這可能是你不熟悉的法國酒業與奢侈品集團LVMH（路威酩軒）的故事。

位於上海仙霞路的“LV大廈”尚嘉中心。阿諾特打算把它賣給國際私募基金黑石，傳聞售價是50億元人民幣。

上海的“LV大廈”尚嘉中心可能將出售給私募基金黑石集團，作價50億元人民幣。盡管雙方對此閉口不言，但這條消息還是在地產公司與商戶之間不脛而走。

2013年，這座外形酷似一只雪地靴的奢侈品購物中心和高端寫字樓剛剛開業。LVMH的締造者伯納德·阿諾特（Bernard Arnault）和澳門賭王何鴻燊出席了當時觥籌交錯的開幕晚宴，阿諾特通過LVMH旗下一個叫做L Real Estate的房產投資私募基金和後者分別掌握了50%的股份。如果不提稀松的人氣，大牌聚集的“LV大廈”絕對能賣上個好價錢。

但對於阿諾特來說，LV大廈的成敗甚至不是最重要的。與當地關鍵地產商建立長期而緊密的聯系，才是他的最終目的。阿諾特與何鴻燊在中國共同投資的項目還有沈陽的卓越大廈。它地處沈陽市黃金中心地帶，巧妙地占據了市政府和沈陽市最主要的購物中心渣打百貨之間的位置。一年左右，寫字樓的出租率就超過了90%，租金超過市場平均價格15%。

投資這些商業地產不僅直接令LVMH獲得進賬，也幫助其旗下奢侈品品牌進行自然的渠道擴張。2010年，L Real Estate還投資了美國邁阿密設計區（Miami Design District）50%的股份。10年前，家居和工業設計展“設計邁阿密”的創始人之一Craig Robins就開始購買該地區物業。如今，這里已經成為當地炙手可熱的時尚藝術生活社區，租金比原來翻了幾倍。

面對LVMH在中國的品牌衰退，這些當年的投資舉動可能給它帶來更大的轉身余地。這個奢侈品集團擁有Louis Vuitton，Christina Dior和Givenchy等奢侈品品牌。最新財報顯示，它在日本之外的亞洲第一季度收入同比下降了6%。它需要在這樣的變化中，穩固自己的市場優勢。

過去，包括Louis Vuitton在內的許多奢侈品品牌的門店發展受到一些高端地產開發商的制約。由於歐洲黃金零售地段的爭奪戰日益激烈，一些地段的租金也隨之增長。而在邁阿密著名的Bal Harbor購物街，甚至有著嚴格規矩，不允許入駐品牌在當地其他地方開店。

Robins和L Real Estate則選擇了更為靈活的做法，在他們掌控的設計區開店的所有品牌，同時也能進駐Saks第五大道精品百貨店或是Aventura購物中心—後者是全美收入最高的五大購物中心之一，也是Robins女友Jacquelyn Soffer的家族所擁有的產業。

通過與當地關鍵開發商建立這種緊密關系，LVMH借此在渠道上獲得更多優勢。

2009年，Robins第一個找到了現在的LV品牌CEO Michael Burke尋求合作。“他非常、非常熱衷房地產，立刻就看到了其中的機會，”Robins回憶說，“L Real Estate也是如此。因為從LVMH的角度來說，一些品牌需要更大的自由度來選擇如何呈現在人們面前。”

正如人們所留意到的，全球奢侈品市場逐漸進入一個長期低速增長狀態。曾被視為奢侈品新興市場的中國也終於放緩。根據貝恩公司發布的《2014年中國奢侈品市場研究》報告，去年中國奢侈品市場第一次出現負增長。“隨著上一輪爆發式增長結束，我們進入了一個平緩的發展期，”阿諾特針對去年的LVMH財報總結道。不過，早在這一變化來臨之前，他已經開始嘗試突破原有的奢侈品業務範圍。

兩年前，LVMH買下了荷蘭造船公司Royal Van Lent，進入遊艇業。而在2006年第一次在法國嘗試了白馬莊園（Cheval Blanc）概念酒店後，它又在阿曼、埃及和馬爾代夫再開三處。這些做法利用了奢侈品集團的品牌優勢來拓展業務領域，使得LVMH無需昂貴收購就能獲得新的增長。

同樣達到這一目的的還有少數股權投資。2002年起，LVMH采用私人股權投資對第三方資金進行投資和管理。它贊助了三家獨立經營的私人股份企業，全歸LVMH所有。除了專註房地產投資的L Real Estate，還有總部位於歐洲的L Capital及總部在新加坡的L Capital Asia兩家少數股權投資基金，投資重點全都指向亞洲，尤其是中國。

“顯然，我們會把新基金45%到50%投在中國。即使不直接投給中國公司，其他投資中，中國也仍然是重點。”L Capital Asia的執行合夥人Ravi Thakran說。過去，他更為人所知的身份是LVMH東南亞、南亞和中東地區主席。他的觀點可以在新加坡鞋履品牌Charles & Keith的成長中得到印證—該品牌正在中國內地急速擴張，已擁有上百家店鋪。

對於LVMH這樣的大型奢侈品集團來說，以中國為代表的亞洲無疑是一個強有力的市場。很長一段時間內，甚至掩蓋了全球其他地區由於經濟危機和奢侈品消費成熟造成的增長乏力。

但現在情況變了。2014年，LVMH集團的核心利潤5年來首度出現下滑，而中國市場表現不佳成為其中關鍵原因。財報顯示，美國和日本以8%的增速表現最佳，歐洲受到匯率影響增速只有3%，而在以中國為首的亞洲其他市場，銷售額則下降了1%。

中國的消費者也開始拋棄被消費過度的所謂大品牌，並被個性獨特的品牌所吸引。現在，對於駕駛著LVMH這架超級航母的阿諾特來說，他也需要為它找到新的驅動力，而它不一定是奢侈品。

過去，LVMH總是與主流奢侈品聯系在一起，比如手袋、珠寶和香檳。通過L Capital Asia，如今它正被推向更大眾化的市場，比如其新近投資的新加坡雞尾酒吧Ku Dé Ta以及小型的高檔連鎖熟食店Jones the Grocer。2014年，L Capital Asia還投資了因演出“江南Style”走紅的藝人鳥叔所屬的韓國YG娛樂公司。在中國，這樣的例子還有本土化妝品企業丸美和中高端女裝企業廈門欣賀。

“我們沒必要總沈溺在奢侈品世界，也可以進入比奢侈品低幾個層級的領域，我將之稱為價格實惠但又讓人夢寐以求的非傳統產品領域。”Ravi Thakran說。

與2001年成立的L Capital一樣，L Capital Asia的重點投資領域也在消費品、日用零售、食品飲料、美容保健、精品酒店及媒體和娛樂行業。它的首只基金於2010年完成6.35億美元募資，第二只基金募集了9.5億美元。盡管管理上獨立於LVMH，但與它有著利益聯盟關系。

2014年5月，L Capital Asia同意以約1億美元收購中餐連鎖集團翡翠餐飲集團（Crystal Jade）超過90%股權。在Ravi Thakran看來，翡翠餐飲正符合他的投資期待。這家遍布9個國家、以小籠包和拉面聞名的粵式餐廳，在中國特別受到中高收入人群的歡迎。

過去50年，從紀梵希到寶格麗，阿諾特正是通過不斷收購兼並，並把品牌創始人掃地出門，才造就了今日的奢侈品帝國。但這個辦法在今天不一定行得通—許多亞洲公司並不願意出讓控制權。所以LVMH只能選擇在這些有前途的行業里占據小額股份，下註未來。

L Capital Asia成為理想的投資工具，它至少不會讓那些創始人認為受到威脅。這些被投資公司發展迅猛，但規模較小，生產或提供奢侈品的可替代商品。

2011年L Capital Asia成為欣賀服飾第二大股東，這是它成立後在中國內地的第一筆投資。L Capital Asia大中華區董事總經理黃晗躋發現了它。“我們的工作是發現有潛力的公司，在3至5年的投資期內利用LVMH在奢侈品行業的知識和經驗去幫助它們，然後靠出售給投資者、主要股東或上市，來獲得回報。”黃晗躋對《第一財經周刊》說。

此後，欣賀旗下品牌Jorya作為唯一的本土服飾品牌進駐了尚嘉中心，與一線奢侈品品牌為鄰—這顯然是L Capital Asia和LVMH中國總部及L Real Estate資源共建的結果。這樣的互通有無還包括，幫助欣賀用更科學的方式進行生產管理和產品績效評估—比如對最暢銷和最不暢銷產品的分析。L Capital Asia甚至邀請了一位Dior團隊的前設計師加盟其中。

“這樣的投資在亞洲比歐洲容易，因為亞洲企業塑造品牌的經驗少，更容易聽取建議，它們的強項在於制造而非推廣。”Ravi Thakran說。他曾分別擔任過耐克和斯沃琪集團的亞洲高管。

2015年1月，L Capital Asia向中國商業地產公司砂之船集團註資1億美元。過去幾年，該公司旗下的奧特萊斯每年保持30%到40%的高速增長。

註資之後，這家1989年創立於中國西南大學一間咖啡廳的本土公司，計劃5年內構建擁有20間購物廣場的商業網絡。而LVMH通過砂之船可以獲取中國三四線城市的商業網絡和奧特萊斯渠道，這些未來奢侈品品牌在中國的戰場，很有可能已經在此刻被劃分了領土。

去年4月的LVMH大會上，阿諾特已明確集團旗下奢侈品品牌的當務之急是“提升品牌定位”，也在努力控制門店的擴張步伐。而在今年由Chanel、Gucci引領的奢侈品降價狂潮中，LVMH目前並沒有太多跟隨。

早在1990年代，阿諾特收購了絲芙蘭和DFS環球免稅店，如今它們組成的精品零售部門已經成為集團第二大業務部門，在2015年第一季度銷售額同比增長達5%，高於LVMH集團最大的時尚與皮具部門的1%。

尋找正確的投資對象並非易事。“我們希望嘗試一些受當地市場歡迎的特色產品，”2012年Ravi Thakran曾公開表示，“比如在中國，白酒就是一個有潛力的市場。”

中國政府對三公消費的打擊至今仍在影響這一市場的前景。LVMH的紅酒和烈酒部門業績不佳。2015年第一季度，由於受中國經銷商繼續縮減存量的影響，該部門銷售額同比下跌1%。

這些非傳統的投資項目，如果要成為LVMH未來新的增長點，仍需要時間和耐心。這些基金的規模不足以支撐這一龐大集團的未來。

“我們能輕易籌集超過10億美元，但私募基金最怕調配資源的壓力，因此規模不會超過這一上限，”Ravi Thakran說，“培養每個品牌都要耗費大量時間。”