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【社群分享】人才測評(評估)的那點事

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0410/149553.html

分享者
房鑫,青島本思教育咨詢有限公司的創始人,公司開展電子商務教育與培訓,主要針對女性。
背景
2000年到北京發展,2005年因所在的國企改制,和上海分公司的同事一起另立山頭,開始了第一次創業的嘗試。2008年有了女兒後,2009年開始第二次創業,創業項目為人才測評與咨詢,2012年創業失敗後在清華大學下面的研究院專註行業人才評估研究,2014年9月移居青島,開始新的創業征程。
地點
i黑馬打賞交流群,i黑馬打賞交流群是為欣賞i黑馬文章並且打賞過的創業者創建的微信群,在此群內可以討論與創業、創新有關的話題。

以下為房鑫口述:
創業的項目均為人才測評與咨詢。之前一直從事人才測評行業,這個行業相對偏門,屬於人力資源服務領域的一個分支。我今天的分享主要圍繞我的行業經歷,和大家聊聊人才測評(評估)的那點事。希望能對大家在未來的團隊建設和甄選人才時有所幫助。因為專業性較強,比較晦澀難懂,我盡量說的白一些,歡迎拍磚、討論。

1、人才測評是什麽?
在很多人的眼里,人才測評就是人才軟件、是心理測驗,甚至有人說是算命。其實不然,人才測評顧名思義,就是對人才的素質進行測試與評價。展開來說,人才的績效水平,與他的個性、能力、態度、興趣、動機有著直接關系,我們通過多種科學、客觀的方法來進行測量,基本能夠準確預測他未來的績效水平,進而判定他與崗位的匹配程度。比如一個Leder,在動機方面,他的成就動機要相對偏高,代表他有強烈的追求成功的願望,這樣才能不斷設定挑戰性的目標,帶領企業更好地發展。但對於普通的員工來說,如果成就動機過高,這種員工一是不願服從管理,二是容易跳槽。

2、人才測評測什麽?


我們先明確一下,誰是企業需要的員工?

 

高學歷未必高績效

態度好未必績效好

有能力未必有績效

高學歷、態度好、有能力的極品員工不一定找得到,更難留得住。

 

所以,我們要找的是能夠勝任崗位,具備企業勝任素質的員工。好了,勝任素質又是個什麽東東,說白了就是針對相同崗位而言,能夠區分優秀員工和一般員工的個體深層次的特征,這些特征可以將圓滿完成工作所需要具備的知識、技能、態度和個人特質等用行為方式描述出來。這些行為應是可指導的,可觀察的,可衡量的。不同企業對員工勝任素質的要求會根據企業戰略和文化的不同,企業的不同發展階段、業務特點,以及測評目的的不同而有所差異。比如蒙牛的文化更多地倡導執行力,那麽執行力就是進入蒙牛的重要考核素質;而華為更多的倡導創新,顯然創新則是華為測評員工的核心素質。

 

下面是阿里巴巴集團的核心素質:

 

 

用人才測評的語言翻譯過來,所評估的素質從高到低依次為:客戶導向、創新意識、團隊合作、誠信、成就動機、責任心和嚴謹性。

 

從以上三個企業測評的核心素質來看,也驗證了企業的業務特點不同,則其核心素質的構成有明顯的差異。

3、人才測評怎麽測?

我們說一個人的溝通能力好,那麽到底如何測量出他的溝通能力水平,什麽是溝通能力好的標準呢?侃侃而談就是溝通能力好嗎?單純地說溝通,我們是無法進行有效測量的。要把溝通這個指標分解成主動性、傾聽、反饋、把握機會和表述技巧這5個可測量,可觀察的具體行為表現,通過結構化面試或無領導小組討論的測評方法進行評估。下面這張表是在小組討論方法中測評人才的評分表(因涉及一些機密因素,相關內容包括指標權重,具體評估分值等未顯示)

 

測評指標

指標分解

被試者具體行為表現

評分欄

溝通能力

主動性

主動表達觀點

 

主動與他人打招呼

 

主動與他人交換意見

 

傾聽

目光不時註視對方

 

點頭以示對他人的肯定

 

交流中進行必要的記錄

 

低聲應和他人觀點

 

反饋

直接回應,快速反應

 

回應謹慎,慎重思考

 

把握機會

根據對象選擇機會

 

根據場合選擇機會

 

根據情況及時插話

 

表達流暢

措詞準確

 

表述清楚,語調適中

 

語言風趣,有幽默感

 

使用肢體語言

肢體動作協調,自然

 

面部表情豐富,松弛

 

 

有人又問了,這個溝通能力的評分表對考察企業基層、中層和高層這三個不同層級的人才通用嗎?答案是不完全通用。上面這個評分表,更適用於基層和中層人才。對高級人才溝通能力的評估,觀察的行為點還包括換位思考,就是說能從對方的角度和立場考慮問題,在體察到別人的真實想法和感受時,引導對方將自己內心的真實想法和感受說出來。在傾聽方面,不只是簡單的註視和記錄,而是能聽懂表達者明確表明出來的含義,還能分析出表達者語言背後的含義。同時重視並積極對待一切問題反饋,遇到問題廣開言路,虛心聽取各方意見,綜合後再下結論,並根據實際情況及時做出調整和回應。

4、為什麽要重視測評人才,尤其是中高級人才?

 

美國AMA研究表明“錯誤選拔帶給企業的直接經濟損失是崗位年薪的50%—200%,並且選拔職位越高、其任職時間越長帶給企業的損失越大”。

和大家分享一個經典案例:(來源百度搜索:江西賽維庫存門)

 

下面這個人可能很多人都認識

 

 

吳士宏:著名職業經理人,曾經擔任IBM、微軟等跨國企業的高層主管,具有豐富的市場開拓經驗,成功人士。也是敗走TCL的職業經理人,曾經閃電空降到TCL擔任集團副總裁,信息業務總經理,由於難以適應新的企業文化和管理模式,成為外企職業經理人折戟國企的典型案例。

 

所以,企業找人才,不是找有能力的人,而是找適合企業的人。不能只是簡單地考慮人職匹配(崗位標準),還要考慮人企匹配(企業文化)和人人匹配(團隊成員的個性特點)。

 

雖然很多企業都明白招聘選拔是HR管理的入口,關系HR管理的效率和成本,關系到企業的長遠發展,但能夠認識到這一點,並從戰略和技術高度進行重視的企業屈指可數,這也是中國的企業大多HR管理效率低下、管理成本居高不下的根本原因。一些管理基礎薄弱的企業主要依靠創始人個人主觀的經驗性標準,而這些標準能否有效預測出應聘者是否勝任崗位基本是個未知數。

5、企業在使用面試這種常見測評方法的誤區

 

 

第一個誤區:面試題目隨意性較大。

 

認為面試就是聊聊天,所以面試的問題局限在“你離開上一家企業的原因、你對未來的職業生涯有什麽規劃等等模式化的問題。還有一些面試問題臨場發揮,想問什麽就問什麽,直接導致面試結果的不靠譜。

 

第二個誤區:面試官的主觀臆斷

 

面試官沒有經過專業的訓練,甚至有些企業直接讓部門經理充當面試官。對面試者的評價大多憑自己的主觀判斷,輕易被面試者的“光環效應”所蒙蔽,把“一白遮百醜”的理念應用到了面試評價中。

 

第三個誤區:認為面試的方法是萬能的。

 

大家先看看下面這個表(效度簡單的理解就是評估的準確性)

 

結構化面試的效度只有35%,效度最高的評價中心(多種測評方法組合)也不過65%。所以如果有哪個測評公司和您說他們測評的效度能夠達到80%甚至是90%,千萬不要上當。而且有些勝任素質是無法通過面試的方法測量出來的,例如決策和計劃能力。

 

最後跟大家分享一個我們用過的結構化面試的題目(希望能對大家有所啟發):

 

 


 

版權聲明:本文素材由黑馬哥提供,崔婧整理;文章為原創,本刊版權所有;如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

 
 
 
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