導讀 : 關於“資本寒冬”的論調此起彼伏，寒冬真的來了嗎？就在資本寒冬論的同時，卻屢屢有公司融資成功，掛牌上市也從未間斷。在2015年11月，定位於移動遊戲服務平臺的遊戲多掛牌新三板，創造出移動遊戲服務平臺第一股的成績，估值近7億。
關於“資本寒冬”的論調此起彼伏，寒冬真的來了嗎？就在資本寒冬論的同時，卻屢屢有公司融資成功，掛牌上市也從未間斷。在2015年11月，定位於移動遊戲服務平臺的遊戲多掛牌新三板，創造出移動遊戲服務平臺第一股的成績，估值近7億。
截至目前，遊戲多APP用戶量接近2000萬，業績以每年300%的速度增長。遊戲多業績到底是怎樣在短時間快速增長，同時獲得大量用戶的呢？遊戲多董事長兼CEO陳藝超日前在黑馬會社群分享了他的創業心得以及深度挖掘用戶價值背後的邏輯。
以下為陳藝超口述：
移動互聯網時代，如何深度挖掘用戶價值？我將從商業模式、用戶需求、資本等幾個方面闡述：
從用戶身上賺到錢才是真正的商業模式
移動互聯時代，光有用戶是不夠的，在用戶基礎上，需要形成閉環，挖掘用戶價值。我前兩天看了劉強東的一篇文章感受特別深，O2O行業只有產品體驗不夠，一定要註重商業模式要長期賺錢，給用戶提供再好的產品體驗，如果只為了獲取用戶是不夠的，如果長期不知道怎麽從用戶身上賺到錢，這個商業模式是不成立的，模式到死都走不下去。
所以遊戲多一直以來在考慮給用戶提供服務的時候，都會同時會考慮用怎樣的方式來完成商業變現，然後提升商業價值。一方面給用戶提供新的服務，一方面通過用戶的服務來進行變現，從品牌率、效果類、用戶付費這幾個方向來進行商業變現。
幫用戶省錢是最大的剛需
如何獲取大量的用戶，大家說抓用戶剛需，我們自己覺得是用戶剛需，很多時候並不是用戶真正的剛需。通過長期的運營之後，跟用戶長期的溝通，我們發現遊戲對於用戶來講最大的剛需，其實是幫他省錢。當通過抓用戶最大的剛需獲取到用戶後，再對用戶留存有幫助的需求進行產品化，配合一些運營的支持讓用戶留在平臺上。
不因公司虧損缺錢去融資
從2012年到今年基本上每年一次融資，每次融資的時候我們沒有因為公司虧損缺錢去融資，在資本市場變化無常的情況下，不能為了某一個商業模式，在沒有足夠有把握或者足夠競爭力的時候，去砸錢或者賭博，一定要保持公司在一個健康的發展狀態，通過融資讓公司的業務發展的更加穩健，而不是說持續的去燒錢。
有很多創業者寄希望於融資來解決公司的持續的成本問題，我覺得這是比較危險的情況，不管什麽時候錢都要盡量投入到可以直接產生收入的地方，不管長期還是短期，這是一種比較健康的方式。
我在遊戲多這家公司的創業經歷中總結創業感悟，有以下五點：
首先，關註用戶，追求極致。
這是遊戲多的公司文化，每一次的業務調整或變化，甚至一些日常產品設計、運營，這都是很重要的一個宗旨，所以當我們發現用戶習慣從PC變成了移動端後，就選擇切入移動端，建立移動端的產品形態，包括媒體方向拓展到後面的社交、直播、交易，拓寬了更多的服務模塊，根據用戶的需求來進行延伸，在每個領域里面做的模塊追求極致。
第二，專註服務類平臺性業務。
遊戲是有周期性的，一款產品成功但不一定持續成功，這在遊戲行業的確是一個很大的問題。上一次的創業經驗我們那個時候開發了一款遊戲，很成功，後面幾款產品都不成功，所以再後面創業，選擇的方向就是專註服務業務，遊戲多目前的業務模式就是跟著行業的發展而發展，而不取決於單款產品的成功與失敗。
行業競爭越激烈，或者說市場越成熟，第三方公司發展空間也會比較大，所以遊戲多專註服務，一直以來並不涉足到遊戲的開發，而是為廠商和用戶提供他們需要的服務，做移動遊戲服務平臺。主要是給用戶提供找遊戲要快樂、找玩伴要交往、找福利要省錢，三個核心服務，切入到整個產業鏈的第三方服務環節，不受單個產品的影響。
第三，不走尋常路，在決定的方向里面，一定要做到最領先。
在2012年的時候發現頁遊媒體里面很難突圍，我們選擇了移動端的手遊領域彎道超車。不管是移動端布局APP，還是拓展到其他子板塊，在每一個領域只要決策要走，一定要在領域內做到最領先。
第四，唯一變的是變化。
在TMT領域，包括遊戲，行業變化是非常快的，每一年都會發現市場、用戶的習慣在變化，雖然遊戲多是提供服務的公司，但是很多的用戶需求及服務需求也在變化，那麽遊戲多每年都會有一些新的產品形態或者服務，提供和滿足用戶、廠商的需要，如果哪一步走出去，或者沒有進行調整，就有可能跟不上市場的發展。
第五，從別人看不起到看不懂，學不會，趕不上。
這個過程我的感受比較深，最開始我們做很多的東西，別人都覺得很難做起來的，後來別人不知道我們做什麽，到別人想做，發現他們也不知道怎麽做，最後到別人也沒有辦法趕上來，我們後面也會希望能夠在很多新的領域里面去突破創新，形成壁壘。
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