能導致加速死亡。）

《21世紀》：這對李寧銷售團隊有什麼挑戰？

張志勇：我發覺我們的銷售團隊在過去的兩年裡面非常痛苦，這不是他們的責任，這是我的責任。做銷售沒有Power，因為我們是上市公司，所以每一年都有業績壓力，要完成上市公司成長。結果銷售有很大壓力，變得越來越沒有power。

要重建平衡，公司必須要有一個強力的要求，這個要求不會受到一些短期訂單的約束而後退的。我跟銷售說，客戶該整理，這個地方不是2000萬的市場嗎？只有兩條路，客戶願意要麼就接2000萬，要麼你就做1000萬，我來做1000萬。經銷商不接，我的子公司接。（延益：霸氣外露，內耗嚴重。李寧的經銷商心涼透了。聽李寧的一個經銷商說：「陪伴他成長10多年，卻一夜被掃地出門，還指責是我拖累了李寧。」）

 

有意義的是目標而非路徑

《21世紀》：在渠道之外，我想瞭解一下品牌定位這個問題。李寧這個品牌從1989年到現在，有不少人感覺這個品牌的訴求一直搖擺。在重塑之前，品牌定位一直是不夠清晰的，或者是缺失的？

張志勇：這是事實，基本上從每一期的品牌調研報告裡，消費者問你到底是誰，你很難說出。做體育品牌，最終就在兩個維度贏出：第一是體育資產，這個我覺得是中國品牌最難的一點，不容易。全球體育行業裡面被耐克、阿迪壟斷不是產品創新的壟斷，是體育資產的壟斷。那是稀缺資源，在做任何生意裡面，你首先想到的就是什麼是稀缺資源。你在適當的機會，一定要把這個佔上。這個絕對是將來的戰略性資產。我一直說我們這家公司比其它公司有價值，我有體育資產，這個是別人奪不了的。五個金牌隊，中國50%的金牌都在我的手裡面，這是關鍵的體育資產。（延益：駱駝還是比馬大。）

我們原來的品牌資產裡面，基本上給大家的聯想是中國，友好、親切。但是消費者在日常購買和喜好最關鍵的不是這些因素。最終消費者的印象會集中在時尚、酷、全球化這些詞。你馬上就要解讀所謂的時尚是什麼意思，在產品上什麼是時尚，哪些細節是不時尚。在營銷上什麼東西是酷的，什麼東西是不酷的。這個就要慢慢去讀懂。（延益：這段話傷透了延益的心！堂堂CEO竟然還不理解體育品牌的行業本質，在品牌理解上出現了如此巨大的偏差。體育品牌，是體育精神、競技精神的衍生。「時尚、酷、全球化」只是現象，而不是品牌精神。

我們為什麼喜歡喬丹？不是因為他酷、時尚。是因為他給籃球這個運動帶來的「永不言敗」競技精神。正式這種美好的、偉大的競技精神支撐著耐克品牌。若耐克只剩下「時尚、酷、全球化」，流失體育精神的時候，他絕不會是巴菲特的寵兒。

換句話說，恰恰是體育精神塑造了「什麼是時尚？什麼是酷？什麼是全球化？」）

《21世紀》：品牌定位過程是否一定會涉及到所謂的目標人群的年齡的界定問題。

張志勇：做品牌一般是這樣的，消費者一定分兩種，消費者和核心消費者。體育品牌14歲到45歲都是你的消費者。但是一定要劃分出你的價值觀的核心消費者。核心消費者不從年齡段來看，是從價值觀來的。

《21世紀》：以價值觀劃分，太虛了吧？

張志勇：絕對不是。只不過說為什麼很多人願意用年齡的原因，是在於年齡這個階段劃分跟他的價值觀更加匹配一點。因為年齡段就意味著相對比較相同的社會環 境，相同的文化環境，所以說很多人從營銷的角度來說，比如說媒介投放就會好執行。你說心態年輕跟年齡有關係嗎？沒關係。我要打動的是那些東西。

《21世紀》：中國不同市場層級的消費者處於不同的品牌消費階段，一線城市可能形成成熟的品牌消費觀，一些二三線城市則可能還處在消費「名牌」的階段。李寧的品牌重塑如何顧及市場消費梯度問題？

張志勇：從調查數據來看，我們在一線城市，許多指標都在增長。李寧失去的其實是二三線城市的消費者，最近我們也在反思，一線城市和二三線城市的消費者我們該如何抓。二三線城市的消費者不太一樣，他們需要一個「大」的概念，我們可以用泛體育的概念來做。（延益：唉，又出現了偏差！）

《21世紀》：我聽說李寧去年推出一個衝浪女孩的產品品類，這個產品的推出在部門內是有爭論的，但後來這個產品最終還是出來了，中國這方面市場還不夠成熟。

張志勇：這個就在於我們整個品牌的BI map做的不夠成熟。衝浪女孩跟我的品牌到底有什麼相關，唯一搭得上的一點就在於跟年輕人在一起，跟我們品牌的DNA的一個訴求在一起，這是有道理的。關鍵是四個DNA裡面，到底核心focus在哪？如果不確定的話，市場的溝通效率就會分化，因為這純粹是技術問題。我們在後面的產品線裡面，核心要解決的兩個問題在於，第一，總體概念在品牌DNA的三個維度之下，建立我們產品平台。第二，品牌家族設計平台。這個好處是我們不是在推每個SKU，我是在推一個品牌定位之下的家的產品群。

Q3我們馬上就會推「弓系列」，這個弓，它是個家族。從現在的跑步到明年的Q4，全部做運動生活，這是個平台，但是這個思路是在做品牌的思路。衝浪女孩道理跟這個是一樣的，衝浪女孩雖然是一個平台，他想建一個平台，但是你要問衝浪女孩，我到底投多少資源？如果就一個故事包，其實產品SKU不夠多。

 

《21世紀》：也就是說，從生意的角度來看，推衝浪女孩的行為，是不夠理性的，對吧？如果從管理層面找問題，是不是可以總結當時的BI部門不夠成熟，依然在產品規劃上面缺乏系統性？（延益：又是一個好問題。）

張志勇：不光是BI， 支持品牌的所有的組織都是一步步進步的。很多人問，你為什麼要在這個時間段做品牌重塑的發布，很難跟他說，今年做，明年做，後年做，這個時間點不關鍵，問 題是你做的過程本身就是組織進步的過程。它本身這個意義不是在半年、一年，本身意義就是你為了這個目標，就要為這個目標改正自己的錯誤。重要的是一點，你 有沒有為了這個目標，在一季又一季地往正確的路走，這個比其他的都重要。

（張志勇如何看待李寧過去一年的人事震盪？具體詳見《21世紀商業評論》7月刊封面文章《帶兵者，不善》

 

延益：有不少朋友盛讚李寧的管理層，號稱都是高薪聘請的職業經理人。管理層結構最現代化，結果迎來了李寧的管理層人事地震。公司首席運營官郭建新、首席市場官方世偉以及電子商務部總監林礪,已先後辭職。那麼，優秀的管理層是護城河麼？更何況，似乎還不怎麼優秀呢。

我對李寧懷有民族情懷，衷心希望他發展的好。不太明白，董事會為何還是無動於衷？

相關閱讀：

李寧--換口號

李寧--分銷商渠道整合

李寧--重溫金融騰躍

硅谷風投放慢腳步/這是風向

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/19931823620120635210534/

去一年，硅谷風險投資人安德森(Marc Andreessen)投資了一系列知名網絡公司，其中有社交網站Facebook Inc.和Twitter Inc.以及團購網站Groupon Inc.等。如今，安德森對這類知名公司按下了「暫停鍵」。

安德森說，自去年7月參與在線房屋租賃公司Airbnb Inc.規模1.12億美元的一輪融資以來，他的風投公司Andreessen Horowitz便「後退了一步」。那次融資對Airbnb公司的估值超過10億美元。

安德森說，在股市起伏不定、歐債危機讓人擔憂的情況下，投資某些未上市公司的價格無疑偏高，所以他希望投資那些知名度不高、定價仍可掌控的高成長型科技初創企業。

多 位風投家都放慢了某些投資的步伐，安德森是其中最明顯的一位。在這之前的一年裡，風險投資市場的熱度讓人瞠目結舌，以至於一些人將2011年比作上世紀 90年代後期的互聯網泡沫。很多風投家說，他們正越來越多地放棄那些追求高估值的公司，而有些風險投資人則在另闢蹊徑尋找更便宜的機會。

風 投公司Institutional Venture Partners的風投家查菲(Todd Chaffee)說，雖然目前仍有人搶著投資名氣最大、價格最高的初創企業，但目前的情況有別於不辨良莠的2011年。知情人士曾說，人力資源軟件製作商 Workday Inc.和成立不久的在線文件存儲公司Dropbox Inc.最近幾個月分別獲得了超過10億美元的估值。

查菲說，現在的投資步伐肯定是慢一些了，而且也不像以前那樣輕率。

因此，一些尋找新資金的科技公司不得不降低要價。知情人士說，多家風投公司已經放棄對安全技術公司LifeLock Inc.的投資，因為一些投資者覺得該公司在試圖融資時要求的估值太高。一位知情人士說，LifeLock原本要求估值在6億美元左右，後來壓低到了5億 美元左右。

LifeLock發言人拒絕置評。

這種相比2011年早前的放緩趨勢也呈現於數據之中。據美國全國風險投資協 會(National Venture Capital Association)和普華永道(Pricewaterhouse Coopers)數據，2011年第三季度美國風險投資共計69.5億美元，高於上年同期的53億美元，但較第二季度的79億美元下降了12%。專做互聯 網的公司在第三季度獲得風投16億美元，較第二季度的24億美元下降了33%。第四季度數據將在2012年一季度某個時候發佈。

律師事務 所Fenwick & West分析風投融資的律師克拉默(Barry Kramer)說，2011年早前大量資金進入初創公司的現象是不可持續的，因為風險投資家每個季度投資的資金都超過了募集的資金。第三季度風投行業僅籌 資17億美元，相當於投出資金的四分之一左右。克拉默說，這種情況必須調整。

加州門洛帕克風投公司紅點投資(Redpoint Ventures)的風投家Geoff Yang說，由於一些新上市的科技公司在股市表現不佳，風投放緩趨勢已經變得更加明顯。科技新股當中最知名的是社交遊戲製作商Zynga Inc.，該股週二收報9.45美元，低於12月中旬10美元的IPO價格。

部分風投家說，如果歇一口氣，則可能有利於未上市公司的估值 回歸正常。Meritech Capital Partners在2006年投資了Facebook，該公司董事總經理謝爾曼(Craig Sherman)說，他的公司在2011年對投資初創公司保持謹慎，因為未上市公司的估值高過了上市公司。

謝爾曼說，風投家現在又有時間徹底評估各種投資機會了；2011年早前，我們只能是瞬間做出決定。

Andreessen Horowitz公司的兩筆投資就體現了這種變化。安德森的公司7月份投資舊金山的初創旅遊住宿網站Airbnb時，多家風投公司都想參與投資，所以都得 迅速做出決定。當時Airbnb的預訂率已經較上年同期增長一倍，該公司的估值最終從上年的700萬美元上升至13億美元。

到11月份， 安德森和他的團隊已在尋找相對不知名的公司，結果找到了Actifio Inc.。這家位於馬薩諸塞州沃爾瑟姆(Waltham)的初創公司成立於2009年，從事的是不起眼的數據與存儲管理。Actifio創始人兼首席執行 長艾舒脫什(Ash Ashutosh)說，他沒有想到公司的估值有那麼高。艾舒脫什說之前幾個季度公司的收入翻了一倍，但沒有透露更多具體情況。他說公司還沒有實現盈利。

艾舒脫什說，我們肯定還沒有到達Twitter或Groupon那樣的階段；這些公司的估值我都不作指望。

11月，Actifio在Andreessen Horowitz牽頭的一輪融資活動中獲得3,350萬美元的資金，估值達到2億美元左右，高於之前的估值，但遠遠不到10億美元這個檔次。

PUI-WING TAM

光伏企業沖關上市腳步未放慢

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-23/wNNDE3XzQzODIwNw.html

現如今，光伏行業最關心的話題莫過於出路。

5月10日，歐貝黎在IPO申報材料預披露後，被證監會終止審查。此前，天能科技、蘇州快可光伏、日地太陽能等也被終止審查。屢屢夭折的沖關讓很多人覺得，光伏企業會成為房企第二，遭到監管層的特別對待。但即便如此，光伏企業沖關的腳步卻不會因此放慢，甚至會愈發急促。

在今年的「兩會」期間，新能源行業是代表委員們熱議的話題。在原先的政府工作報告中，對新能源發展的定調是「加強統籌規劃，制止太陽能、風電等產業盲目擴張發展」。

然而，代表和委員擔心此番表態會打擊企業對於新能源行業的信心和預期。最終，在民意的作用下，修改後的政府工作報告措辭為「防止太陽能、風電設備製造能力的盲目擴張」。可見，新能源行業發展的大方向並沒有被否定。

至今年4月底，雖然僅有裕華光伏一家光伏企業沖關成功，但包括擬上市的福萊特、中來光伏及浚鑫科技等光伏企業，都在落實反饋意見中。再融資也同樣如此，4月16日，七星電子募資12億元投資光伏產業基地的增發方案通過證監會審核。

可見上市大門依舊向光伏企業敞開。在光伏產業不景氣，很多企業資金周轉遇到較大難題情況下，可以預見光伏企業上市募資的慾望不會減弱。

與 以往不同的是，在光伏關環褪去後，擬上市企業逐漸由太陽能電池及組件等產能過剩的環節，向光伏玻璃、逆變器以及光伏電站等方向延伸。募資方向也迎合「產業 結構性調整」的要求。光伏玻璃、逆變器以及光伏電站，是光伏產業鏈的下游，特別是光伏電站，已被視為緩解需求下滑的重要出路之一，成為近期上市光伏企業投 資的新趨勢。

小正太Facebook追趕騰訊蜀黍的腳步還有多遠?

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/03/230649.html

老而彌堅的魅力和青春年少的激情到底哪個更具備實力?關於薑還是老的辣，還是長江後浪推前浪的問題探討起來總是有很多看點和值得回味思考的。

2012年5月18日Facebook登陸納斯達克，發行價38美元。市值約1047億美元。成為一顆璀璨的新星，當然，如此璀璨也沒有照亮互聯網時代的四大古國，哎……這個話題暫且不提。

時至今日(北京時間2012年8月1日)Facebook收於21.71美元，市值496.88億。一個簡單的減法過後，答案讓人咋舌。 Facebook「也」腫麼了?為什麼說「也」?因為最近腫麼了的互聯網公司太多了。但是Facebook兩個月時間550.12億美元就跟三伏天扔在馬 路上的冰棍似的轉眼就沒了也太誇張了。

另一方面，騰訊市值已達4228億港幣，約合545.28億美元，已經超越Facebook市值。而且從上市至今也是在正常波動範圍內穩健上升。還記得Facebook上市之際，有人將馬化騰和扎克伯格做以對比。現在再來看看這幅圖，也許能琢磨出更多激情過後冷靜的思考答案。

在Facebook上市之際看到這幅圖的時候，大部分評論是3539人的Facebook團隊創造價值超越了20000只企鵝。但是不容忽視的是 Facebook用戶數遠超騰訊。基於大量用戶基礎的Facebook自然在其社交網絡主營業務開展上遊刃有餘。而另外一幅圖可以更加清晰的說明一些問 題：

一。估值虛高

「好公司 爛股票」，一個具備實力並且有長遠發展預期的公司往往會由於投資者的既得利益心理驅動被賦予過多期望，好比劉翔在第一次問鼎跨欄冠軍的時候，有人會喪失理 智的幻想劉翔也能在馬拉松賽場上第一個撞線。而在劉翔因傷退賽之後，各種陰謀論接踵而至。不可否認Facebook在過去一直帶給人們驚喜。但是對於一個 依然處於成長期的公司來說，僅僅因為發展迅速就被賦予了太多的神馬時代使命感、歷史責任感、過於高端的「三觀」讓Facebook被架在半空。業績低於預 期使得股價下跌，但是背後反映出的問題是公司面臨著上市之後被強迫一步登天的壓力。

首席財務官大衛•伊博斯曼在解讀二季度財報的時候無奈的說道很難預測未來業績。照此來看，Facebook目前股價還是虛高，依然存在下跌趨勢。但 是屬於正常的價值回歸。反觀騰訊，自上市以來穩紮穩打，步步為營。當然，騰訊自成立到上市用了6年，而上市到現在也經歷了8年的時間。Facebook自 成立到上市用了8年。一家增長迅速且頗有創意的企業會輕易地得到市場的認可，其股價會很快進入長期被高估的狀態。所以Facebook目前來看只是因為學 習成績好而被賦予萬眾期待的孩子。

騰訊控股的股價歷史記錄來看，自2004年上市到2006年中期，近兩年的時間，騰訊也是在蟄伏中慢慢煎熬。所以Facebook作為一個成長期的公司面臨過度預期的業績壓力還會有一段時間的持續。扎克伯格也許應該加一下馬化騰的QQ號，請教一下是怎麼挺過來的。

二。被架上馬的少年

有人懷疑Facebook進軍移動互聯領域是加劇了悲劇的進展。其實大可不必擔心。因為Facebook本身就是一個社會化網絡站點。所以移動互聯 是一個社會化趨勢的話，那麼Facebook進入移動互聯領域也是遲早的事情。趕早不趕晚，沒有什麼好擔心的，更談不上什麼悲劇。但是對比騰訊的風格來 看，Facebook的戰略還是有一些問題。騰訊打造的是在線化生活平台。一個是對社會組織、集體的網絡化關注，一個是對個人的網絡化生活關注(感覺東西 方風格對調了)。而組織、集體的訴求往往都是集中形式的反饋。對於一個8歲的孩子就被架上馬出去放羊來說，除了掄著馬鞭確保沒有羊掉隊保持隊形。對於群體 裡每隻羊的訴求、意願卻很難做到控制、執行、滿足。所以Facebook既然選擇了社會化網絡站點這樣的思路運營公司，那麼對立問題就是：群體用戶體驗基 本滿足的情況下，個體用戶的特色化、模塊化的產品服務又在哪裡?

反觀騰訊，在線化生活平台通過模塊化的產品讓用戶自由選擇、自由組合。群體用戶的體驗平台往往通過個體用戶的自由選擇構築的交集建立起來(當然，前 提是龐大的用戶量和活躍用戶量是堅實保障。)如果說騰訊也放羊的話，他只是圈了一片地，劃了幾個圈，然後躺在一邊看著羊在不同的圈子裡進進出出。

三。廣告?

社交網絡裡的廣告應不應該放?當這兩個問題擺出來的時候，會有不少人會糾結於此，Facebook也是一樣。這是愚蠢的行為。向騰訊蜀黍學習一下 吧：通過核心產品/服務帶來用戶基數和黏著度，通過各種手段，把流量逐步引導進賺錢的業務裡，再通過這些業務創造利潤。廣告不一定是社交網絡唯一的或者重 要的選擇。一味的因為廣告的問題約束住自己的話，用戶體驗必然受影響。何必糾結於做還是不做會對不起自己還是對不起用戶這個問題呢?因為這本身不是問題。 問題在於：Facebook的盈利模式還需要更加認真地去思考。

四。神一樣的對手比不上豬一樣的隊友

相信玩過三國殺之類的群體遊戲的朋友對這個標題肯定印象深刻。有多少人都是被豬一樣的隊友干倒的呢?Facebook雖然沒被幹倒，但是也不缺乏豬 一樣的隊友。Zynga就是其中之一。Zynga算不上遊戲社區，撐死了也就是一個遊戲開發商而已。所謂遊戲社區用戶大部分都是註冊於Facebook的 用戶。就連上個月發佈的自建遊戲社區，也赤裸裸的表明，我們要過度一部分Facebook的用戶過來——明顯的吃裡扒外啊。

其次Facebook很多衍生業務都是通過收購完成建立的。如何保持團隊融合，目標一致，如何調度公司資源合理分配。都是Facebook需要去考 慮的。更重要的是實質上類似業務外包的衍生產品、服務很難控制。如果說Facebook的業績下滑導致Zynga業績受到影響。不如說是Zynga的不給 力導致了Facebook業績受到影響。

五。小結

Facebook本身還是一個實力較強的公司，過去的成長是有目共睹的。Facebook的成功應該在更遠的未來，Facebook的業績下滑更主 要來源於既得利益者對公司發展的拔苗助長的錯誤刺激。只會讓少年成才未來也存在江郎才盡的危險。目前公司受到的業績下滑屬於市場正常波動。 Facebook不必過於憂慮現在的狀況。應該向騰訊學習如何穩紮穩打的建立起自己清晰的業務體系、產品鏈、盈利模式。而不是動輒上萬過億的收購業務來顯 示實力。因為看似資產快速增長，實質上羽翼未滿的時候是很難駕馭控制。一旦業務失控，對於公司來說，是不可估量的危險。

最後奉送Facebook一句話：黃忠六十跟劉備，德川家康七十打天下，姜子牙八十為丞相，佘太君百歲掛帥，孫悟空五百歲西天取經，白素貞一千多歲下山談次戀愛，你說你急什麼?靜下心來和騰訊等前輩好好學習，掌握一些實質性的技能才是未來追趕騰訊的實力。

東方證券金麟——野蠻人的腳步聲迫近（銀行動態研究） 新老曹

http://xueqiu.com/7053316239/25610660
東方證券金麟——野蠻人的腳步聲迫近（銀行動態研究）
1、互聯網金融2.0的局面將完全不同於1.0。有不少觀點津津樂道於十餘年前互聯網金融1.0下野蠻人如何被銀行業屠戮，但互聯網金融2.0的局面將完全不同。1.0只是將互聯網作為單一技術的渠道和工具，隨著銀行簡單複製和吸收這一技術工具之後，野蠻人的優勢立即消失殆盡。但2.0裹挾而來的是基於互聯網雙邊平台的全新商業模式和複雜技術系統（不僅是技術，還包括售後、物流等系統），這一複雜系統帶來了顯著優於銀行的用戶體驗，銀行再也無法簡單複製和吸收2.0的模式，構成完全不同數量級的挑戰。

2、長期壟斷而缺乏競爭使得中國銀行業在面對野蠻人時格外脆弱。之所以互聯網金融概念在中國引起的關注遠大於美國等，原因在於各方對於銀行（1）在高度同質化的業務模式基礎上，（2）提供的僅是差強人意甚或不時令人著惱的用戶體驗，（3）卻能持續穩定獲得高ROE這一現象早已各種不滿。而長期壟斷同樣造成中資銀行競爭力低下，如服務意識差、據有大量數據卻鮮有有效挖掘、不敢差異化與創新。這使得中資銀行在面對互聯網企業侵入時幾無抵抗能力。目前各家銀行的互聯網金融2.0應對措施普遍令人非常失望，而各行管理層近期對互聯網金融所發表的觀點亦明顯偏向樂觀。須知在這一場賽跑中，銀行不僅位置落後，更嚴重的是跑速亦明顯落後。未來銀行需要比互聯網企業做得更好，才可能不被繼續拉大差距，而這談何容易！

3、互聯網企業攻掠金融領域意在攫取協同效應。雙邊平台這一互聯網時代迅速興起的商業模式全面整合各領域資源，具有顯著的範圍經濟等協同效應。以淘寶為例，阿里在提供交易撮合服務的同時提供金融服務酒具有明顯的協同效應。因此，互聯網企業絕非簡單複製銀行，而是將對篩選開展銀行業務，主要進入具有協同效應的支付、小微貸款、消費信貸等領域，而其中消費信貸將是中國下一個極重要的金融需求增長點。

投資策略與建議：

互聯網金融或將對零售佔比高的五大行以及招行構成最明顯衝擊，其次對民生這類小微貸款銀行構成中度衝擊，但可能對對公型銀行和投行型銀行影響有限。

追隨鮑爾森腳步 對沖基金看多黃金

來源: http://wallstreetcn.com/node/76980

隨著美國經濟增長顯示出放緩跡象，對沖基金投機性黃金凈多頭創下三個月新高，黃金ETF SPDR也升至七周高點。耐人尋味的是，雖然去年在黃金上大幅虧損，但對沖基金巨頭鮑爾森上季度維持了對黃金的持倉。這一定程度上顯示了他對今年黃金的信心。 美國商品期貨交易委員會(CFTC)上周五（2月14日）發布的報告顯示，投機者持有的黃金凈多頭大幅增加6262手至71201手，顯示以對沖基金為主的投機者對黃金繼續看多的意願有所增強。 近期，由於美國連續兩個月非農數據不佳，黃金市場彌漫著樂觀情緒。金價在經歷了去年的暴跌之後已經從1200的谷底反彈，目前已經突破1300關口，創下2011年以來最大漲幅。 另外，阿根廷、印度、土耳其等新興市場的危機也增強了市場的避險情緒，大量的資金開始從股市抽離，進入黃金等安全資產。 截至2月13日，全球最大黃金ETF——SPDR Gold Trust持倉量較前日增加0.9%，至2592.5萬盎司，為去年12月20日以來最高水平。 在Taper之後的兩個月中，黃金超越股市、白銀等，成為表現最佳的資產。 對沖基金大佬鮑爾森的持倉數據也表現出他對黃金的信心。美國政府數據顯示，截至去年第四季度末，鮑爾森的黃金ETF倉位持平上季度，持有SPDR ETF 1020萬股。 LCH Investments數據顯示，鮑爾森領導的基金公司Paulson & Co.是去年全球回報率排名第三的對沖基金，僅次於索羅斯和達里奧（Ray Dalio）。 ValueWalk得到的投資者信透露，鮑爾森旗下管理46億美元資產的基金Advantage Fund去年回報率接近30%，創下該基金誕生十年以來的第二高業績。 LCH Investments數據顯示，鮑爾森領導的基金公司Paulson & Co.是去年全球回報率排名第三的對沖基金，僅次於索羅斯和達里奧（Ray Dalio）。 在鮑爾森Advantage Fund基金的投資組合之中，黃金投資占比接近15%，也是去年鮑爾森投資虧損最多的投資。

網易進軍手遊的腳步為什麽這麽慢？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0221/58890.html

i黑馬消息，網易昨天發布了《影之刃》的手遊，接下來還會有《迷你西遊》、代理手遊作品《塔防騎士團》等作品。i黑馬不禁發出疑問：為什麽它的動作這麽慢?在過去的十年中，互聯網先後出現了幾次新的機遇，比如在線視頻、團購、電子商務，網上支付，但是網易卻一直堅守遊戲、內容和郵箱這幾個最早期的領域。外界一直質疑丁磊的創新能力，丁磊卻反問道：“互聯網的這幾波沖擊，哪個賺錢了?人家幹了十年都沒有賺錢，我撒馬跑進去就能賺到錢?如果不賺錢的話，(我)幹嘛放下手頭非常賺錢的東西非要去做一個操著賣白粉的心賣白菜價的生意?他們做這個事情我能理解，因為他們不會做遊戲，只能做這個。那我好好的，為什麽不把自己的郵箱做好，自己的遊戲做好，偏要擠破了頭去做這個呢?我找不到一個理由。”丁磊在日前解讀網易2013全年財報時曾說了這樣一段話：“我們在手機遊戲投資方面，從2011年開始就兩條腿走路，一個是自主研發，第二個是投資外面一些好的技術團隊和工作室。我們對產品品質的投資是精益求精的，不像有些公司會比較早的把一些不成熟的產品推出來，我們是在精心打磨以後再把遊戲推到市場上去。”兩年前，手機遊戲開始流行，投資人便一直不停地追問網易的移動遊戲戰略。對此，丁磊一直閃爍其詞，直到去年6月份網易推出《夢幻西遊》口袋版。之所以遲遲不肯殺入手遊市場，是因為丁磊一直在問自己一個問題：蘋果的商店里有超過60萬個軟件，其中大約2/3是遊戲，但是大部分遊戲開發商都不賺錢，這是為什麽?丁磊覺得自己還沒有找到這個問題的答案，所以他對自己說一定“要慎重”，要“把握好投資的方向和節奏”。現在的手遊市場看上去很熱，但真正能掙到錢的遊戲公司卻是極少數，火爆的遊戲市場卻很少有公司能夠持續的成功(除了騰訊的微信遊戲之外)。現在的手遊成功具有很強的偶然性，很少有公司能夠再三生產出成功的作品，Rovio、popcap、King、Supercell在遊戲成功後，估值都得到大幅度的提升，但當遊戲進入周期末期，都面臨發展困境，無法再開發出和前作一樣成功的遊戲。如何找到可重複的成功模式對遊戲巨頭來說才是最重要的。丁磊是為數不多互聯網巨頭中真正懂遊戲的CEO，網易進軍手遊上的腳步其實也並不慢，相反相對其他端遊巨頭來說，僅僅只落後於騰訊。手遊和端遊、頁遊都不一樣，我們知道有兩個很重要的特征：渠道和IP。一、欲先進軍手遊，必先建好渠道如果你有了一個很好的渠道，遊戲的好壞已經變得不再重要，中國玩家足夠多，也缺乏對遊戲質量的判別能力。這里摘錄筆者曾經寫過的一篇文章：《端遊巨頭：手遊渠道上的大戰略》里面關於網易的段落：“微信在手遊上強大的分發能力，以及陌陌上線遊戲瞬間沖到Apple Store前幾名的位置的消息，這應該給網易造成了不小的視覺沖擊，這也直接證明了筆者之前的一個觀點：社交軟件和遊戲的結合無往而不利。丁磊在解讀網易2013年第三季度財報時，明確表述到網易做易信的最重要的原因就是，因為知道了渠道的重要性，當渠道被壟斷在一家公司手里，其他公司就沒有任何討價還價的權力。外人都覺得網易易信為了挑戰微信的一款試水之作，但丁磊卻早已經意識到手遊渠道的重要性，“即使再辛苦，也要堅持”。從丁磊態度上的轉變，我們可以看到網易對易信的定位，再也不是微信在移動IM領域的挑戰者，而是關乎未來網易生死的手遊渠道。”二、苦心經營數十年的粉絲文化可能會一夜崩塌端遊巨頭進軍手遊面臨的糾結遠比一些手遊公司要大。一方面，他們都有已經成功數年各自主打的端遊。每款遊戲背後都有數百萬的粉絲，遊戲被移植到移動平臺，定然會發生大量的粉絲遷移行為。用現在一句通俗的話來說，他們都有一個好IP。但另一方面，如果貿然進入手遊，假如沒有成功，那麽苦心經營數年的公司文化，可能就會在一夜之間悄然崩塌。例如，《夢幻西遊》口袋版的失敗，很可能就會導致《夢幻西遊》端遊用戶的大量流失，隨之而來的是收入大量的減少，這是端遊巨頭們無法承受的。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：遊民老趙 | 編輯：weiyan | 責編：韋

華潤下一站：收住狂奔的腳步

http://www.yicai.com/news/2014/04/3741259.html
前董事長宋林落馬、招商局集團董事長傅育寧接管、整合多間藥企的計劃可能由集團整體上市取代。多日來，接二連三的「新聞」將華潤推到了風口浪尖。翻閱華潤近80年歷史，這家擁有紅色背景的龐大央企似乎從來沒有如此「高調」地曝光在公眾視野。作為一個多元控股集團，在這個萬億的資本帝國邁向100年的路途上，我們試圖剖析整個華潤的「前世今生」，也許只能窺見冰山一角，但希望這能夠成為一個企業成長、資本運作、央企轉型的珍貴樣本。