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分析師之王Horace Dediu：PC市場的獲利之王是蘋果!

i黑馬 導讀：人稱「分析師之王」的Horace Dediu發表了一篇短文，展示前六家規模最大的PC廠商去年第四季的銷售、營收、毛利和獲利等情況。根據他的圖表，毫無意外地，前六大個人電腦廠商中以蘋果賣出的電腦最少，但是獲利最高的卻也是蘋果——甚至比另外五家個人電腦大廠(惠普、聯想、宏碁、戴爾以及華碩)加起來還多!

在對蘋果公司的一系列分析上， Asymco 創辦人、素有「分析師之王」之稱的Horace Dediu 以其專業的精神和精準的預測為外界所稱道，其分析常常被彭博社、金融時報、經濟學人、福布斯等媒體引用。

傳統PC 市場正在萎縮，蘋果獲利稱王

PC出貨量被智能移動設備追過並不是新聞，但Horace Dediu指出，PC不僅連續四季出貨量減少，在今年第一季的出貨量甚至萎縮超過10% 2，幅度之大或許是過去20年來僅見。

Horace Dediu 分別以六張圖表對六大個人電腦廠商做比較：

以銷售量來看惠普最多，聯想居次，蘋果最少;以平均單價來看，蘋果最高，其次是戴爾，宏碁最低;營收的部份Dell 居冠，蘋果第四，宏碁最低;營運利潤則是蘋果最高(18.9%)，最低的是宏碁(不足2%);每賣出一台電腦，蘋果可賺得超過250 美金，其他五家則是不到50 美金;最後一張是獲利圖，蘋果在Mac 上的獲利超過​​其他五家廠商的總和。Horace Dediu 指出蘋果的獲利大概佔了整個PC 產業的45%，比他們在智能手機市場的表現(72%)差，但也「不錯了」。

Horace Dediu 的分析方式或許有討論的空間，因為蘋果是前六大廠商中唯一自行開發操作系統的，而其他五家廠商必須就操作系統(Windows)支付微軟授權費，這顯然侵蝕了他們的利潤。不過個人電腦市場高峰已過應是不爭的事實，例如華碩頻頻嘗試發展不同於傳統人電腦的產品，而戴爾與惠普已逐漸將發展重心轉移，戴爾甚至已經下市，尋求更靈活的策略運用空間。

但Horace Dediu 指出蘋果並非對個人電腦市場衰退免疫，只是他們還有龐大的智能手機與平板電腦市場，以及來自內容和服務的營收等。那其他PC 廠商該怎麼辦?Horace Dediu 認為他們恐怕只能把希望寄讬在微軟身上，希望其發展策略是正確的，不過……

Sounds risky.

聽起來很危險。

年入8億元的魚火鍋之王是怎麼煉成的?

在創立新辣道之前，我還曾經有著另一段的創業經歷。 我創立過一家年流水超過3億元的員工連鎖餐廳。憑藉這家企業的效益，我很快實現了財務自由。但是好景並不長，由於沒有看清楚互聯網泡沫破滅之後的中關村餐飲市場，再加上內部管理問題的爆發，我的企業最終倒閉了。第一次創業之後，我就想清楚了二次創業不只是賺錢，所以會想得比第一次創業遠。當時我想，一定要做一個能做大的生意。首先，生意要跟城鎮化以及消費升級趨勢有結合。其次，我自身的優勢能不能和這個生意結合起來。最後，這個生意一定是簡單化、可複製、能做大。最終我還是把自己創業方向鎖定在餐飲業。

完成定位之後，就要去尋找一個能夠滿足我上面要求的產品。所以，當我在成都吃到梭邊魚的時候，突然覺得很驚豔。我決定把它改良為火鍋。原因有三個：首先味道非常好，這是一切的核心;其次如果變成火鍋既能標準化也能簡單化;最後是差異化很強。如果只是簡單的標準化和簡單化對消費者而言沒有意義，一瓶礦泉水很標準，但卻沒有差異化。所以要實現這一點，就要求有四川特有的東西，所以在魚的醬料中很重要的醃菜都是在四川做的，現在雖然市面很容易買到，但和我們的吃起來還是有差別的。

(《創業家》&i黑馬註：這中間還有著更為曲折的故事，據說李劍為了請來四川的合夥人，也是現在新辣道的產品負責人徐伯春，李劍先後花費了一年的時間去反覆的說服他和自己合作開店。半年之後，徐伯春和司機開著一輛中巴，拉滿一車老壇醃菜，穿越秦嶺，兩天兩夜後從成都抵達北京正式開始創業)

在完成產品選擇和定位之後，要考慮選址的問題。我們的目標客戶群基本還是以年輕人為主，所以確定要選一家目標人群流量大的街邊店。我們第一家店開在惠新東街，因為那裡消費人群中年輕人居多，同時還有寫字樓、居民區、醫院，有白領有醫生，而且容易停車。

(《創業家》&i黑馬註：黑馬營成員企業云海肴的選址卻更加偏愛購物中心，不過相同之處是，他們都喜歡大學生聚集的區域)

一開始我們生意的還不太好。我最擔憂的一個問題是，是不是真的味道好，能被大家所認可?創業一開始最需要的是建立信心。為瞭解決信心的問題，我用了兩個到現在還有意義的推廣方法：

請客。我請朋友們過來免費地吃，過程中，我會跟他們講清楚是怎麼做的，為什麼好吃，吃完了之後就發現十個人中會有七八個覺得不錯。很快就有朋友免費吃完之後，跟我打電話說，幫我訂位子。這樣就建立起了自己對這個產品的信心。連續請了兩三個月後就順利覆蓋到上千人。因為你對產品有信心，你會相信他們會帶來一桌人，一傳十，十傳百，生意就打開了局面。

(《創業家》&i黑馬注：另一家新派餐飲云海肴第一家在後海的店生意不好的時候，所想到的推廣策略也是兩條：1、和周圍的公司辦聯名卡。2、每週兩天菜品打折，同時搞團購。)

借力。我跟學校的學生會合作，出錢讓他們在學生刊物做廣告，發放聯名的學生優惠卡。這樣把中午的生意給帶起來。發展學生客戶有一個好處，若干年之後，他們很多人留在了北京，會繼續變為你的客戶，因為他們對於學生時代的味道是很懷念的。

當然現在新店的推廣有完善的體繫了，圍繞不同新店有不同的策略。但還是延續了我第一家店的思路。現在的推廣也是一個為期三個月的套餐，顧客全場五折，還送代金券，只有一個目的，就是為了讓顧客接觸到我們。

在第一家店成功之後，我思考如何實現從一家店到一家餐飲公司的跨越。我認為餐飲業之所以無法做大，總是停留在作坊階段，原因是：餐飲業創業者創業精神缺失，在囤積了大量現金後，覺得餐飲創業太辛苦，容易安於現狀。餐飲是一個控制點太多的行業，太不容易標準化、流程化。

我一開始就確定要按照企業思維來經營新辣道。我們不是一個飯館，而是一家餐飲企業。所以回到企業的邏輯：必須有核心產品。新辣道有最初起家的梭邊魚、還有羅非魚等好產品。為了保證持續出好產品，需要機制：我們設立了產品委員會，花重金設立了一個實驗室給合夥人用於新產品的研發。我們基本圍繞魚為中心的火鍋，提前一年研發新產品。

產品的標準化。為了實現魚和火鍋底料的標準化，我們用了兩個方法：1、自己在山東溫泉養魚。能否養出好吃的魚靠水，我們建立水循環系統，保證水溫一直保持在27-28度左右，百分之百的溫泉水和地下水混合。我們和科研院所進行多代合作，培育出鮮美有品質的魚苗，這樣保證了魚的標準化生產。後續的冷鏈環節，比如宰殺排酸我們都嚴格按照統一標準。

2、找原產地。有些魚的品種比如羅非魚不是我們養殖的，我們也會想辦法解決標準化。我們會和國內最大的羅非魚供應商合作。解決底料標準化重要的原則是，裡面的辣椒、蒜都必須原產地採購。

(《創業家》&i黑馬註：餐飲業做大的靈魂是標準化。i黑馬曾經報導過的甘其食，這家新派餐飲連鎖企業此前獲得天圖資本8000萬元投資。據天圖資本合夥人張海燕向i黑馬透露，最初甘其食創始人童啟華為了保證包子的標準化，從上游麵粉採購，以及菜的大小都有近乎苛刻的要求，而且為了能夠實現快速規模擴張，甘其食的品類被嚴格控制在五款。)

當然光是產品標準化是不夠的，還必須有服務的標準化：圍繞顧客和產品需求把流程服務畫出來，再把流程拆解為標準是什麼、執行者是誰、檢核者是誰，這個就是SAP。目前新辣道的幾千個SAP，包含技術、服務、管理的SAP。為了保證這個標準化，每個店經理巡店路線，從每天早上開始，要做什麼表格表單都是被嚴格規定的，你要上傳給你的上級管理者批閱。

(《創業家》&i黑馬註：服務標準化的典型是麥當勞，而麥當勞的核心在於其厚厚的標準化手冊。據說國內某家知名度很高的教育培訓企業為了實現服務標準化，將一個員工的服務流程拆解為32道，反覆磨練)

目前新辣道有一些店面是實行加盟管理，如何保證加盟商和直營店的標準化?遵循兩條標準：首先供應原料和ERP軟件系統統一，一旦加盟商不按照標準執行，可以直接停掉加盟商的系統和魚的供應，而沒了這兩條，基本很難運營。另外要嚴格篩選加盟商，對於加盟商要保證價值觀一致。

(《創業家》&i黑馬注：加盟而死的案例太多了，當年鼎鼎大名的土家族掉渣餅火遍中國，隨後開始了加盟擴張，但由於沒有嚴格的管控體系，只要加盟費就可以加盟，最終一年不到，土家族掉渣餅在中國大地消失了。)

除了標準化之外，人力資源管理也是我需要考慮的問題，我用了三條策略：明晰招聘標準、摒棄強人治理、建立完善的店長選撥機制。

明晰招聘標準：招基層和店經理是不一樣的。我們必須有執行力標準考核，有面試評估系統。然後按照招人—使用—培育—挽留四個生命週期來管理人才。

摒棄強人治理：怎麼保證一個餐飲店在千里之外，你的員工在盡職盡責的勞動，每一級幹部都在工作，就需要好的管理，需要好的體系，而不是依靠老闆自身的巡店，淡化個人英雄主義。

選撥店長：兩年半到三年，有機會從基層成長為店長。還有一種途徑——招應屆畢業生，6個月就能到管理層，兩年成長為店經理。這兩個途徑培養起來的店長都好用。

(《創業家》&i黑馬總評：不管是新辣道，還是黃記煌，亦或者是甘其食，這幾家餐飲企業都有共同的特點，產品足夠單一，可標準化，不要廚師，奉行產品主義，把產品的地位放在首位。)

中國的超市之王是如何崛起的？

新消費內參 2017-06-19 13:42

來源 |新消費內參（ID：cychuangye）

 作者 | 龍貓君

【新消費導讀】

今天跟大家推薦一篇關於關於超市渠道的好文章。

2017對於新零售、新消費而言是關鍵一年。

新物種、新業態層出不窮。便利店市場還沒有完全成熟，2017年新零售的另一大風口，無人便利店已經到了爆發的前夜。

越是在這種時刻，我們就越需要謹慎與複盤，看看上個時代的王者是如何崛起的，所以跟大家推薦這篇文章，中國的商超之王崛起的秘密。

那麽誰是中國商超之王？一般人腦海里面第一時間立刻會想到的是沃爾瑪，家樂福。不喜歡洋貨的國民，還會大聲的喊出華潤萬家或者是永輝。

然而真相卻是大潤發。我們一起重溫學習商超之王的崛起史。

本文約8000字，你可以自由選擇讀完的時間。

 誰是中國商超之王？

大潤發來自於臺灣，理解中國用戶上有著無法超越的優勢，合資方的歐尚將供應鏈與采購給了他，而大潤發保留了自己本地化的運營團隊。

而善於學習，善於快速變化幾乎滲透到了大潤發的骨子里。從其有最初的倉儲到大賣場，從最初的堅持全國統一架構到劃分為大區制，從集權制到分權制都是在顯示著其良好的“變”的基因。

根據2011年度和2012年度中國超市數據顯示，一家來自臺灣的，名叫大潤發的超市連續兩年蟬聯中國零售超市銷售冠軍，甚至連世界零售業巨頭沃爾瑪，家樂福都敗走其手，這一家在一二線城市品牌知名度不是那麽大的超市，靠什麽要的秘訣實現了其銷售額的瘋狂成長，從而成為中國超市連鎖之王呢？

根據公開的資料顯示，大潤發1996年由尹衍梁創立於臺灣，之後的1997北進上海開出第一家店。

截止到2012年底最新的數據顯示已有門店219家，其 16年間，平均以新開20家店的規模持續擴張，而其在2013則加快了跑馬圈地，光是在一月份就有四家新店開張，而最新的五月，湖北隨州門店也即將開業。

除了門店擴張速度驚人，其銷售額也在最近的幾年實現了巨大的飛躍。根據相關數據顯示，大潤發在2010和2011年銷售都突破了600億，而年均銷售額增長至2000年以來從未低於百分之十五，其目前已知的開業的213家店從未有過關店記錄。

這也在中國超市業上不得不說是一個奇跡，而這些魔力奇跡的背後又是怎麽樣的秘密支撐了其快速擴張呢。

服務標準化：極致，統一，再改進

如果想要支撐一家服務企業的大規模的擴張，最好的辦法一定是將各個服務流程測底標準化，最好學習的例子當然非麥當勞肯德基莫屬。可是真正的能做到這一步的卻很少。

原因是：工業社會的精髓就是社會化大生產和社會化協作，自從出現分工當然需要漫長的流暢，分解細化流程，並將其標準化實際上是工業時代泰勒科學管理精髓思想的體現，而麥當勞肯德基真是繼承了這一套工業化時代的管理思想，並且其應用於服務業的精細化管理之中。

相較之下中國的企業從農耕傳統社會直接過度現階段的工業化社會，不像歐洲經歷了漫長的工業社會，所以中國本土商業企業很難領會其中的本質。而大潤發本身起家於工業制造企業對於企業標準化的領悟，真是得天獨厚。

大潤發的標準化體現在以下幾點：

第一點，服務流程的標準化

不管你是什麽時候，何時走進大潤發。你所經歷的服務流程基本是一致的，基本上都是進入賣場前“停車”、“指引”、“進店”到“購物”、“咨詢”、“出店”，並乘大潤發自有的班車回家。整體的服務流程基本上很少有太大的變化。

第二點，管理培訓的標準化

大潤發的層級管理與培訓都有固定的培訓模式，其培訓比較嚴格標準，不管是你新進入的寒假兼職，所有人的價值觀體系和服務理念的體系的培訓都是始終如一，不會有太大變化。規定的培訓流程和培訓時間不會因為個人的原因而改變。

第三點，運營管理流程的標準化

你不管去任何的大潤發門店，和供應商供貨體系的溝通或者是整個收獲，入庫，出庫的流程基本上非常規範，不會因為店總的變動而發生較大的改變。

第四點，采購的標準化

在後臺產品的采購上，可能會根據不同區域的不同營銷的特點進行采購，但是在基本品的采購上，都是遵循同樣的采購原則和流程。大部分的基本品的采購都是保持一致。

第五點，做到極致的5s管理法

5s是日式企業的精髓。所謂的5s就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）的題頭的核心。其核心有點類似與戴明循環，依然是工業化時代的精益管理思想。

每日所有的工作流程就是反複的拆解這些流程，然後反複的實踐，國外說一個好的服務，一般會分為37個步驟，而大潤發顯然就是不斷把流程拆細，然後反複實踐改進。

 低價的奧秘：包養，賣斷，防損壞

中國的零售企業其實是很難做到脫離價格戰的狀態的，所以，低價永遠是吸引大眾消費品走進超市的最好的策略。而大潤發又是通過什麽做到超低價的呢？核心策略有三點。

低價因素一：“包 養”與直接供貨到終端策略

大潤發的這一低價策略一方面有其與歐尚合作後的全球采購網絡為支撐，另一方面也與其所采用的“包養”期貨交易策略有關。直接找到生產肉，米，瓜果。采用期貨鎖定制，提前在生產的最終端控制價格。

舉個簡單的例子，大潤發的采購部門，為了獲得最低價的梨會買下整座山。為了獲得優質的豬肉價格，會買下整座豬場。這種類似期貨的購買方式雖然會存在資金需求較大的問題。但是，大潤發舍得砸下血本，最終收獲的是消費者的信任與支持，反過來又會驗證這種采購模式的正確性。

低價因素二：善用“炮灰”策略

在營銷學上有一個著名的炮灰策略。這個所謂的炮灰策略是指每個產品組合，若假設包含兩款產品，其中一款是主攻的方向是用來吸引人氣的，而另一個用做側翼的產品則是利潤真正的源泉。

而二者之間將會擁有高度的互補性和協同效應。超市是這種組合策略的最好的戰場。超市本身貨品較多，適宜於做不同產品的組合。大潤發顯然已經洞悉了這一秘密並且善用到了極致。

它通過店面精確的ERP信息系統對所有的商品進行精確的測算，然後深度了解超市客戶群體的特點，為他們提供不賺錢的生活必需品，而在一些其他產品上卻賺取高溢價。這樣的產品組合策略使得大潤發在吸引客群上起到了重大的作用。

低價因素三：買斷制與適時動態價格變動保證一“低”到底

對於需求量大的產品，直接找廠家大規模成批量付全款買斷，而不是像其他超市一樣采用的是經銷商進廠制。這樣的模式能夠保證產品絕對低於市場同行，同時用不賺錢或者微利的狀態賣出去。

而大潤發是少有的配備了全職市場價格監察員的公司，時刻關註對手價格，一旦發現對手降價，立刻出手，保證低價戰略優勢。

低價因素四：完善的防損制度使得防損率遠低於行業平均水平

大潤發擁有專門的防損部分，同時實行的是損失率與個人業績掛鉤的原則，這樣使得日常各個部門的損耗降到較低水平，同時，建立了專門的防損的區域，進行專門的防損監控，這兩大策略保證損失率在一個較低水平，從而進一步降低成本，保證低價策略。

溫和的供應商策略：拿錢快，夠專業

這其實大潤發整個運營體系可以運營起來的核心優勢所在。零售歸根到底是供應鏈與營運支撐體系的較量。大潤發是行業內少有的和供應商關系良好的公司。

要想和供應商保持良好的關系，只要遵循三少一多 ，少盤剝少促銷費少卡拿，快速結款就好了。大潤發本身良好的客流和銷售額使得資金的周轉率一直處於良好狀態，這樣保證了供應商能夠及時獲得有效的結款。

另一個原因還是在於大潤發內部營運體系建立的類似於買手制的采購制度。每個品類有著專門而且專業的采購隊伍，這個采購隊伍很多就是專業人士擔任，由於對行業很了解，也有助於與供應商建立十分良好的關系。

強大有效的布局體系：群狼，突破，到農村去

大潤發在整個公司全局的戰略上采用了兩大策略：第一個策略：群狼策略，一點鞏固，快速突破

大潤發在布局上並不同於其他公司漫天撒網的的布局，根據其最新公布的門店數量來看，其最初基本上是大規模的集中於華東地區布局，不斷加大華東地區的優勢，使得華東地區具有絕對的優勢.

而其他分散全國開店的對手基本很難在這個中國最富裕的地區與其爭鋒。當一個區域鞏固後它又會四散擴張，不斷向周邊掘金。

第二個策略：也是大潤發最值得學習的成功策略，當巨頭紛紛在已經殺紅了眼的北上廣深成都武漢這些重型城市投入重金的時候，大潤發在廣闊的的三四線市場甚至於五線市場大步前進.

不斷深耕下沈自己的渠道，事實這一步棋局完全走對了，在一線城市增長乏力的時候，三四線城市將會成為中國未來零售的主戰場，再加上城鎮化的加深，這一步戰略將不斷的擴大大潤發在中國市場的優勢。

成功的營銷策略：土辦法好，掃街，免費車

選址策略上：大潤發一般都會布局非核心商業區，往往都是處於次中心甚至於非中心區，主要是居民區區域.而且必須有一個非常巨大的空間，更重要的是保證每個大潤發都要有停車場，而這個中國很多超市嗎，目前都做不到。

內部格局策略：不會單一的做一個孤零零的賣場，環繞在賣場周圍的一定是可以與其互補的商業形式.包括符合超市人群的餐飲，服飾，娛樂布局都會存在，從而形成各個商業業態良好的互補。

促銷策略上： 內部物品陳列上非常合理，尤其最讓人稱道的是賣場音樂的烘托，非常符合人群習慣，往往營造的是溫馨快樂的氛圍。

 廣告媒介推廣非常合理：廣告只做兩件事。

一是開店前會海量的在本地電視媒體上推廣，這對於三四線城市人群來說依然是最有效的媒介傳播。

第二印刷品 大量印章紙質購物券挨家挨戶發放，這二個土方式在這些小城市依然有效。

公交線路推廣很關鍵：由於用戶群都是中老年人群居多，所以能有便利的交通很重要，三四線城市用戶群，尤其是超市用戶群，依然會對免費的班車感興趣，而大潤發在每個城市獨家運營著基本等於當地城市公交線的自己的購物免費車。

這些車身體塗滿著大潤發logo的標誌反過來成為了最有效的移動廣告傳播方式。

最後：企業文化是崛起的靈魂

一切的一切最後都會歸根於基因，歸根於理念。大潤發來自於臺灣，而臺灣的企業在服務精細化和繼承傳統，理解中國用戶上有著無法超越的優勢，做為一個中外合資企業，合資方的歐尚將供應鏈與采購給了他，而大潤發保留了自己本地化的運營團隊，二者結合。

使得這樣的營運與管理體系迸發出了強烈的火花。而善於學習，善於快速變化幾乎滲透到了大潤發的骨子里。從其有最初的倉儲到大賣場，從最初的堅持全國統一架構到劃分為大區制，從集權制到分權制都是在顯示著其良好的“變”的基因。

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