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創業興奮劑時代：如何服用資本？

Simon Rothen 2016-05-13 13:40

黑馬說

“後興奮劑時代將變得更加困難，但公司將更加可持續，並建立在一個更堅實的基礎之上。創始人將用創造力，而不是金錢，來解決問題。”本文來自 Greylock 合夥人 Simon Rothen 的博客，討論了在資本泛濫的時代，如何利用資本快速實現規模化。資本可以購買增長、速度、還有流動性。Uber 是這個時代的利用資本的經典，遺憾的是，這個時代正在過去...

 文|Simon Rothen   譯|戴汨

1. 資本的藥劑作用

2016 年的開始標誌著創業公司的興奮劑時代的結束 - 2010 年到 2015 年這段時間，資本便宜而且豐富，成為公司驅動規模快速發展的藥劑。毫無疑問，風險資本一直被用於加速公司發展。但是，這是不同的。資金能夠獨自一手推動規模和增長。零利率的環境造就了一代熱切渴望回報的投資人，每個人 - 從天使投資到有限合夥人 - 都有很多錢可以投資。資金過剩推動市場的鐘擺從恐懼擺到貪婪，從而產生了前所未有的投資規模、估值和總募集資金。這個水平的風險資金，1999 年科技股泡沫以後從所未見。 

創業者總是尋找一個套利機會建立自己的業務 —一個新的廣告平臺，如 Facebook 或 Twitter，一個從 PC 桌面轉向移動的平臺，或獲取用戶的一些獨特方式。在過去的幾年中，資金本身是套利機會，尤其是對交易市場，可以抓住它迅速擴大自己的業務。

對交易市場而言，有三種方式可以購買規模：他們可以買增長，速度和/或流動性。對於某些公司（不是全部），這是一個聰明的戰略舉措。而對於 Uber，資金是他們取勝的法寶。

2. 購買增長（CAC> LTV） 

創始人和投資人都看重發展勢頭。每個人都希望看到強勁的客戶獲取，交易量和地域擴張。增長可以是企業的長期潛力，這就是為什麽增長是每一個創業公司的優先選項。

不幸的是，增長已經成為一個成功的代名詞—即使它是“壞”的增長。是的，有“壞”的增長。如果客戶獲取成本（CAC）的比生命周期價值（LTV）大時，創業公司增長的終點是死亡。在過去的幾年，我看到初創公司利用資本購買增長，從而實現收入的最大化，而忽視了他們業務的核心諸如用戶體驗和客戶留存。創始人的工作不是不惜一切代價的增長—增長是令人驚嘆的用戶體驗的副產品。

當投資人談論增長的時候，我們正在談論可持續的增長。長期可持續的企業沒有捷徑可走—企業應該從用戶體驗入手，不是從收入開始。

3. 購買速度（CAC <LTV）

對於交易市場，速度提供了強有力的競爭優勢—它不在於是否第一個進入市場，而是在於是否第一個實現交易流動性（見我最近的哈佛商業評論文章，網絡效應是不夠的）。Airbnb 不是第一個進入市場， VRBO 才是。Uber 不是先用 UberX 進入市場的，Lyft 和 Sidecar才是。在這兩種情況下，速度至關重要— Uber 和 Airbnb 在購買用戶和獲取工程師上，執行速度要比對手快得多。

很多人混淆速度和增長，但兩者之間的明顯區別是可持續性。如果 CAC 小於這些客戶的 LTV，增長是可持續的。即公司通過購買速度更快的到達可持續的最終狀態，但同時還專註於關鍵因素，如用戶體驗、質量和客戶留存。這就是速度。然而，簡單地購買增長會把公司帶到不可持續的方向從而完全偏離軌道。從這個角度看，增長是虛榮心—或者更糟，是無能。

4. 購買流動性（網絡價值>總CAC）

我經常反複強調交易市場的中心目標。這對我來講就像一個口頭禪：流動性不是最重要的事情...這是唯一的事情。建立一個交易市場就像同時建設兩個獨立的公司，彼此又相互依存。現實情況是，這真的很難做到。在同一時間把供需雙方拉到同一地點同一產品或服務的冷啟動問題是很難的。甚至有點殘酷。如果你沒有足夠的買家，賣家不會來。如果你沒有足夠的賣家，買家不會來。這就是殺死大多數交易市場的原因—他們不只是死於自然原因。

因此，交易市場應該關註快速地達到最初的流動性。有很多方法可以實現這一點，在這個興奮劑時代，資金是破解流動性的一個可行的方法。公司可以買供給。他們還可以購買需求。而如果你購買了足夠的供給和需求，交易市場或許可以人工推動到一個零界點，不再需要補貼也可以自我維持。你要計算的數學問題是擁有流動性的網絡資產價值是否大於花在兩邊用戶的總成本。而不是考慮單個用戶是否CAC小於LTV。

網絡價值是否超過總用戶的成本？這不僅是個戰略問題，也是個財務問題。

5. Uber 案例

Uber 是興奮劑時代用資本作為藥劑驅動業績增長的典型例子。讓我們先從破紀錄的事實開始。過去 6 年的15輪里， Uber 一共募集了 90 億美金的股權和 15 億美金的債權。這對一家沒上市的公司，是前所未有的。

那麽，Uber 用這些錢幹嘛了？Uber的戰略不是購買增長、速度或流動性。而是上面的全部。花小錢是一個財務決策。花 Uber 所擁有的這麽多錢是個戰略決策。Uber把資金當做驅動業績的藥劑，做的很漂亮。同時具備了進攻和防守。

如果我們倒轉時鐘到2012年，Lyft 展開了點對點（P2P) 的共乘服務，而 Uber 還是一個黑車的交易市場。 Lyft 和 Sidecar 的 P2P 出租車生意是一個更大的空間的更大的想法。如同大多數的交易市場，這是一個贏家通吃的機會，或至少是一個贏家通吃大部分市場。當時，這三家公司都在舊金山，都在朝著交易市場的流動性奔跑，從而想著將來在其他的城市有著優先購買權。 Lyft 有一個大的開端，但 Uber 尾隨後面。

Uber 開始大力把它的戰爭基金投入到盡可能快地實現流動性。這意味著實現 5 分鐘左右的接車時間和司機每小時 25 美金左右的工資。首先，它保證司機的每小時工資，然後花錢獲取司機。司機有了以後，Uber 致力於通過付費渠道和用戶激勵推薦機制填充他們的汽車。簡而言之，公司補貼票價和提供免費乘車，直到有足夠的需求讓司機可以自己賺到錢。一個城市又一個城市，Uber 不停重複這個劇本— 買入司機，買入乘客，補貼乘車費用—減少接車等待時間，增加司機的收入，推動 Uber 到達流動性。

一個理性的競爭者會單獨購買速度—買盡可能多的用戶，只要 CAC 小於 LTV。在這個案例里，這是謹慎（但錯誤）的做法。問題是如果其他競爭對手也這樣做這種策略才有效。而 Uber 不只是購買用戶，他們購買了一個網絡。這個網絡花費了更高數量級的資金，但在一個贏家通吃或贏者通吃大部分市場的空間里，其價值無與倫比。這是財務思維和系統思維的區別。

Uber 用金錢作為武器，而不是作為一個工具。並且，它做到了。

6. 結論

廉價資本和十億美元支票的時代已經結束了。在這個資本收緊的市場，對下一代創業公司而言，花錢購買規模將不再成為一個可信的杠桿。 

每個人都談論產品/市場匹配，但我們需要擴大討論。借用賽馬三連勝的說法是正確的創始人/公司匹配，產品/市場匹配，和...創業公司/規模化方式配合。創業公司不能再把錢看做快速規模化的藥劑。即使Uber今天也無法以同樣的方式重建。 

在這個新時代，增長將讓位於盈利能力。借力資本將讓位於借力人和產品。關註重點將從資產負債表轉移到利潤表。重心將從財務轉向戰略。是的，後興奮劑時代將變得更加困難，但公司將更加可持續，並建立在一個更堅實的基礎之上。創始人將用創造力，而不是金錢，來解決問題。

（本文由愉悅資本創始合夥人戴汨先生親自譯出，感謝戴汨先生的分享。）

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