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創業公司緣何猝死?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0616/156592.shtml

創業公司緣何猝死?
創業家創業家

創業公司緣何猝死?

競爭有時候就跟打遊戲一樣,到最後放大招,純粹輸血,我血比你多很多,你跟我比消耗,那就消耗。

下面的內容根據創業家&i黑馬的采訪錄音整理,有刪減。

口述 | 58到家創始人 陳小華

整理 | 創業家視頻組

所有人感覺58到家(補貼)最兇猛,到處(可以)拿到券的時候,就是我們剛創立的2014年10月份到2015年的4月份。我們停止補貼的時間點在中國絕大O2O公司里是很早的。58到家2014年10月份才進去,11月份才做美甲,不到兩個季度,我們就已經踩剎車了。過了2015年5月份,你發現,鐘點工、美甲要想再拿補貼很難了。

為什麽我們要停掉補貼,因為我們認為補貼沒用。短期內,補貼得到的是訂單而不是用戶。20塊錢就可以讓(保潔阿姨在)你家打掃3-4個小時,誰不用?我給你補一年後,恢複30塊/小時,你本來沒有這個經濟條件,你肯定不用。打車我給你補3個月後,你還會用。因為你去街上打車也得付錢。打車、外賣是你人生中本來就得支出的一筆錢。我們的標準是,你達到這個經濟水平就是剛需,沒到就不是。價格是識別用戶非常好的辦法。願意付30塊每小時用你的人,回頭還來。為了領這個券的,後面不來,包括美甲也是。

絕大多數O2O創業公司為什麽猝死?數學沒學好,沒一個好的財務,他永遠沒有把財務報表往後拉兩個季度,他只知道補貼。

這個數學邏輯特別簡單,比如今天你融了500萬美金,每個月虧500萬元,可以補貼10個月。假如說補貼更激進,一個月虧800萬,訂單就翻倍,10個月肯定活不了,最多6個月。你是不是還得維持一點增長?如果再增長50%,那只剩4個月了,4個月後規模更大,補貼沒跟上,是不是活不了4個月,只活兩個月了。這個時候,補貼敢停嗎?昨天1萬單,今天一停補貼怎麽2000單了?投資人說,你怎麽3-5個月沒增長,我不投了。創業者自己挖一個坑把自己給埋了。

我們怎麽做?我們在做所有補貼的時候,要算好。如果我補貼到這個地方,單量漲了,單均虧損必須降下來。比如我規模翻了10倍,每單的虧損必須降到原來五分之一,一天的虧損是原來的兩倍,我還能承受。

創業公司拿的錢是我的三十分之一,幾百萬美金,大部分400萬美金;它們的團隊管理經驗能力還很弱,結果它們比我補貼還激進,不死沒天理。

很多創業公司沒錢還想改變場景。原來用戶去店的,它非得上門。大家都說滴滴不是改變了場景嗎?你有滴滴那麽多錢嗎?一直補到(直接在)大街上都打不到車。大部分創業者寄托希望於TS(投資協議),以為拿到TS就拿到錢。

我們為什麽不犯這種錯誤,因為我們在58同城經歷那麽多,早就已經對TS不感興趣——錢不到賬,根本不相信。特別感謝在58同城那10年苦逼的日子,使我們看任何事,該激進的時候毫不手軟,背後又很理性。

我們當時剛進來,坦白講對每個領域也沒有經驗。你怎麽做我就怎麽做,用你的方法把你幹掉。就拿美甲來說,原來對手都在電影院擺攤,做1元、19元訂單,搞大促,還拉1000人去鳥巢說要做1萬單。我們團隊問,這種方法好不好?我跟他們說,人家錢比我們少,人家敢這麽做,我們有什麽不敢做的?做吧。燒錢你都燒不贏它,執行力也太差了吧。

我們都是這樣競爭過來的。競爭有時候就跟打遊戲一樣,到最後放大招,純粹輸血,我血比你多很多,你跟我比消耗,那就消耗。把錢同時都燒了,那不更好?速度更快。但是你稍微贏得競爭以後,你就要考慮長遠了。

做長遠有個前提,任何人不能挑戰我的份額。之所以能成為長遠,是因為短期我的份額絕對領先,如果你現在就要斷掉(我的後路),我就不需要考慮未來,不惜一切代價也要拿下來。

當我們發現終於有一個(速運的)對手融2000萬美金,要來挑戰我們,它在上海補貼比我們激進的時候,我們內部就定了一個戰略,無論在上海多麽激進,永遠跟進。

我們的規模更大,能讓二三十個城市同時開。它主要補貼在華東幾個城市,融了錢就想補貼。對手的補貼,我們內部叫局部激變。在沒有競爭的地方,我們抓效率,去補貼,控成本。在我絕對領先的區域,它沒進來我不理它。但在它進去的那些市場里,我們是極其激進。在它的上海大本營,我們傾下了所有的子彈,原來雙方市場份額比例差不多1:1,一個月後打成了6:1。我們6。

我們的技術就超過300人,建立了一套體系,就怕別人不(跟)我打大戰。我覺得我們最大的戰略是沒有帶任何僥幸。包括投資人,為什麽第一時間(我們)能融3億美金,大家都認這個邏輯。這是一場大仗,必須要用最好的資源、人、技術你才能贏。如果你今天投了兩三千萬美金打這個東西,那你最好就別投了。你進這個領域,註定就是一場10年沒有結束的戰爭。

我們融資那麽多錢,一是為了快速取得優勢,第二個最重要的是,我們能按照未來戰爭的需要,現在就搭建我們的能力體系。當然還有一個,你非常知道,打決戰需要什麽能力?首先有一個判斷,我一定能出現在決賽賽場。我也會主動發起一些戰役,讓別人照我的節奏打,不能跟著別人節奏來。

時間點也很重要。我們為什麽在那個點出來做?這時對手最多也就比我快6個月、8個月。

為什麽做汽車就難一點?其實他(瓜子二手車創始人楊浩湧)決心比我們還大,打的廣告比我們多。但是優信拍已經做了兩三年了,(人人車創始人)李健已經做了一年,已經融上億美金,優信拍都已經燒到3億美金了。優信拍的管理團隊、組織能力都挺好的,也為這場陣地戰準備好了,它已經跟車易拍鋪天蓋地打過一輪了。

很多人問我,為什麽你第一天就要開30個城市?我說,開一個城市,我跟對手打有什麽優勢?你在某個城市跑,它也跟得動。我要是對手,我就all in某個城市, 比如北京,贏了後,我就會融錢。但我們的對手,有一個最大的誤判:58到家是“富二代”,它開我也開,它補我也補,反正58同城很快就不會支持它們了。很多對手就跟進,一跟進就到了我的能力範圍。

刷單就像誤差,消滅不了

在O2O,有補貼,就一定有刷單。刷單就像誤差一樣,可不停地把它減到最低,但永遠無法消除,因為有一種它完全可以仿真。比如你一會要開車回去,我下個單你接了,然後真的跟著你走了,這個刷單就不可能識別。它跟真的一模一樣。我們最後要從商業模式上解決刷單,沒有補貼就沒有刷單。像我們有一些類別,抽傭大於補貼。

我不是2VC模式,沒有動機刷單。去年我出來創業,就跟母公司談好了,預算1.5億美金,我不需要做訂單給誰看。我融資這麽多錢,短期也沒有融資的壓力。投我們的都是PE級別的機構,他們才不信你這些概念。一定是看你的數字、財務、管理,訪談非常細,得跑一二十個城市,還請第三方公司,要訪談勞動者、訪談用戶。

刷單對我們來講,有個最大的壞處:把我的阿姨、司機的心態搞壞了,劣幣驅逐良幣。一個貨車司機天天在這里做,另一個不做拿的錢更多,這很快一傳十十傳百,所有人都不幹活,都在刷單。

我去年過年回家,有人說,你們58到家什麽都好,就是刷單你們管得太嚴。他說,我們在別的地方,躺在床上一個月掙一兩萬,挺好刷的,滴滴也能刷,為什麽你這刷不了。我就問了他一個問題:你們在我這刷不了單,真實幫我幹活,在它那里每天刷單,你覺得是它死還是我死?

很多創業公司的CTO,還沒我們反作弊技術負責人的資歷強。我們有專門的數據部,負責人原來負責整個新浪微博的數據挖掘和推薦團隊。

防刷單,最重要是抽傭提成方式。哪個地方刷單強,我們就停掉刷單,提高抽傭。我們經常為了判斷有沒有刷單,就把補貼先去掉,看有多少單,那個單就是真實的。我們每天客服再抽查。刷單不是防不了,關鍵就是你的公司有沒有決心,我們是真有決心。

我原來在58同城管下面員工的時候,突然一個偶然事件,流量漲了,有人簽了個500萬大單,跟我說,你看我這個業績完成了,你得給我績效打500%。我說,行啊,下個月增長50%。本來這個月考核他100萬,下個月120萬。既然這個月他要獎金,業績是600萬,下個月業績要做720萬。我要保證我的增長率,這個沒用。我還不如告訴他,這500萬業績,我單算,給發獎勵,真實業績只算了100萬,下個月業績還是120萬,大家都開心。

如果對手在某個地方拼命刷單,我們的打法是什麽?實行免單。我們就大規模打,局部形成巨大壓力,把你逼的,你刷那個東西都影響不了。這樣我們團隊就不要天天糾結說,對方又刷單。當團隊天天在談對手的時候,其實對你後面的影響很好。浩湧和我、老姚都總結,有人威脅到你的時候,你花再大的代價也要把它滅掉。否則你留著它,長遠看,是效率最低的方式。世界上最差的創始人就是留一個跟你差不多的對手,千萬不要學袁紹。如果第一天你跟人家的資源是一樣的,你當然就沒有資格談這個了。浩湧為什麽做瓜子去了?因為他的經歷,資源調動的能力,團隊能力不一樣。

創業不宜速成

我們內部真實運營兩個品牌:第一個58到家;第二個58速運。58到家包含搬家業務在里面,但58速運是單獨的體系。58速運跟滴滴一樣,服務、供給標準,頻次高,剛需,每天、每周都有,用戶留存也很好,資金在那里效果明顯,但對技術算法要求更高。不同季節、不同地區,什麽時候加價、減價?什麽時候該補?什麽時候不該補?58速運更偏線上,因為它地面很簡單。司機可以自動申請,只需培訓司機開通、認證。美甲、鐘點工、家政,它們更像地面服務,要招募、培訓,然後提供服務,差別還是蠻大。

貨運市場比出行市場要複雜得多。出行市場都是一類車,貨車有7類,有四輪車、大卡車,還有冷鏈,分同城、幹線、跨區域(從北京到廊坊等),還分專線。

58速運是標準的滴滴貨車,同城貨車隨機的A點到隨機的B點。至於後面進不進別的,我們再看,我現在不著急。我們進一個地方,先拿到足夠多的份額再說。

我們原來做搬家,2C,我們就想養運力,跟當初易到(用車)做商務出行一樣。最後發現,無論2C還是2B,車都是一類,運力調度系統也一樣,2B的第一名就是2C的第一名。

搬家的市場也很大,但要教育2C,頻次太低,成本太高了。我們想先去抓2B,把運力全建起來。2015年下半年,這個規模就迅速起來。這是出乎我的意料的。甚至也不排除58速運未來獨立融資,大牌的PE機構找我說,要不要把58速運拆來,我再給你投筆錢。

但我覺得,融錢本身就是要做這些事。目前來講,在成本上面我還能承受,還沒有把它分開的想法。

我們的哲學是,凡事只看本質,不關心模式。哪條路能夠讓用戶體驗最好,效率最高,複制性最強,我們就走哪條路。比如我們投的呱呱洗車,我說,你們永遠不要證明,自己是一個上門洗車公司,盡管現在上門很好。為什麽不能是一個最大的上門洗車公司加一個線下的到店保養公司?你跟人家的區別是,有源源不斷的客戶,門店開在北六環都忙不過來,那就是好模式。你的生意比它好,每個工位的產值高。你比別人多了一個幾千人的地推團隊,可以通過洗車幫你建立數據庫。什麽都不像,就是自己的模式了。

投資就是控制IP

無論58同城、58到家邏輯都一樣,在我剛才說的那些主戰場,比如美甲、保潔、家政或者貨運領域,我肯定以並購為主。其他的,我們都是以投資為主,絕大多數所投企業(占股比例)都在20(%)左右,還是要保留團隊的積極性。

我們做投資很重要的原因是,所投企業跟我有業務上的協同。它能長期保證我這個平臺穩固的體驗,為什麽別人做就很難?因為這些領域前兩三名,都在我們體系里。用流行的話其實也叫控制IP。

現在“生態”這個詞,真不知道是好詞還是壞詞。說是好詞的,就是說布局很完美,有想象力。但說是壞詞就是不專註。沒有說人要做生態最後做成生態的。

從平臺到生態那當然最好,我們在往那個地方進軍,但並不是說,我們今年就要做成。我們今天把絕大多數資源,還是投到我們三個自營業務上,可能占了我們資金投入量的85-90%。

我為什麽投的主要是天使和A輪企業,而且是關鍵的高頻業務,因為要保證我的平臺有接入。從戰術層面,它是否導致我的APP,我從微信導入的流量轉化率更高?我並沒有刻意地說,我非得扶持誰,非得找誰。58到家的交易量沒到幾百億、上千億,我都不會考慮真正做生態,這至少要3年後才能實現。

我這次創業肯定不是比快慢,雖然58同城已經夠慢了。我希望我們上市比58同城還慢。因為真正成功的公司,一定是比較慢上市的公司,今天美團為什麽不著急上市就是這個道理。

我們的目標是想做一家數百億美金估值甚至更高的公司,上市那20億美金、30億美金有什麽意義?如果要真比上市速度,也許我們三年內就有這個能力。

我們平臺里涉及業務多,成熟周期不一樣,有些業務第一天就有毛利,甚至很快還有利潤;有些業務,用戶量巨大,但變現需要時間。如果為了證明你上市快,找利潤高的業務拼命做就行了。

你看中國概念股,過去這麽多年,真正能跑長跑的沒多少,絕大多數公司上市就是人生頂峰。我沒有套現的動力,做58到家,我準備的時間至少10年以上。當然員工有,阿里是我們股東,這一點我們會向阿里學習。如果公司的估值真的好,內部給他們一些流動性。


投資補貼O2O
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