導讀 : 樂視聯合創始人、副董事長劉弘透露,現在樂視開發布會的頻率基本是兩三天一個,甚至一天兩個。

i黑馬 周路平 1月25日報道

在姚家園的樂視大廈內,電梯口還擺放著幾天前發布會的易拉寶,很快將有新的一批將其取代。

在i黑馬采訪的前一天,樂視體育的一場發布會剛剛進行,並宣布 “北京國安隊”易名為“北京國安樂視隊”。在采訪後兩日,樂視在印度的發布會和樂視手機在國內的媒體答謝會也相繼召開。

樂視 

樂視熱衷開發布會早已名聲在外,甚至其公關部門也調侃,“別跟樂視比發布會”。樂視聯合創始人、副董事長劉弘透露,現在樂視開發布會的頻率基本是兩三天一個,甚至一天兩個。

不過,對於外界認為樂視“只會營銷,不做實事”的評價。劉弘覺得委屈,“樂視的一個公司可能就一個月,開一到兩次發布會,給人感覺好像是天天都是樂視的新聞了。”

與發布會對應的是樂視在近一兩年瘋狂的“買買買”。

1月19日,樂視與北京國安達成深度戰略合作。雙方合作內容主要包含三個方面:一是冠名;二是入股;三是成立球隊戰略委員會。2015年底,樂視獲得了五棵松體育館5年的冠名權,並將其更名為“樂視體育生態中心”。

在此之前,樂視斥7億美金收購易到用車70%股份,9億元收購花兒影視,18.75億元戰略入股TCL,7億元購買亞足聯四年賽事版權。無論是做手機電視,造汽車;還是買版權,構建生態,樂視都在向外界透露著一種不差錢的印象。用其創始人賈躍亭的話而言:蒙眼狂奔。

狂奔的方向框定於內容、平臺、硬件和應用,“這四大環節跟樂視業務有強關聯的公司和行業領域,我們會有資本動作,跟這些無關的就不去參與。”劉弘在接受i黑馬專訪時表達了樂視“買買買”的邏輯,包括此前與TCL和酷派合作是補充硬件,與國安合作則是加強體育賽事的運營。

樂視“買買買”

i黑馬:樂視與北京國安剛達成合作,雙方合作的內容是什麽?花了多少錢? 

劉弘:深層戰略合作有三個方面:第一方面就是冠名,北京國安隊,我們花了一個億。第二方面股權結構正在商談,而且羅寧(國安名譽董事長)也表達了,在目前的階段只跟樂視一家在談股權的結構。第三方面成立了戰略委員會,國安三名,我們三名。這個委員會是對國安樂視的短期和中長期規劃,提供決策性意見,還有一些像引進外員等日常重大的決策。

i黑馬:樂視收購國安很容易讓人聯想到淘寶對恒大的戰略入股,當時很多人覺得看不懂,樂視出於什麽樣的考慮?

劉弘:因為樂視體育不是個體育媒體平臺,而是一個全產業鏈的公司,除了賽事轉播,還有賽事的運營、智能硬件和互聯網體育的增值服務,包括未來的體彩等等。跟樂視一直提出來,內容、平臺、硬件、應用這個模式是一脈相承的。

那在這塊的話,原來的國安隊,它本身有二十多年的品牌積累,而且是甲A和超級聯賽的創始球隊,也是足球市場化的開拓者,而且更重要有這麽多鐵桿的球迷。那樂視在這塊的話,因為足球畢竟是咱們第一大體育賽事,有群眾基礎,我們肯定是要進入的,我們之前已經入股了世界體育集團。

最早我們應該是兩年前,和國安合作了,在樂視網成立了國安頻道。所以之前有這種合作的基礎。最重要的是,我們希望把樂視生態引入到足球領域,在足球領域也引起一場顛覆性的變革。

i黑馬:這些都是比較宏觀層面的東西,樂視這方面有沒有具體的,下一步可以實施的東西?

劉弘:馬上賽事直播得用到新的手段,最少讓球迷得到,跟以前傳統電視直播非常大改進的用戶體驗。我們覺得給用戶帶來全新的體驗,原來是四路信號,現在是360度直播,你就像坐在球場中央,你可以看到前後左右,上下等等你的視角都可以看到,你能選擇,而不是像以前傳統的電視,給你切到什麽畫面就能看到什麽畫面,完全不一樣的賽事直播體驗。

另外比如商業化開發,還有跟球迷的互動,真正把好的建議引入到國安樂視的日常運營中去,這些都會通過互聯網的方式實現。

i黑馬:樂視近期一直在投資並購,處於“買買買”的狀態。內在的邏輯是什麽?下一個並購會在哪里呢? 

劉弘:資本化的動作比較多,就是跟內容、平臺、硬件和應用這四大環節強關聯的公司和行業領域,我們會資本有動作,跟這些無關的就不去參與。

你看我們與TCL、酷派都是跟我們的硬件相關的,然後這個和國安,那是我們體育賽事運營這塊,都是和我們的強相關。

i黑馬:之前提到的幾起大宗並購案例,有哪幾起是你主導的?

劉弘:基本上我都參與。酷派是我從頭到尾,中間很多波折。在2013年就接觸了,我們就頻頻送去橄欖枝。

i黑馬:他們當時什麽反應?

劉弘:不屑一顧,你們互聯網公司跟我們手機公司是兩個領域,你們怎麽會懂手機呢?

i黑馬:什麽時候開始屑一顧了

劉弘:到2014年後就感覺到這種危機了,整個的手機的格局發生了天翻地覆的變化。雖然人家就是酷派這邊不積極,但是還是一直在保持聯系。我們肯定是最早接觸酷派的,而且是最深的。所以說只要功夫深,鐵杵磨成針。

樂視由發布會驅動?

i黑馬:你們最近頻繁開發布會,甚至連你們公關自己也調侃“樂視是一家發布會驅動的公司”,你也是這麽認為嗎?

劉弘:外界一直認為,樂視只會營銷,不做實事。其實因為樂視因為有七大板塊,每個板塊本身自己的這個業務的動作,再加上很多是跨部門的協同,跨產業的合作,當然就會更多。並不是說樂視是一個發布會驅動。

i黑馬:華為很少開發布會,咱們為什麽要如此高調宣傳,而且一直在說?

劉弘:我們認為華為還是一個傳統的IT企業,純硬件公司。但樂視不是這樣的,我們從內容、互聯網起家的,互聯網改變了我們的營銷方式,原來都是傳統企業不斷打廣告,花很多錢,做電視廣告,戶外廣告、報紙、電臺、雜誌,各種類型的廣告,但是樂視幾乎沒有打過廣告,或者很少,有的廣告都是置換資源。我們充分利用社交化的媒體,去做這種口碑營銷。

i黑馬:你不覺得發布會過於頻繁,會導致媒體和公眾產生審美疲勞嗎?

劉弘:今天可能是網站發布個內容,明天是體育發布一個國安的合作,後天是手機發布一個新產品,大後天是一個電視機。我每周發布一個業務,我一周七天就占滿了。我的一個公司其實它可能就一個月,開一到兩次發布會,給人感覺好像是天天都是樂視的新聞了。

i黑馬:你們統計過瘋狂到什麽程度嗎?這兩個月開了多少場發布會。

劉弘:基本上就是兩三天一個,有時候可能一天會兩個,但確實是不同的。你要拿出我們的一個公司,跟其他的公司去比的話,不會像你們得出那麽大差異。

世界向東,樂視向西

i黑馬:您作為公司創始人,在你眼中樂視是一家什麽樣的公司?

劉弘:我們現在有一些金句,傳得很廣,比如說蒙眼狂奔,比如世界向東,我們向西。總是我們要創造一些新的價值,不是變革,是革命。就像這個在汽車這個領域里面,很多人建議選擇油電混合,說馬上普及,在充電樁等等設施沒有健全的基礎上,大家對電動車接受程度普遍不高的情況下,做油電混合可以馬上賣得出去等等。對這種趨勢的判斷的建議,我們沒有采用,如果要做油電混合的話,和我們當初的使命和目標相違背。我們既然想還北京一片藍天,還中國一片藍天,做出我們自己的貢獻,用新的電力能源替代石化能源,對吧。所以說這就是你的一個短期和長期的一個抉擇,這個是樂視這種企業的文化觀。

i黑馬:你跟賈總一塊創辦樂視以來,樂視這個品牌不管是logo,還是里面的內涵,都發生一層層轉變,你能談談這方面的體會嗎?

劉弘:我們稱之為樂視的進化論,樂視從當初最初的一個視頻網站,發展到現在擁有七大生態的這麽一個生態系統,就是樂視本身自我進化。

其實樂視最重要的是,在這種發展過程之中,首先為什麽十二年取得現在初步的成功,跟我們的戰略沒有判斷錯誤有關,首先是判斷沒有錯誤,就是一個公司能否成功,本身首先你定的大方向,大戰略沒有錯誤,你所有人跟著去幹,努力往前奔跑,這個蒙眼狂奔,首先是在正確大路上奔跑,而不是四處亂撞奔跑。當時我們定的付費和正版,從現在來看是非常正確,至少趨勢都判斷正確了。

再說我們這個電視機,我們2013年提出的,所有的人都在罵,都在質疑和嘲諷,說這個極度紅海的市場。我們當時提出要做樂視電視,我們的股票跌到三四元錢,跌到谷底了;再看到我們的產品,從谷底到一個新高點。所以說在很多時候,我們堅持了自己的戰略判斷。

做車也是,電視這個市場還沒有完全夯實,又開始做車,是不是太那個了?從現在來看又是一個非常正確的戰略方向,你想現在谷歌、蘋果、百度、騰訊,包括小米,都在參與電動車,還有很多的資本驅動。

i黑馬:您是基於什麽做出正確的判斷?

劉弘:首先要有格局。其實人家說我有一句話很欣賞,叫小富靠勤,中富靠智,大富靠德。當你做企業到一定規模的時候,絕對就是做人,格局一定要高。為什麽中國有很多的家族式的企業,做到一定程度就遇到瓶頸?因為不願意去分享,認為自己的貢獻最大,自己打拼下來的為什麽要分享?其實大舍就是大得。

再者要有一種社會使命感,我很對前段時間的傳聞特別有感觸,拿美國的臉譜、谷歌、蘋果跟中國的一些公司,我就不點名了,做比較。我們的互聯網公司在幹嗎?在賣貼吧,賣假機票。人家在搞火箭,無人駕駛,推世界最頂尖的科技產品。一個企業我說的使命感也好,或者你的這個企業目標,就是建立在企業的價值觀上面,你做這個企業是為了做什麽?當你做到一定的規模,你成為別人眼中巨頭的時候,你首先想著,那這個企業是非是要為人類文明進步,為社會回饋做自己的貢獻和力量。因為到一定規模的話,財富對個人的話意義不是很大了