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破解 八○後管理密碼

2010-11-08 TCM




八○後,一半已經踏入職場,還有一半即將進入。

但迎接這批在富裕化、全球化與網路深層灌溉下長大的世代,企業老闆、公司主管,及未來將與這群八○後共事的人,多少人已準備好面對他們了?

這個問題,恐怕從微軟董事長比爾.蓋茲(Bill Gates)到鴻海董事長郭台銘都不敢大聲說是!

○九年底,《商業周刊》展開為期一年的研究採訪,主題是揭露全球八○後(指一九八○年後出生者)的面貌。這群二十歲到三十歲的年輕人,在未來十年,將在職場、消費領域執掌發聲筒。矛盾的是,所有人都摩拳擦掌準備賺這群八○後的荷包,同時間,大家卻對這群職場新兵無計可施。

他們,很難管!經常跳槽、要求很多的一群人 大家都說,這是史上最難管的一群人!

「我們還在抓頭,因為代溝實在太深了!」台灣華特迪士尼電影事業部總經理傅明明說。

沒錯,至今,全球五百大企業都沒有人能提出一個完整的解決方案,去因應這群八○後。

以下是企業對這群八○後的普遍描述:

「受挫力超低,跟易爛的草莓一樣。」

「不太能合作,派任務都問東問西。」

「動不動就要獎賞升遷,非常短視。」

「一天到晚跳槽,加薪升官都留不住。」

「責任性很差,不喜歡加班,說要work and life balance(工作生活平衡)。」

「要求上班不打卡,還說想在家裡工作。」

過去,管理學所教的制度設計,被這一群八○後棄如敝屣。企業最重要的兩根「胡蘿蔔」──「升官」與「加薪」對他們完全失靈。

根據今年一○四人力銀行所做的調查,有高達四五%的年輕人,在今年找到工作三個月內,就又離職;還在工作崗位的新鮮人也有超過七○%開始考慮要離職。這種高離職率,已經讓「游牧族」,取代「草莓族」,成為八○後的新代表詞。

「他們,不再忠於公司,而是忠於自己的專業,」城邦媒體控股集團人資長周淑儀說。

「過去談成家立業,業,是事業,但現在對我們來說,業,是志業。」中國專做年輕人研究的青年志創辦人張安定說。八○後的價值觀正與企業慣行之路,分道揚鑣。在去年一年的研究中,我們發現,兩岸最優秀的青年領袖,不少人都與企業擦身而過,選擇創造自己理想中的企業。

他們,很重要!創造推特、臉書奇蹟的一群人 但,要讓這群人中最優秀的人為自己所用,是所有企業主管都必須面臨的課題。

理由一:青年人才市場已從買方轉為賣方。當少子化的時代來臨,諮詢服務公司德勤(Deloitte Touche Tohmatsu)執行長桂格里(Jim Quigley)說:「我現在在兩個市場競爭,一個是競爭顧客,另一個是競爭人才。」

單 在美國,未來十年,受過大學教育的勞工,需求逾三千萬人,遠高於預估的二千三百萬剛畢業大學生。而根據《日經Business》報導,少子化已經造成人才 爭奪戰。日本人才服務公司DISCO以全國一萬三千家企業為對象,就外國留學生錄用情況進行調查,其中有二一‧七%的日本企業計畫在明年招聘外國留學生, 是今年實際招聘企業數的兩倍,關鍵就在於,日本優秀的年輕勞動人口已經供不應求。

理由二:創新的希望,來自他們。推特(Twitter)能 改變通訊方式、社群網站臉書(Facebook)能改變全世界的交友模式,這些都是八○後創業家與團隊所締造的奇蹟。「他們是最嬌生慣養的世代,但,也是 最懂科技的一代。」職涯發展諮詢公司經典生涯(Quintessential Careers)創辦人韓森(Randall Hansen)說。

他們帶來的創新力量多有價值?根據統計,廣播電台用三十八年時間才擁有五千萬受眾群,電視用十三年,網路用四年,iPod用三年,現在,臉書僅用兩年。

理 由三:失去他們,企業生死攸關。這群八○後如此重要,但卻在企業內出現斷層。根據《工作力危機》(Workforce crisis)作者戴沃德(Ken Dychtwald)所述,一九八○年代以來,整個人力市場中,年輕人的比率以戲劇化速度不斷下降,二○○六年,年輕工作人口則不足三八%;其中,八成的 年輕工作者五年會換一次工作,三分之一會在工作第一年離職。

「三十歲以下(年輕人)我不談,爛啊……,沒有責任感,眼光長在頭頂上。」這是橙果設計負責人蔣友柏的心聲,但也反映台灣大多企業的態度。

蔣友柏說的或許沒錯,但當企業沒有持續新血流入,再多策略與技術又要誰來實現?即便你可以不理那最糟糕的八○%年輕人,你也得設法吸引最優秀的二○%。

命令無效!要他們動起來,即時回饋比錢有用 但到底怎麼管?這是所有要面對八○後的主管,都會提出的問題。

《華 爾街日報》(The Wall Street Journal)卻給了一個新的思維:二○一○年八月,《華爾街日報》以〈管理之死〉(The end of management)為標題,宣示新時代的到來,因為面對未來的新世代,現行的管理邏輯已行不通。那麼,新的路徑該如何開闢,才能吸引最優秀的一批八○ 後?

第一步,先理解三大新邏輯:目標認同、快速回饋、興趣成績單。

如果你願意承認八○後未來就是你企業的主角。那麼,暫時忘掉這群八○後帶來的麻煩,平心靜氣的問自己一個問題:「我真的了解他們嗎?」

我們說他們不能團隊合作。但,根據《N世代衝撞》一書研究,十六歲到二十九歲的年輕人,協同合作的意願是二六%,遠高於X世代(三十歲到四十一歲)與嬰兒潮世代(四十二歲到六十一歲)。

只不過,這群八○後心目中的「團隊」,是大家依照共同目標集結的一群人,因工作指派被硬湊在一起的形式,無法被他們埋單。

對他們來說,目標不合,就難成團隊,要讓他們甘心,先從目標認同做起。

我們討厭他們動不動要求獎賞。但他們說,早已習慣網路的高速與立即回應,關鍵不是金錢,而是瞭解自己有沒有再進步。《N世代衝撞》指出,六成的年輕人希望每天都可以聽到評價。

即時(且真誠)的回饋,對這批習慣即時通訊的世代,比獎金更有驅動力。

我們說他們態度老是懶洋洋,但碰觸到他們的核心價值,你可能不用給一毛錢,就能讓他們動起來。

研究機構東方線上副總監李釧如剛擔任主管時,也曾興致勃勃向同一辦公室內十來位八○後研究員同事提出:讓研究員在公司網頁上發表研究文章,而且給稿費,「然而換來一片沉默。」

後來,她修正做法,向上級爭取讓研究員自行決定可研究的範圍,並在文章署名自己的名字,再上公司網站發表,結果,同樣一件任務,爭取的人就急速增加。

位階無用!共創遊戲規則,有實力者才是老大 就像我們在上一期封面故事中提到,對八○後而言,能與興趣結合的成功,才是他們最想要的。所以,若所做的事,能讓他們主動開發,又能幫他們建立個人成績單,就能讓他們勇往直前。

第二步,以「共創」(Co-creative)取代上下管理。

傳統的科學管理,強調制度與系統,因為這將可以降低人的變數,以增加管理效率。而層層的職位設計,是為了確認所有的員工,都可以朝組織共同的目標邁進。

但在研究訪談中,這群年輕人這樣說:「所謂的領導者,應該是幫大家搬開大石頭的人,讓溝通流程更順暢,」「我們的公司,應該是只有職稱之差,沒有職位之差,大家都是平等的。」

《華爾街日報》在〈管理之死〉一文中也指出,儘管企業已願意換個腦袋,資源配置不再依循權力與位階,但大家仍忍不住會納悶:「我們對傳統的管理模式極度熟悉,但新形態卻還尚未謀面。」究竟未來的遊戲規則該怎麼制定?由誰來制定?

今年十月號的《哈佛商業評論》指出:「共創企業」的時代來了,沒有權力結構,只有分享與協同合作。

共創的前提在於,分享經驗,可讓相關人員瞭解對方發生什麼事,讓他們為雙方設計更好的新體驗。特別是基層員工,解決問題的關鍵往往是源自這些人的經驗。

若你覺得這個概念太抽象。請先聽聽戶外運動服飾材料Gore-Tex供應商戈爾(Gore)公司的故事。

戈爾創辦人比爾.戈爾(Bill Gore)創辦戈爾時,回想自己在杜邦工作時,總會為了能避開繁瑣程序,直接且單純的做事而高興,「既然如此,為什麼一定要有權力結構?」

走入戈爾,你絕對聽不到主管、經理人或是副總裁的字眼,因這是個不設置職稱的公司。在這裡,「假如你召開一場會議,而人們準時出席,那你就是領導者。」若多次被要求擔任小組總指揮的人,就可在名片印上領導者。傳統的權威與指派,在這裡完全失靈,有實力者,才能勝出。

在戈爾,員工只需要對自己負責,所有工作不是經由指派,而是靠員工自願承接,讓「所有的承諾成為自己做出的承諾。」大家的績效衡量與報酬是根據團隊的貢獻度決定,所以不會有人偷懶。

而為了讓所有的決定,都是大家一起的承諾所做的,戈爾沒有一個部門超過兩百人,這是方便建立共識。他們犧牲追求高效率的經濟規模,卻讓戈爾每年因為數百件的新專利,成為快樂又賺錢的企業。

制度失靈!用薪水獎金找人才,難再激起熱情

根據韜睿惠悅(Towers Watson)顧問公司針對全球十六個國家八萬六千名員工進行的調查指出,全球僅一四%多的員工積極工作,也就是說,全球有將近八五%的人才,沒有用盡全力工作。因為一味追求高效率的制度,反而磨滅了大家的熱情。

現在,這群討厭制度、重個體發展,希望公平的八○後駕到,「這是很好的反省時刻,」「企業經營,本來談的應該就是人本,」台大國企系教授李吉仁說。

他指出,台灣企業,都是用股票分紅等獎勵機制去找人才,「但這都是以市場角度去出發。」當這群八○後所要的已不同時,企業如果不去用心理解八○後成長的環境與每個人所想,就很難再打動他們。

管理之死,其實不是說,我們不再需要管理學,而是要拋開上對下的指揮方式,站在同一個視角上,面對企業目標。

第三步:從小處將權杖交給他們。

當然,即便已有許多理論提出如何面對職場的八○後,真正已建立完整模式來因應的公司如鳳毛麟角。但八○後其實也沒那麼難搞,只要在小小的事情上,放下權杖,讓他們做主,效果往往超乎想像。

權威退位!適時放下權杖,成果可能超乎想像

《哈佛商業評論》就舉了一個放棄權杖的例子。歐洲某大銀行推出兼具投資功能的低階壽險產品,因為面臨強大對手挑戰,處於極大的劣勢。

這家銀行決定推翻傳統改善產品流程設計,邀請保險產品經理、精算師、資訊科技人員、銀行保險專員等七種身分的員工參加,不分職階,經過討論後再和客戶見面,溝通他們對過去產品上市的觀感。結果銀行發現,最後解決問題的關鍵竟然在於基層員工。

這 些人負責分行櫃檯職務,多介於二十五歲到三十五歲,老覺得自己的工作毫無前景,經常幾個月後就離職。例如,他們必須花很多年熟悉投資產品後,未來才能談到 晉升;另一方面,分行經理和資深顧問卻一直認定,他們穩定性差、經驗不夠資格處理有點風險的產品,從未考慮把責任交給他們。

最後銀行決定放 手讓基層顧問負起全責。這群年輕人也抓住這個可改變現狀的機會,自行設計非正式課程,請求總部不定時派遣專員協助解說產品;他們也開始自告奮勇擔任關係經 理,穿梭在資深顧問與目標客戶之間,還讓公司首開前例,架設內部社群網站,除了彼此教授銷售、解說、專業知識與處理關係的技巧,也讓他們的客戶上網交換儲 蓄與買保險的心得。

結果,新產品上市可說是銀行壽險部門有史以來最成功的一場戰役。

另一個例子,法國電信架設內部網站IdClic,鼓勵員工提出構想,包括改善流程、重新設計產品、改善工作環境等。

一開始,公司將這個網站視為意見箱,員工透過部落格推銷自己的點子,也歡迎同事回應,當反應越好,點子主人就會得到越多點數,到達一定門檻後,公司就會將點子商業化。

網站開辦至二○一○年初滿三年,超過三分之一員工提出獲回應約九萬三千個構想,為公司創造的收益或節約的金額總計達到六億歐元。

這群極富創意又不拘的八○後,當他們認同大家是同一國時,很可能,他們所回報你的,是你想像不到的珍寶。如英國小說家佛斯特(E.M. Forster)所說,「一個有熱情的人,勝過四十個感興趣的人。」

這群八○後,比我們任何一代人,都善用科技工具,更勇於冒險,更富有熱情。他們的特質,會讓未來全球職場出現無法避免的高離職率。但點對了火種,他們卻也能變成大有爆發力的一群生力軍。

延 伸閱讀:當主管遇上職場外星人⋯⋯主管怎麼 想⋯⋯遇到問題就逃跑,受挫力超低一天到晚跳槽,加薪也留不住人明明很資淺,卻嫌舞台不夠大開 會意見一大堆,服從性很低討厭加班,總說工作生活要平衡電腦螢幕不是Facebook就是MSN給任務,順序和交代的都不一樣總說上班要彈性、能不能不打 卡工作環境要好玩,做事卻沒效率稍有一點點成就,就想快速升遷

八○後員工怎麼 想⋯⋯工作是讓自己快樂的方式之一,如果這裡讓我痛苦,我為何要忍受?我是對我的事業生涯忠 誠,不是對你的公司忠誠,有更好的舞台,我當然要走!玩遊戲都可以先試驗,再修正,你沒讓我「打怪」,怎麼知道我不行?我怎麼學習?網路既有的經驗知識那 麼多,可能你這東西是死胡同,難道我要照做?我的人生,不是只能靠工作成就來定義。我還需要發展其他的身分。就像你抽菸、需要休息一樣,而且很多工作的合 作線索,我也是在Facebook上找到的啊!你有好好的跟我溝通過,你認為最重要的事是什麼嗎?重點是能否把事情做完?有了電腦、手機,隨時能工作,為 何要到公司「表演」工作給你看?好玩,才能讓我們樂在工作、忘掉時間,這樣,做事怎麼會沒效率?跟玩遊戲一樣,打到怪,就立刻晉級,這樣才公平。誰有實力 就是老大,管你是老頭還是小孩?


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