導讀 : 不論是在別人的公司，還是在自己的公司，有的人就是天生有一股創業者的精神，而王小川就是這麽一類人。
這一次的經緯CHUANG享匯，我們請來了搜狗CEO王小川。毋庸置疑地，他現在是TMT行業里的領軍人物之一。早些時間他還參加了“經緯低調出遊”，同行的人都認為他“很容易打交道，沒有大佬範兒”：洗碗、燒飯、扔垃圾……
跟大家分享以上這個細節，是因為這讓“互聯網大佬”們展現出他們生活中的一面。但是主頁君還是知道CHUANG享匯要“有種有料”，所以我們今天分享的還是要回到幹貨上來。
如果仔細梳理王小川的職業生涯，你會發現不論是在別人的公司，還是在自己的公司，有的人就是天生有一股創業者的精神，而王小川就是這麽一類人。以下是來自於他的分享實錄，Enjoy：
很高興今天來跟大家做分享。我開始做互聯網是在1999年，那一年我大四，美國互聯網已經開始有很大的起色了。所以有一堆海歸回國做互聯網，我當時進入公司是三個創始人，一個是陳一舟，還有周雲帆、楊寧，他們三兄弟一起做Chinaren。
他們說要找最優秀的人來做，找最優秀的學生。因此在清華設了一個點招兵買馬。我在清華，他們有人找到我去那邊工作，我當時還比較遲鈍，就說想想看。當時已經有同學過去了，做郵箱什麽的。大四其實特別忙，清華那會兒是五年改四年，課程壓得很緊。但是抗不住誘惑，一個月6000薪水，1999年的稅後6000。第二，據說還要發股票。我沒聽說過不知道什麽概念，反正據說發了股票，過幾年上市之後價值四十萬塊錢，也挺有誘惑的。
還有個原因是，我覺得大家一塊做有意思的事挺好的，大家都動員我去。我那會兒做計算機的水平還不錯。就一頭紮進這個公司。
什麽都不懂，沒錢沒資源的時候怎麽辦？
當時給我分配的任務是做CMS，我就問老板什麽叫CMS？CMS就是內容管理系統，然後編輯系統，把圖片、文字放進去，編輯完之後就能做新聞。具體什麽東西？他說我知道的也就這麽多，你做吧。
我就開始做CMS，自己瞎發揮，因此做的時候確實有很多開創性的東西，比如當時我們第一個做了相關新聞。在1999年的時候，你閱讀新聞進去之後就能夠自動匹配其他相關新聞，而在這之前你想看相關新聞得去跑圖書館自己查。我們這個也是第一個能夠評論新聞的新聞系統。總體來說做的不錯，所以第一個月，當時半個月時間就發薪水，老板就給了我3500，一個月7000，覺得還做得不錯。
打工還是打得很辛苦。每天起床的時候，不是起床：我們是在辦公室打地鋪，就在辦公室幹活。我還管了七個編輯，對於一個兼職的學生，這真的是很奇葩的經歷。
後來搜狐來收購，我做的這一部分就賣出去了。當時到搜狐之後又做CMS，因為搜狐是媒體公司。搜狐那會兒是沒有成熟系統的，我說我搞得定，然後確實也就搞定了。
還有一個很好玩的事情想分享，那個年代做技術並不是很簡單的事情。2003年我畢業，在搜狐接的第一個活就是做搜索，我說，6個人有點不夠，要不這樣，我們把薪水都降一半去招12個兼職學生來。這一招是當時唯一的方法。因為好的技術要麽去微軟、IBM、中移動，要麽去創業公司，媒體公司其實很難找到優質的技術。
找學生，我有資源，就是我能找到最好的學生。當時在清華，大家知道中國有計算機的奧賽體系。每一年的前15名的這些學生，是去清華上計算系的。我是他們教練，所以我找了好多學生過來，里面還有高考狀元，頂尖的人，就組隊做這個事。
好處是學生能力蠻強的，問題在於，學生你知道自由散漫，經常無組織無紀律。經常說老板，今天六一兒童節我不來了，明天女朋友發燒了我不來了。怎麽讓他們能夠整齊劃一工作？
我記得當時用了一招，早上11點鐘，我就會讓行政人員給他們打電話，就說12點鐘要送盒飯過來，12塊錢一份，你們要不要？免費。一般學生一聽就說要，要完之後學生都人品很好的，就不會12點鐘過來，11點半可能就過來了，不能12點鐘再蹭飯，下午6點鐘，飯要不要？要。基本上一下午就困在這里面寫代碼了。我為什麽懂這個事？我是兼職過來的，我當時長了40斤，就是在公司里面吃胖的。
早期牛逼技術哪里找？
後來我們還把另一個事做起來了，就是搜狗的輸入法，這個事情還是蠻有淵源的。當時我團隊中間下面有一個產品經理跟我說，發現有一個網民提建議，在搜狗上給的建議還蠻靠譜的，我看了覺得確實對產品上的小細節很有感覺，我覺得這哥們不錯，能不能把他招進來？
招進來幹了一個星期之後，他就給了我一份計劃，一個簡單的說明，建議搜狗去做輸入法。後來我們把他叫做輸入法之父，他現在在給我們做顧問。
他的故事很有意思，他當時怎麽發現輸入法有機會？因為每個人都在用。然後他發現幾個事，第一，在下載站當時很流行，下載站里面排第一的下載是QQ，第二下載的是輸入法，所以輸入法是有廣大用戶需求的，但是輸入法不好用，那會兒市面上的紫光、ABC都很難用，但是他發現在百度搜索引擎里面輸入一個拼音的時候，他能找到漢字。他不懂原理，但是他知道這個是能夠找到好的詞庫的。
所以他給百度寫郵件，建議百度做輸入法，百度回了他一封郵件，謝謝你的建議，據說他給百度發了七封郵件都是這個結果，沒人理他。
正好我有能力，清華又招了做輸入法的人，所以在2006年6月份發布了搜狗輸入法，我們是2004年8月份發布了搜索引擎，大概接近兩年時間後發布了輸入法。當時一上線，搜狐內部就沸騰了。也有很多網民反饋，網民開始叫好，而且還有人給我們送錦旗。
為什麽？很簡單。當用戶他想表達，這是人的一種基本需求，聊天也好、分享也好，他的腦子很快，寫不出來，對人來說是很大的痛苦。所以當你的輸入法能夠很輕松地找到他的想法，這真的是一個很大的愉悅感的事情。所以這個輸入法發布之後，在網民當中帶來一個很好的影響。
有了好的產品，為什麽用戶數上不來？
很多人跟我講過，一年後搜狗輸入法市場占到多少？猜？有想象力地猜。2%。
當時我就傻了，我去年得到的是說好產品放在搜狐上一推，大家就都用了，我們一直認為搜索做的不好，沒做出市場份額是產品不好。但是輸入法在當時是非常好的產品。
怎麽辦？這個時候我就知道，不是產品問題，一定是推廣的問題。後來我們組建了推廣團隊，這個團隊有一招，下載站去做廣告。這樣2008年，就40%的份額了，再一年70%，再一年80%，今年差不多90%的這樣一個情況。
渠道的力量一下把輸入法帶成功了，光產品好不夠，用戶不用不下載，這時候你怎麽接觸他？用戶都用了，口碑傳播就起來了，輸入法成功，第一個是通過搜索引擎做技術，再一個是在渠道快速地做。第二個做的是騰訊，比我們晚了九個月。
輸入法從失敗到成功，讓我們開始有產品的感覺。我們開始明白技術人員對產品是不理解的，什麽叫好什麽叫不好？我們當時做音樂搜索的時候，搜索一首歌，給你三首同樣的歌讓你選。產品經理告訴我說，這怎麽行？他說技術人員在做分組聚類，輸入法一邊打一邊學，後來大家開始懂了。以前吃飯開發票，人家說擡頭寫什麽？搜狗，當時都不知道是什麽公司，現在一說，人家說我知道，做輸入法那個。
我們說第一年輸入法2%的份額，第二年40%，40%這個值一到，我就琢磨一個事：不對，輸入法這麽好的產品，你放在搜狐上都沒用，你都需要去靠渠道推。
那搜索呢？你把產品做的很好，但是人家就是不用你。所以怎麽辦？我就開始理解搜索不只是品質的問題。以前有很多坑，比如有市場調研表明，20%的人會選用兩個搜索引擎，那個話是對的，以前鼓勵我們說你做第二位，也有20%的份額，後來我發現市場調研有太多問題在里面。
什麽問題？確實有20%的人使用兩個引擎，但不是每一個人都有兩個引擎。只有當他主搜索引擎不好的時候，才會用第二個，所以這種仗不是這麽打的。那會兒就琢磨怎麽把搜索引擎做起來？借助輸入法的經驗來講，先把它放到用戶眼前去。用戶在什麽地方用搜索？瀏覽器，整個搜索引擎的流量發起都是從瀏覽器開始的。我當時找到一家市場占有率蠻好的瀏覽器談合作，被他們鄙視了，說你們搜狐就是做媒體的，跟我談搜索一邊待著去吧。
後來我就說我們自己做瀏覽器吧。我們是第一款不卡不死的瀏覽器，第二個還能視頻提取，如果你在一個flash里面看一個網頁的視頻，這個時候你不能看其他的，我們可以點一個鍵，這個視頻就能提出來，還能放大縮小，做了好多。我們還搗鼓了教育網加速，那會兒教育網211等特別核心的網校，上公用網絡網速很慢。
面對別人的質疑怎麽辦？
我這次到矽谷去，聽到這麽一說法挺有意思：一個好的想法，一定是大家聽不懂的。所以當你做一個新東西，別人聽不懂的時候，不讓你做決定，一定會讓你做一個普通的事情。一致看好的是平庸的東西；不看好的是有可能是天才，有可能是傻瓜。
後來我也學會一個觀察的角度，我會去註意當別人否定一個事的時候，我不是光看他否定或者同意，我會仔細看他否定的原因是怎樣的？跟他的一切東西去看，去理解這個否定點在什麽地方？
後來我去看搜狗，我第一個想法，我覺得我一切是從需求出發的，需求包括組織架構、戰略資源。不是想估值，在我心中根本沒這概念。
我其實想法還是陪伴一個東西從頭走到尾去，有的人喜歡經歷一個高速成長的階段，有的人喜歡經歷一個事完整的過程。我是希望搜狗的基因能夠延續下去的，這個是我想要的東西。
第二條，不要被很多信息給幹擾，創業的過程里當然會有很多誘惑，比如估值怎麽樣？我其實看到好多創業者在自己心中把估值看在第一位，那可能就會有其他的選擇。每個選擇都會有好的壞的方面。估值高，有可能到最後這條路就走不通了，你不後悔就行。如果你要的估值高，你為後面得有一個基本的判斷。所以在要什麽和不要什麽里面，這是要把握的事情。
所以這里面，我更多的是看大的結構里面，你自己得先看懂了，究竟怎麽樣是對整個行業或者整個產業總價值最大的？
我也是有運氣在的，有一幫人信我，我當時跟打雞血了一樣，我自己跟創業公司一樣，你要把事做成，我自己帶著他們在往前跑，不信的人走了，信的人跟我一塊幹。
公司有所成，如何找到下一個風口？
說回到搜索，下一步搜索本身會有它的一個變化：現在搜索大體上大家不是去找網頁了，但搜索需求未來還是長存的；大家要低成本找到自己的東西，這東西不會跑，這東西你要給我一個答案，我訂了一個餐，餐就來了，要求機器更加聰明。
同時，因為後面很多服務是別人的了，那你可能要更懂用戶：比如說語音技術是最基本的，你可能往下通過數據挖掘知道你要什麽、你要做什麽，就能夠像你的助手一樣幫你去做規劃。所以通常大的方向，搜索引擎是從一個找網頁的工具，變成你的私人秘書。
第二個，基於這種深度學習，神經網絡的東西，在大數據分析里面可以再開一些，利用我們的數據能力和技術能力，再去做新的事情。所以我覺得擬人是一個核心的問題。我講一下我對未來的判斷，一共有幾個方向。一個是深度的連接，互聯網的連接能力還會加強，我們現在連接到IOT。
第二件事情，就是大的開放。開放封閉都不是壞詞，各個都有好處，蘋果就是封閉的，什麽時候開放？當你創新不夠的時候，你要開始通過開放去提升資源整合的效率。但是開放對於創新是巨大的傷害，因為你開完，可能步調就不一致了，你可能拖著他們往前走。所以成熟的老業務已經到了一個頂點，就開始開放。甚至通過投資、並購等等，通過資本層面去打開他們之間的交易環節。中國互聯網發展到現在也21年時間了，資本的開放，我覺得為什麽現在特別多？就是因為這個相對比較成熟了。
第三個，就是黑科技。黑科技有兩大領域，一個領域就是虛擬現實，第二就是AI和機器人，這兩個會帶動往下一個顛覆性的變化。在AI和機器人里面，我們認為這是我們應該去加強的地方。
大公司，員工激勵怎麽做？
說到公司激勵，其實公司人多之後，我覺得我們很多時候所謂的激勵，都是讓這公司衰老的更快。比如說你給員工升職，你給員工發獎金、加薪。加薪、升職是很多員工想要的，但是兩個事情無一例外都是傷害創新的。
因為一旦這個兌現之後，你得給他更多錢，創新動力不是在創新本身，而是升職，變更高位置，管更多人，他得到更多安全感。所以公司內部不斷形成一些匯報關系、各種各樣人的關系，就是因為剛性。這種剛性本身第一個對變化是有害的，我升職就想固化這關系的，同時就是阻力。所以我覺得公司做大就是在往衰老里走的，跟人一樣，返老還童是一個特別難的事。我現在明顯覺得，高管的創新活力不夠。
我經過多年思考之後，我覺得內部創新只有兩件事可以做，第一，在你現有產品的方向上，添枝添葉把它做得更好，這是微創新；第二件事情，就是用你的優勢，比如說搜狗有大的數據，我在懂的地方去做創新。
但如果超出這兩個範疇，我覺得基本上就沒機會了。而且行業在發生變化。騰訊二次創業嘗試微信，微信最終能做成有三個原因：第一，小龍本身就是創業型的人；第二，之前做郵箱，也證明了他自己的能力；第三，他的主渠道跟公司還是蠻合適的。騰訊有大量資源，他懂微信。
我認為在未來的時代里面，這種故事都不會再發生了，因為今天的創業環境不一樣，是屬於不缺資金了。你如果在公司內是受限的，你沒有辦法找到最好的一些人來做，那就把他變成投資形式，給真正合適的人去做。
我現在在做幾個事，明年高管不加薪了，我開始給大家降薪，不是讓你收益減少，而是你得投錢去孵化項目。我們現在幹什麽新事拆出來了，內部現在有一個項目，可以找外面投錢，也可以你投錢，你投錢之後轉換身份，你經驗更豐富，你投錢之後幫助別人成長，而不是所謂管理位置上要做的事情，這是要對高管施加影響力的地方。
然後團隊還是要激發創新，我們今年搞了兩期黑客馬拉松，發動起來重新去想項目、組團隊。一些小同學有什麽問題，公司你也看不見他在哪，他可能有抱怨，項目是老板安排的，你跟誰合作是老板安排的。 黑客馬拉松是給你一個機會，讓你自己去想項目。你重新打破原來這種鏈條的剛性。跨團隊找人很難，我想未來能形成內部自由市場，大家插個稻草賣自己。
明年要做的第三個事情，我是希望新搞三層辦公樓，這個辦公樓最多會用一層。我希望把搜狗出去創業的這些人拉過來，我去幫他們，讓底層的IT平臺、服務器運營、監控系統、雲計算平臺、HR系統、OA系統，做一個開放的給他們做支持的平臺。其實他們這些人在搜狗圍墻之外，我現在想法是大家在一塊辦公，你從搜狗內部挖人也行。這些人跟行業接觸很多，他們跟外邊的新鮮思想是同步的。中國高校有圍墻，美國高校沒有圍墻，這樣讓人流動起來，你會有壓力怎麽去吸引很多人。
今天就分享到這里，謝謝大家。
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