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早在2009年，還沒創辦小米的時候，雷總就和我熱烈地討論過，怎樣用互聯網的方式做智能手機，創建出一套跟傳統公司不一樣的做法。從產品的早期研發，到做完手機之後的銷售模式和推廣模式，都要借助互聯網搞顛覆式創新。

我們當時沒有總結得像今天的“互聯網+”這麽好。今年的兩會把“互聯網+”提到了國家戰略的高度，這也是對我們這五年多工作的一個肯定。

我對“互聯網+”的理解是：用互聯網方式重新做傳統行業的產品和服務。我們兩年前在智能硬件領域開始布局，做了大量投資，就是延續小米手機商業模式的創新，做智能硬件的“互聯網+”。

劉潤的新作《互聯網+：小米案例版》關註的核心問題是：傳統企業從小米身上，可以學習到什麽樣的“互聯網+”方法論。

我覺得小米主要有三個方法。

第一是從根本上來做好產品。以前，在生產性行業和快速消費品行業，大家想的更多地是我的產品要在國內能賣，得先定一個合適的價格，在這個價格的基礎上，再想怎麽把產品成本壓下來，怎麽把渠道費用降下來，怎麽把推廣費用加上去，最後能保持10%-20%的利潤。大家就是用這個方式來做產品。

我覺得“互聯網+”帶來的一個最核心的變化是商業模式的改變。我們開始做產品的時候，從來不去想價格，一上來先問能不能在這個產品里面用最好品質的供應商、合作夥伴。要做出超越用戶預期的功能、性能和品質的產品，遵循國際最高標準，先從這個角度去想。

第二是我們的產品做出來後，要去掉所有傳遞價值的中間環節，給大家一個買得起的價格。我們能根據硬件成本來定價，因為我們用互聯網去掉了渠道環節，電商也是“互聯網+”的一部分；推廣的時候，也盡量運用社交媒體的傳播能力。價格如果可以降得更低，就能讓更多的人可以買得到，能讓銷售的量級比原來的更大。

第三是銷量做起來之後，給用戶提供更高品質的後續服務，通過高品質的服務來實現最終的盈利。

這三點是我們在做智能手機過程中總結的一些經驗，現在我們開始在智能硬件領域複制。我們把智能硬件的性能和品質做得最好，然後再通過電商的方式把價格做得比同類產品便宜很多，賣出很大的量。加大銷量之後不僅可以通過服務盈利，同時也降低了硬件的生產成本。

其實，在創辦小米的時候，我們沒想過做智能硬件領域，做了智能手機後發現，同樣的商業模式可以做很多別的智能產品。這也體現了“互聯網+”是有普適性的。

當然外面很多傳言，說小米要做汽車、做房地產，我們都已經辟謠了，這些我們都不會做。我們覺得跟智能手機品類很接近的，或者互相有很強的粘連性的行業，像電子消費品、智能家居是下一個臺風口。

經過考察，雷總跟我們討論的時候說，這個機會是我們可以做的。因為我們做過手機，也做了電視，之後又做了路由器，如果我們來做智能家居，從硬件研發到軟件體驗都去做的話，肯定可以做好。這些智能硬件大部分都是跟手機的粘連性很高的，手機能夠遠程控制凈化器，相機也可以跟手機聯系起來，它們的聯動性很好。

我們通過投資的方式，與合作夥伴一起做，抓住這個大機會。某些品類的合作夥伴還不止一家，因為這個行業很大，我們的合作心態是蠻開放的。

其實不止是智能硬件行業可以用小米的方法來做，毛利率虛高、產品適合用電商的方式獲得大量傳播、產品有附加增值服務，具有這些特征的行業其實都有機會用小米的“互聯網+”的思路把它做一遍。

比如說房地產和汽車，雖然小米不會去做，但是它們挺適合用“互聯網+”重新做。

我和雷總參觀過特斯拉的工廠，其實它做汽車的很多思路跟小米在中國做手機特別像。

它對產品的定義跟傳統公司完全不一樣，它會給用戶一個非常大的驚喜，沒有想到，原來汽車可以這麽做，這是非常超出用戶預期的。

它的銷售模式其實也很獨特，相當於在網上賣汽車，但是有線下體驗店。

它也不走什麽代理商渠道，把中間環節全去了。這跟我們在網上賣手機，在線下開“小米之家”的模式挺相似的。

在中國的各個行業都有用“互聯網+”重新做的機會。這既讓廣大創業者興奮不已，同時也讓很多傳統企業有些恐慌。

其實大家不要覺得“互聯網+”或者互聯網思維有多神秘，我覺得回到根本的根本，就是提高效率。

提高效率有很多方面，比如提高產品效率。你做十個產品消耗的精力可能遠比做好一個產品消耗的精力多得多，但你發現做十個產品還不如做好一個產品創造的效益高。

提高效率還包括提高公司的組織效率，以及商業模式的效率。在銷售方面，產品從你的倉庫出來了，要經過省代、市代、縣代，每一級代理商都意味著一道銷售環節，效率很低；推廣方面，傳統做法的效率也是不高，我的微博粉絲不多，但是好的微博我一轉就是幾百萬的閱讀量，非常有效率，現在微博、微信有這麽強的傳播力，就是企業提高效率的途徑之一。

所以傳統廠商不要覺得“互聯網+”有多神秘，就是要提高效率，在整個公司的運營上提高效率。