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低調董座出手 京城銀鹹魚翻生 戴誠志靠「麵攤理論」攢數十億身家

2010-8-30 TTW




過去九年,屬於地區性銀行的京城銀行從沒有一年的每股獲利越過○.九元。今年不同,前七月每股稅前盈利首度達一元,成績亮眼。而讓京城銀鹹魚翻生的最大功臣,就是去年元月上任的董事長戴誠志。

撰文.吳美慧.徐介凡

從 一家地區型、虧損累累的小銀行到國際資金進駐的明星銀行,京城銀行這六年來的表現,可說是從醜小鴨變天鵝,讓這隻南部小鴨大變身的幕後推手,就是行事極為 低調的投資大亨||京城銀行董事長戴誠志。這位數十億元身家的投資大亨,八年來成功讓二家中小銀行變身成功,他究竟有何過人的能耐,可以成為銀行的最佳急 救醫師?

提起戴誠志,大多數人都很陌生,生性低調的他,甚少在媒體曝光,但他在投資圈卻是大名鼎鼎的一號人物,在外資圈的人脈既深且廣,他 和「高盛幫」幾位重量級人士交情匪淺,譬如前高盛證券台灣區總經理張果軍,以及前高盛投資銀行亞洲區副董事長宋學仁,都是交往十多年的「麻吉」。此次,宋 學仁投資五億元認購京城銀行私募,就是在戴誠志的力邀下,二話不說地掏出錢來。而口袋很深的戴誠志,也一口氣拿出十五億元投資自家銀行,財力令人印象深 刻。

迅速重整虧損銀行高價售出

能精準掌握「賣點」

其實,戴誠志在銀行的經歷不多,除了擔任京城銀董事長外,之 前就只當過誠泰銀行執行董事。儘管經驗不多,但每次都能留下讓人印象深刻的「戰績」。二○○五年,新光金以每股二十八.二元,高於淨值近一倍的價格購併誠 泰銀行,創下當時最「昂貴」的合併紀錄。這宗合併案花了不到兩個月的時間就拍板定案,讓誠泰銀行能以高價「嫁」出的幕後推手也是戴誠志。

說 他是推手一點也不為過。與新光金合併前,誠泰銀行曾因亞洲金融風暴淨值一度出現負數,當年身為誠泰銀行第二大股東與董事的戴誠志,遂對董事長林誠一提出 「逐年打銷呆帳調整體質」,及「尋找買家」兩大建言,希望誠泰銀行能因此脫離營運泥淖。林誠一除了採納他的建議,也用激將法鼓動戴誠志「你不要只會光說不 練,要就做給我看。」就是這句話,讓戴誠志跳下來成為「銀行人」,經過三年的整頓後,成功地將誠泰高價「嫁」出。

戴誠志能夠精準地掌握「賣 點」,父親是最好的導師。戴誠志的爸爸曾經營玻璃工廠,後來經營不善,在他念大學期間把工廠收起來。長年看著父親經營事業無形中累積出他做生意的「資 產」。他最常說,每個人都從父母親身上學習到很多工作態度與方式的資產,這層淵源,讓他後來一腳踏進玻璃用瓶買賣貿易業務,至今超過三十五年。

從 父親跌倒的地方重新出發,戴誠志只有一張辦公桌、一台黑色電話,其他就是滿滿的創業鬥志,「我的財富,都是一步一步賺來的。」戴誠志曾向友人分享自己累積 財富的過程。退伍後,看到父親的失敗經驗,他選擇做貿易不做工廠來降低風險。沒有資本,他就跑到別人的貿易公司裡頭,向對方租一張辦公桌,就從電話簿裡一 家一家找客戶與供應商,開始做起生意,明志玻璃公司就這麼開張起來。

年輕、沒有完好的業務基礎,戴誠志與客戶、供應商談生意時,總是處在挨 打局面。賣給客戶一個瓶子一元,向工廠進貨也是一個瓶子一元,投入的時間、人力與電話費等成本統統賺不回來,白忙一場。慢慢的,他學會了其中的技巧,營業 額也從一個月二、三百萬元,逐月跳升到一、二千萬元,最後成為年營收高達上億元的玻璃貿易王國。

從每天白忙,到賺進上億元的營收,戴誠志除 了勤勞外還有一套獨有的經營哲學,而這一套生存理論卻是從身邊的日常生活中體悟的。戴誠志說,去麵攤吃麵時,如果長條凳上沒有座位,他會拜託老闆讓他在旁 邊站著吃,並且試著跟有座位的客人溝通,讓他坐一點邊邊的位置。「只要屁股坐到了十分之一,就能夠慢慢地再往中間擠進去,最後就能順利坐到完整的座位。」 他向朋友解說他的理念。

日常生活中體悟生存理論

用逆向思考出奇制勝

這套「麵攤理 論」雖然很俗,但用在商場實戰,卻是一把利器。他賣玻璃瓶就充分應用這個理論,要賣出瓶子,他先行卡位,再慢慢跟買家溝通,一個瓶子賣一.○一元,再找工 廠談一個瓶子進貨○.九九元,一個瓶子只賺○.○二元的服務費,等客戶習慣了他的服務,才一步步把利潤空間打開。如此,一家、二家客戶地逐漸累積,而從沒 有座位到坐上藥用玻璃瓶市場的大位,他花了十年時間。

當年大家都在蓋廠生產玻璃瓶時,戴誠志卻用服務敲開一個市場,避免陷入投資硬體的陷阱,「他總是用逆向角度來看事情、做生意,常常能夠出奇制勝。」京城建設董事長蔡天贊這樣形容戴誠志。

六年前,戴誠志有意投標法院拍賣且流標二十餘次的「高雄凱悅」,投標前,他請友人牽線拜訪高雄地王蔡天贊,以了解高雄房地產的動向與發展。沒想到,兩個人見面後相談甚歡,好到「最後都抱在一起」,蔡天贊形容與戴誠志第一次見面的情形。這一抱,讓戴誠志再度意外踏入銀行圈。

當時,京城銀是一家虧損累累的台南地方銀行,體質虛弱,戴誠志一開始只是董事,去年元月被賦予重任,擔任京城銀董事長,其實在六年前他就已開始在幕後操盤調整京城銀體質,而他的第一刀不是砍員工,反而是砍大老闆||蔡天贊。

摩根大通副總裁許世德說:「戴誠志總是清楚自己的實力有多少,該怎麼做才能獲利。」戴誠志接下京城銀行董座後,積極解決金融海嘯造成的投資虧損,不僅大膽地提列損失,並與京城建設築起高高的「防火牆」。

戴 誠志說,蔡天贊持有京城銀行五一%股權,外面難免認為京城銀行是京城建設的「小金庫」、「提款機」。「就是不能讓人有這樣的想法」,戴誠志堅決地說,所 以,嚴格限制,京城銀行不能放款給京城建設或是蔡天贊個人,連京城建設賣出去的房子的貸款也不能承作。銀行做的是信賴產業,一定要讓客戶安心,營運才能長 久。

一開始連員工都不相信戴誠志可以讓京城銀與蔡天贊事業劃清界線,但是在他的堅持下,現在所有人都知道,這項連大老闆蔡天贊都無法破例的鐵律。

擅長逆向思考的戴誠志在銀行經營上也有與眾不同的想法,在眾多南部銀行紛紛將總行遷往台北的潮流裡,他堅持要根留台南,因為「京城銀行的前身是台南企銀,有六十年的歷史,這才是這家銀行最大利基。」當南部銀行爭相北上搶市場時,他反而固守傳統的南方小市場。

超越同業成績

用 「削去法」從夾縫中殺出雖然京城銀行的分行有超過四十家都在南部,但平均而言,每家分行都能穩定貢獻約七百萬元獲利,其中的關鍵,就在良好的客戶基礎,不 僅活存占整體存款比重超過五成,且放款利率也可有較高水準,讓存放款利差能夠遠高於同業達二%之多,也是京城銀得以在夾縫中還能交出超越同業成績的絕學。

他 的「削去法理論」更是一絕。大多數企業經營者,腦袋裡想的都是要怎麼樣才能夠讓企業的規模擴大,做更多的生意,戴誠志的想法剛好相反,他想得都是,要怎樣 縮減業務,才能提供客戶最好的服務,譬如削去信用卡業務,就是最好的例子。「只有這樣,才能專心並專精地提供客戶最好的服務。」他說。

「如 果要用一個形容詞來描述戴誠志,我只想得出﹃絕頂聰明﹄。」一位金融業高層主管說,他從戴誠志在誠泰銀行期間兩人認識以來,就在觀察戴誠志的經營方法,他 最推崇的是戴誠志深耕本業,不做超出能力、沒有效益的投資。從京城銀行今年前七月,每股獲利一元這張成績單中,能得到最佳的明證。

戴誠志的好友觀察,「戴誠志不但是很會做事,更是能夠齊頭並進,把許多事情一起做好的人。」他一手經營銀行、一手布局投資,且同時都可以交出好成績。

「我會設定好未來二到三年要做的事,但我也是個想事情很慢的人。」「我永遠都清楚自己是誰,該做些什麼事。」這是戴誠志最常說的話,他絕對不做短線布局,在奉行長線投資下,他的收穫也特別豐厚。

戴誠志

出生:1952年

現職:京城銀行董事長

學歷:中興大學企管系

經歷:誠泰銀行執行董事

讓高雄「土地公」佩服

的投資夥伴

不 只在銀行經營上別出新裁,戴誠志的數十億元身家,更多是靠房地產及股票累積出來的,有高雄「土地公」之稱的蔡天贊,投資土地眼光精準,無人能出其右。在投 資領域他只佩服一個人,那就是戴誠志。蔡天贊說,戴誠志是個非常小心、謹慎的人,一定要做足功課後才會出手。所以,他投資的成功機率,往往超過9成。

戴誠志投資奉行「三準則」,作為挑選標的依據。他最常掛在嘴邊的三準則就是「ROE」(股東權益報酬率)、「產業前景」與「持股超過10%」。他從不短線進出,因此格外重視ROE,在意公司能否帶給長線投資人穩定且不錯的收益。

同時,他一出手一定買下公司超過10%股權,成為大股東,「足夠的持股才會關心投資的公司」。

因為看法相近,戴誠志和蔡天贊在高雄地區投資不少房地產,儘管帳上獲利超過兩倍,迄今還未出脫。在投資上衍生出來的信賴關係,在蔡天贊苦尋不到合適的京城銀行董事長時,戴誠志只好情意相挺,再度下海成為「銀行人」。


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