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八○後，一半已經踏入職場，還有一半即將進入。 但迎接這批在富裕化、全球化與網路深層灌溉下長大的世代，企業老闆、公司主管，及未來將與這群八○後共事的人，多少人已準備好面對他們了？ 這個問題，恐怕從微軟董事長比爾．蓋茲（Bill Gates）到鴻海董事長郭台銘都不敢大聲說是！ ○九年底，《商業周刊》展開為期一年的研究採訪，主題是揭露全球八○後（指一九八○年後出生者）的面貌。這群二十歲到三十歲的年輕人，在未來十年，將在職場、消費領域執掌發聲筒。矛盾的是，所有人都摩拳擦掌準備賺這群八○後的荷包，同時間，大家卻對這群職場新兵無計可施。 他們，很難管！經常跳槽、要求很多的一群人 大家都說，這是史上最難管的一群人！ 「我們還在抓頭，因為代溝實在太深了！」台灣華特迪士尼電影事業部總經理傅明明說。 沒錯，至今，全球五百大企業都沒有人能提出一個完整的解決方案，去因應這群八○後。 以下是企業對這群八○後的普遍描述： 「受挫力超低，跟易爛的草莓一樣。」 「不太能合作，派任務都問東問西。」 「動不動就要獎賞升遷，非常短視。」 「一天到晚跳槽，加薪升官都留不住。」 「責任性很差，不喜歡加班，說要work and life balance（工作生活平衡）。」 「要求上班不打卡，還說想在家裡工作。」 過去，管理學所教的制度設計，被這一群八○後棄如敝屣。企業最重要的兩根「胡蘿蔔」──「升官」與「加薪」對他們完全失靈。 根據今年一○四人力銀行所做的調查，有高達四五％的年輕人，在今年找到工作三個月內，就又離職；還在工作崗位的新鮮人也有超過七○％開始考慮要離職。這種高離職率，已經讓「游牧族」，取代「草莓族」，成為八○後的新代表詞。 「他們，不再忠於公司，而是忠於自己的專業，」城邦媒體控股集團人資長周淑儀說。 「過去談成家立業，業，是事業，但現在對我們來說，業，是志業。」中國專做年輕人研究的青年志創辦人張安定說。八○後的價值觀正與企業慣行之路，分道揚鑣。在去年一年的研究中，我們發現，兩岸最優秀的青年領袖，不少人都與企業擦身而過，選擇創造自己理想中的企業。 他們，很重要！創造推特、臉書奇蹟的一群人 但，要讓這群人中最優秀的人為自己所用，是所有企業主管都必須面臨的課題。 理由一：青年人才市場已從買方轉為賣方。當少子化的時代來臨，諮詢服務公司德勤（Deloitte Touche Tohmatsu）執行長桂格里（Jim Quigley）說：「我現在在兩個市場競爭，一個是競爭顧客，另一個是競爭人才。」 單 在美國，未來十年，受過大學教育的勞工，需求逾三千萬人，遠高於預估的二千三百萬剛畢業大學生。而根據《日經Business》報導，少子化已經造成人才 爭奪戰。日本人才服務公司DISCO以全國一萬三千家企業為對象，就外國留學生錄用情況進行調查，其中有二一‧七％的日本企業計畫在明年招聘外國留學生， 是今年實際招聘企業數的兩倍，關鍵就在於，日本優秀的年輕勞動人口已經供不應求。 理由二：創新的希望，來自他們。推特（Twitter）能 改變通訊方式、社群網站臉書（Facebook）能改變全世界的交友模式，這些都是八○後創業家與團隊所締造的奇蹟。「他們是最嬌生慣養的世代，但，也是 最懂科技的一代。」職涯發展諮詢公司經典生涯（Quintessential Careers）創辦人韓森（Randall Hansen）說。 他們帶來的創新力量多有價值？根據統計，廣播電台用三十八年時間才擁有五千萬受眾群，電視用十三年，網路用四年，iPod用三年，現在，臉書僅用兩年。 理 由三：失去他們，企業生死攸關。這群八○後如此重要，但卻在企業內出現斷層。根據《工作力危機》（Workforce crisis）作者戴沃德（Ken Dychtwald）所述，一九八○年代以來，整個人力市場中，年輕人的比率以戲劇化速度不斷下降，二○○六年，年輕工作人口則不足三八％；其中，八成的 年輕工作者五年會換一次工作，三分之一會在工作第一年離職。 「三十歲以下（年輕人）我不談，爛啊……，沒有責任感，眼光長在頭頂上。」這是橙果設計負責人蔣友柏的心聲，但也反映台灣大多企業的態度。 蔣友柏說的或許沒錯，但當企業沒有持續新血流入，再多策略與技術又要誰來實現？即便你可以不理那最糟糕的八○％年輕人，你也得設法吸引最優秀的二○％。 命令無效！要他們動起來，即時回饋比錢有用 但到底怎麼管？這是所有要面對八○後的主管，都會提出的問題。 《華 爾街日報》（The Wall Street Journal）卻給了一個新的思維：二○一○年八月，《華爾街日報》以〈管理之死〉（The end of management）為標題，宣示新時代的到來，因為面對未來的新世代，現行的管理邏輯已行不通。那麼，新的路徑該如何開闢，才能吸引最優秀的一批八○ 後？ 第一步，先理解三大新邏輯：目標認同、快速回饋、興趣成績單。 如果你願意承認八○後未來就是你企業的主角。那麼，暫時忘掉這群八○後帶來的麻煩，平心靜氣的問自己一個問題：「我真的了解他們嗎？」 我們說他們不能團隊合作。但，根據《N世代衝撞》一書研究，十六歲到二十九歲的年輕人，協同合作的意願是二六％，遠高於X世代（三十歲到四十一歲）與嬰兒潮世代（四十二歲到六十一歲）。 只不過，這群八○後心目中的「團隊」，是大家依照共同目標集結的一群人，因工作指派被硬湊在一起的形式，無法被他們埋單。 對他們來說，目標不合，就難成團隊，要讓他們甘心，先從目標認同做起。 我們討厭他們動不動要求獎賞。但他們說，早已習慣網路的高速與立即回應，關鍵不是金錢，而是瞭解自己有沒有再進步。《N世代衝撞》指出，六成的年輕人希望每天都可以聽到評價。 即時（且真誠）的回饋，對這批習慣即時通訊的世代，比獎金更有驅動力。 我們說他們態度老是懶洋洋，但碰觸到他們的核心價值，你可能不用給一毛錢，就能讓他們動起來。 研究機構東方線上副總監李釧如剛擔任主管時，也曾興致勃勃向同一辦公室內十來位八○後研究員同事提出：讓研究員在公司網頁上發表研究文章，而且給稿費，「然而換來一片沉默。」 後來，她修正做法，向上級爭取讓研究員自行決定可研究的範圍，並在文章署名自己的名字，再上公司網站發表，結果，同樣一件任務，爭取的人就急速增加。 位階無用！共創遊戲規則，有實力者才是老大 就像我們在上一期封面故事中提到，對八○後而言，能與興趣結合的成功，才是他們最想要的。所以，若所做的事，能讓他們主動開發，又能幫他們建立個人成績單，就能讓他們勇往直前。 第二步，以「共創」（Co-creative）取代上下管理。 傳統的科學管理，強調制度與系統，因為這將可以降低人的變數，以增加管理效率。而層層的職位設計，是為了確認所有的員工，都可以朝組織共同的目標邁進。 但在研究訪談中，這群年輕人這樣說：「所謂的領導者，應該是幫大家搬開大石頭的人，讓溝通流程更順暢，」「我們的公司，應該是只有職稱之差，沒有職位之差，大家都是平等的。」 《華爾街日報》在〈管理之死〉一文中也指出，儘管企業已願意換個腦袋，資源配置不再依循權力與位階，但大家仍忍不住會納悶：「我們對傳統的管理模式極度熟悉，但新形態卻還尚未謀面。」究竟未來的遊戲規則該怎麼制定？由誰來制定？ 今年十月號的《哈佛商業評論》指出：「共創企業」的時代來了，沒有權力結構，只有分享與協同合作。 共創的前提在於，分享經驗，可讓相關人員瞭解對方發生什麼事，讓他們為雙方設計更好的新體驗。特別是基層員工，解決問題的關鍵往往是源自這些人的經驗。 若你覺得這個概念太抽象。請先聽聽戶外運動服飾材料Gore-Tex供應商戈爾（Gore）公司的故事。 戈爾創辦人比爾．戈爾（Bill Gore）創辦戈爾時，回想自己在杜邦工作時，總會為了能避開繁瑣程序，直接且單純的做事而高興，「既然如此，為什麼一定要有權力結構？」 走入戈爾，你絕對聽不到主管、經理人或是副總裁的字眼，因這是個不設置職稱的公司。在這裡，「假如你召開一場會議，而人們準時出席，那你就是領導者。」若多次被要求擔任小組總指揮的人，就可在名片印上領導者。傳統的權威與指派，在這裡完全失靈，有實力者，才能勝出。 在戈爾，員工只需要對自己負責，所有工作不是經由指派，而是靠員工自願承接，讓「所有的承諾成為自己做出的承諾。」大家的績效衡量與報酬是根據團隊的貢獻度決定，所以不會有人偷懶。 而為了讓所有的決定，都是大家一起的承諾所做的，戈爾沒有一個部門超過兩百人，這是方便建立共識。他們犧牲追求高效率的經濟規模，卻讓戈爾每年因為數百件的新專利，成為快樂又賺錢的企業。 制度失靈！用薪水獎金找人才，難再激起熱情 根據韜睿惠悅（Towers Watson）顧問公司針對全球十六個國家八萬六千名員工進行的調查指出，全球僅一四％多的員工積極工作，也就是說，全球有將近八五％的人才，沒有用盡全力工作。因為一味追求高效率的制度，反而磨滅了大家的熱情。 現在，這群討厭制度、重個體發展，希望公平的八○後駕到，「這是很好的反省時刻，」「企業經營，本來談的應該就是人本，」台大國企系教授李吉仁說。 他指出，台灣企業，都是用股票分紅等獎勵機制去找人才，「但這都是以市場角度去出發。」當這群八○後所要的已不同時，企業如果不去用心理解八○後成長的環境與每個人所想，就很難再打動他們。 管理之死，其實不是說，我們不再需要管理學，而是要拋開上對下的指揮方式，站在同一個視角上，面對企業目標。 第三步：從小處將權杖交給他們。 當然，即便已有許多理論提出如何面對職場的八○後，真正已建立完整模式來因應的公司如鳳毛麟角。但八○後其實也沒那麼難搞，只要在小小的事情上，放下權杖，讓他們做主，效果往往超乎想像。 權威退位！適時放下權杖，成果可能超乎想像 《哈佛商業評論》就舉了一個放棄權杖的例子。歐洲某大銀行推出兼具投資功能的低階壽險產品，因為面臨強大對手挑戰，處於極大的劣勢。 這家銀行決定推翻傳統改善產品流程設計，邀請保險產品經理、精算師、資訊科技人員、銀行保險專員等七種身分的員工參加，不分職階，經過討論後再和客戶見面，溝通他們對過去產品上市的觀感。結果銀行發現，最後解決問題的關鍵竟然在於基層員工。 這 些人負責分行櫃檯職務，多介於二十五歲到三十五歲，老覺得自己的工作毫無前景，經常幾個月後就離職。例如，他們必須花很多年熟悉投資產品後，未來才能談到 晉升；另一方面，分行經理和資深顧問卻一直認定，他們穩定性差、經驗不夠資格處理有點風險的產品，從未考慮把責任交給他們。 最後銀行決定放 手讓基層顧問負起全責。這群年輕人也抓住這個可改變現狀的機會，自行設計非正式課程，請求總部不定時派遣專員協助解說產品；他們也開始自告奮勇擔任關係經 理，穿梭在資深顧問與目標客戶之間，還讓公司首開前例，架設內部社群網站，除了彼此教授銷售、解說、專業知識與處理關係的技巧，也讓他們的客戶上網交換儲 蓄與買保險的心得。 結果，新產品上市可說是銀行壽險部門有史以來最成功的一場戰役。 另一個例子，法國電信架設內部網站IdClic，鼓勵員工提出構想，包括改善流程、重新設計產品、改善工作環境等。 一開始，公司將這個網站視為意見箱，員工透過部落格推銷自己的點子，也歡迎同事回應，當反應越好，點子主人就會得到越多點數，到達一定門檻後，公司就會將點子商業化。 網站開辦至二○一○年初滿三年，超過三分之一員工提出獲回應約九萬三千個構想，為公司創造的收益或節約的金額總計達到六億歐元。 這群極富創意又不拘的八○後，當他們認同大家是同一國時，很可能，他們所回報你的，是你想像不到的珍寶。如英國小說家佛斯特（E.M. Forster）所說，「一個有熱情的人，勝過四十個感興趣的人。」 這群八○後，比我們任何一代人，都善用科技工具，更勇於冒險，更富有熱情。他們的特質，會讓未來全球職場出現無法避免的高離職率。但點對了火種，他們卻也能變成大有爆發力的一群生力軍。 延 伸閱讀：當主管遇上職場外星人⋯⋯主管怎麼 想⋯⋯遇到問題就逃跑，受挫力超低一天到晚跳槽，加薪也留不住人明明很資淺，卻嫌舞台不夠大開 會意見一大堆，服從性很低討厭加班，總說工作生活要平衡電腦螢幕不是Facebook就是MSN給任務，順序和交代的都不一樣總說上班要彈性、能不能不打 卡工作環境要好玩，做事卻沒效率稍有一點點成就，就想快速升遷 八○後員工怎麼 想⋯⋯工作是讓自己快樂的方式之一，如果這裡讓我痛苦，我為何要忍受？我是對我的事業生涯忠 誠，不是對你的公司忠誠，有更好的舞台，我當然要走！玩遊戲都可以先試驗，再修正，你沒讓我「打怪」，怎麼知道我不行？我怎麼學習？網路既有的經驗知識那 麼多，可能你這東西是死胡同，難道我要照做？我的人生，不是只能靠工作成就來定義。我還需要發展其他的身分。就像你抽菸、需要休息一樣，而且很多工作的合 作線索，我也是在Facebook上找到的啊！你有好好的跟我溝通過，你認為最重要的事是什麼嗎？重點是能否把事情做完？有了電腦、手機，隨時能工作，為 何要到公司「表演」工作給你看？好玩，才能讓我們樂在工作、忘掉時間，這樣，做事怎麼會沒效率？跟玩遊戲一樣，打到怪，就立刻晉級，這樣才公平。誰有實力 就是老大，管你是老頭還是小孩？ |
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