| ||||||
| 德國Peter Doehle公司委託建造、二六八˙八公尺長、載重量五萬二千八百噸的全新貨櫃輪，南台灣豔陽下停泊在台船高雄造船廠深水碼頭。 交船儀式結束不久，鄭文隆陪著一百九十多公分高的德國船運公司總經理Peter Oltmann登船，一百七十公分不到的身形和德國貴客相比，明顯小了好幾號。 然而，那一點也沒有減損他的自信。 民營化 吃排頭 「我們是替德國人造船，很神氣的咧！」駕駛艙裡舉行著慶祝酒會，鄭文隆高舉酒杯穿梭其間，應付裕如。其實，這場交船儀式一度遙遙無期。 二○○九年全球金融風暴波及國際航運景氣，眾多造船業面臨撤單或延單威脅， Peter Doehle也提出撤單請求。鄭文隆隔天就飛到德國去談判，「要不是民營化了，應變動作也不會這麼快。」 其實，台船民營化喊了好幾年，由於員工認知整合等因素作梗，即使前二任董事長徐強和盧峰海經營成績不錯，也都沒有達成這項使命。二○○八年一月，鄭文隆上任不到一個月，意氣風發地再發動民營化，這才發現腳下處處鐵板。 國營事業工會普遍強悍，台船產業工會理事長黃銀斌說：「剛來時他還有公務員的頭家心態，一開會就相罵，罵到嚷我出門。」「我回嗆他，我們一生只在這家公司，你只是過路客。」 海嘯來 化干戈 與工會折衝的同時，二○○八年九月，金融海嘯，「全世界那時沒有人要IPO（首次公開募股），我去拜訪中鋼、中油等國營事業，到處找『金主』來投資，又親自去法說會行銷，上謝金河的節目，我說，台船的訂單已經看到三年半之後，經營不成問題。」 然而整體環境不佳，企業大多半推半就觀望，焦心之際，原本和鄭文隆唱反調的工會，在他耐心溝通後逐漸化解干戈，反過來相挺，鄭文隆順勢運用工會的力量，先發動員工認股。 「當年年終獎金依慣例發放四˙六個月，但距離農曆新年還有幾個月，我決定先讓員工預支二個月獎金。」他回憶：「認股在大禮堂舉行，排了好長的隊，連中鋼員工都來買，電視台一播，啪！一下就造成風潮。」 那年十二月二十二日，台船順利掛牌上市，股價一天內從申購價十三．四一元飆漲到二二．七元，後來最高攻抵四十一．八元。中鋼、台肥、裕民航運等企業，也在經濟部的要求下，參與台船民營化投標，成為民營化後的股東。 民營化後，官股雖擁有四五．四％股份，但鄭文隆說：「以前每個動作都要跟政府報告，現在我只跟董事會報告。去年我們能安安穩穩地過，這是很大關鍵。」 三口號 固訂單 但民營化不久，鄭文隆將台船行之多年的總經理制，改成董事長制，強勢掌管業務、人事和財務，與總經理李志城因而出現間隙。「既是董事長，但以前卻不能做決策，現在都照我的意思走。」二月初，李志城遭到撤換，鄭文隆說：「我要找想法一致的人，共同推動國際化。」 這一年來，鄭文隆在公司內部高喊「保單、增單、降成本」的口號，穩住不少訂單。二○○九年自結營收達三一一．八九億元，每股稅後盈餘（EPS）三．六元，手持四十六艘新船訂單，交船期排至二○一三年六月，緊追韓國的現代重工、三星重工和韓進重工，穩居全球第四大貨櫃船舶建造廠。 一九五二年，鄭文隆出生在當時的台北縣板橋鎮，從小功課好，初中到大學都念第一志願。台大土木系畢業後，赴美國華盛頓大學深造，三年就拿到碩士和博士學位，二十八歲當台灣工業技術學院（現台灣科技大學）副教授，三十二歲升任教授，一路順遂。 雪隧通 換戰場 一 九九五年，他被借調國道新建工程局擔任局長，一做便是九年，北宜高雪山隧道和二高都在他任內開通。「雪山隧道我進去四百多次，前面三公里都是破碎帶，挖一 年多了沒進度，要跑監察院、立法院，還要跑檢調。」他激動地睜著大眼說：「有家報紙寫說橋墩應埋十七公尺，我們只埋二公尺，明明亂寫，還登好大，連姊姊都 打電話來問我怎麼回事？」 「我的血壓從那時起就下不來了。」包括他在內，北宜高工程人員近三十人次被調查，最後卻沒有一件成案。 二○○四年，雪山隧道打通後，鄭文隆調升工程會副主委；才幾個月，當過民進黨立委的陳其邁接下謝長廷高雄市長的代理，邀他出任副市長。 「質 詢北宜高進度時，我們交火過幾次，當時就覺得這個人專業夠，政策辯護力強。我們是不打不相識。」當時高雄捷運進度不如預期，陳其邁想找一個熟工程的人，但 他是藍營提拔的人才，能用嗎？「我只要他做事，從不要求他去跑攤。清楚他的角色，讓他扮好那個角色就對了。」陳其邁說。 「高捷的問題，我在雪山隧道時就碰過，做過大的再看那個（高捷），坦白講，簡單。議員想在議會修理我，我站起來講幾句，他們就啞口無言了。」他揚著眉，得意說著。 葉菊蘭接任高雄市長後，把在交通部長任內共事過的鄭文隆留了下來。陳菊當選高雄市長，留他當了十個月副市長，才批准他以「另有生涯規劃」為由轉任台船。鄭文隆在高雄市待了二年多，跟了三位市長，陳其邁說：「因為他真的好用。」 無藍綠 才有救 官場上，鄭文隆算是「藍綠通吃」的異數。他卻無奈地說：「整個國家的人都在玩政治，這不對，不要沾到顏色，這國家才有救啊！」 海風吹拂下的黃昏，載重三百五十噸的門形吊車緩緩卸下一節船段，鄭文隆暮色裡騎著自行車，準備下工的工人見了他，一個個用行軍禮的動作和他打招呼。冤家變了兄弟，卸了擔子，他踏板上一雙腳愈踩愈輕盈。 鄭文隆小檔案 年齡：1952年出生，58歲 家庭：已婚，育1子2女 學歷：台大土木系學士、美國華盛頓大學土木工程碩士、博士 經歷：國工局局長、高雄市副市長、台船公司董事長 最喜歡：簡單、直接、諧和 最討厭：虛偽、善變、官僚 興趣：音樂欣賞 經營哲學：掌握員工集體共識形成後的力量 台船演變航程 1973年 台船前身中國造船公司成立，是1970年代台灣展開的「十大建設」中最早完成的建設，1977年改為國營企業。中船雖是「十大建設」指標項目，卻因肩負太多政策性任務而長年虧損，反而揹上國營事業放牛班惡名。 1996~2001年 中船這段期間共虧掉118億元，2001年底時任國營會副主委的林文淵執行「再生計畫」，史無前例裁員45％、減薪37％後才終於轉虧為盈，並搭上後SARS時期全球造船業大多頭列車，營收連年躍進。 2007年 扁政府時代推動一連串正名運動時，將中國造船公司更名為台灣國際造船公司，但英文名稱China Shipbuilding Corp.（CSBC）已有一定國際知名度，並未更動。2007~2009年分別為291億、356億及311億元，並已連續7年獲利。 2008年1月 新上任的鄭文隆發動重新民營化作業，當年12月順利移轉民營，並掛牌上市，公股股權降至45.4％，成功轉型為民營企業。 後記 走在台船廠區裡，高掛在台船幾間廠房外頭的8個大字「紀律、效率、榮譽、使命」，夕陽下分外耀眼。 我以為都是十大建設時期的「文化遺產」，卻沒料到是鄭文隆從國工局長時代便堅奉著，並進而移植台船的管理信條。 「紀律可以防腐化，效率可以防老化……」這位喝洋墨水的博士董事長闡述著口號的意義，我卻有了時空錯置的迷惑。都說教條這東西八股，他卻在教條裡尋得管理的門道。 文化遺產在管理學上的價值，或許可以重估了。 | ||||||