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“誰都不能通吃，誰也不是中心”專訪中國移動前董事長王建宙

“現在是‘亂拳打死老師傅’。”

2014年11月15日，在一場互聯網論壇中，360公司董事長周鴻祎說完這句話，拍了拍坐在旁邊的中國移動前董事長王建宙，臺下觀眾都樂了。當天，周、王一個穿著布鞋、一個穿著西裝，交鋒激烈。

11月，“運營商活不了了”的話題跳出來成為熱點。當月中旬，中國移動前腳放出風聲：短信要按流量收費；後腳，騰訊的微信團隊就推出了“微信電話本”應用，網絡電話免費打，繞過運營商的通話收費。

在剛出版的新書中，王建宙喜歡用“大象快跑”來形容中國移動——全球市值最高、用戶最多的電信運營商在十余年內的體量和發展。

然而風向變了，運營商穩居電信產業鏈核心地位的局面，被網絡運營、手機制造、移動應用的“三足鼎立”所替代。“管道”，曾經是運營商們不甘心承認的身份，如今卻很快變成了捍衛自身價值的唯一盾牌。

互聯網公司洶湧而來，逆風站在“狼群”中的“大象”，怎麽跑？

在這個時點，南方周末記者專訪了已退休兩年的王建宙。他1978年進入電信業，在郵電部門工作22年；而後歷任中國聯通、中國移動的董事長，分別長達6年和8年。他工作的這三十年，也是中國電信業發生巨變的三十年。

“競爭機制是電信發展快的重要因素”

南方周末：您用微信嗎？

王建宙：我用得很少。因為通常都是用自己的產品，我們的產品是飛信。

南方周末：現在飛信落在後面了。

王建宙：確實微信的功能是超過了飛信。微信實際上就吸取了飛信、微博的特點，加上搖一搖等新技術。其實結為好友、朋友圈，都是在飛信的時候就有了。但是飛信改進得不及時。

南方周末：什麽時候明顯感到市場環境變了？

王建宙：蘋果推出APP STORE（應用商店）的時候。原來是手機制造商配合我們，你看最早的時候電話機叫“終端”。所謂終端，就是網絡的一部分，價格便宜，占網絡的比重也很低，電話機當時是很不起眼的零件。沒想到它後來發揮了那麽大的作用，用戶在手機上的支出超過了給網絡的付費。

南方周末：微信本身也是“移動應用”的一股生力軍。

王建宙：對，我剛才就在跟周鴻祎討論，現在這三部分（電信運營商、手機制造商、移動應用開發商），誰都不能通吃，誰也不是中心，但是運營商的功能，是永遠永遠需要的。

南方周末：您在強調運營商“管道”的作用，但不久前運營商還不甘心只被看作“管道”的。

王建宙：對，是有過不適應。今天周鴻祎也沒想到我們現在那麽謙虛了，以前我們是不承認的。

南方周末：有消息說中國移動的短信要免費或是按流量收費了？

王建宙：那個消息不是很全面。總的來說是我們的語音和短信都要數據化了。原來有兩個系統，一個是流量數據，我們叫分組域；另一個是話音，包括短信，我們叫電路交換域。各做各的，但到了4G以後，從技術而言，沒有語音了，都通過網絡完成。

所以不光是中國移動，所有的運營商都要走這條路。以後的短信和話音都通過網絡做。

南方周末：這會不會導致運營商的收入降低？

王建宙：短期會。但是長期，只要你流量足夠多，還是能夠支撐的。

南方周末：中國移動這麽大力推4G，有沒有想要掩蓋3G網絡失利的意圖？

王建宙：4G我是花了非常大的精力在推的。我們做3G很晚了，國外2000年就有了，我們2009年才發牌照，但是我們的好處是做3G的時候已經知道4G是什麽了。

我們當時做3G，就對廠家提出了一個要求：所有設備都可以平滑地過渡到4G。4G今年一年做了50萬個基站，還可能做到70萬的基站，是我們有這個基礎。

南方周末：三十多年來，電信業有多次打破壟斷的嘗試，您如何從打破壟斷的角度回顧電信業的發展？

王建宙：我覺得競爭機制是我國電信發展這麽快的很重要的因素，可能外面的人還認為我們競爭不激烈，是壟斷的。

但實際上，從1994年中國聯通成立，就已經有了一個競爭對手，盡管很弱小。後來中國移動從中國電信分出來，兩家變成三家。再後來又變成六家，還有網通、鐵通、衛通。後來又變成三家。這就是一個在探索怎樣建立有效的競爭機制的過程。

不管怎樣，我們內部的人認為，這種競爭不僅是劇烈，而且是慘烈了。如果沒競爭，哪里會降價？如果沒競爭，怎麽會送手機？

但它還要前進，大家最希望的是民營企業參與進來，現在也開始了，虛擬運營商進來了，我覺得這也是好事。

喬布斯直率，奧利拉謙虛，庫克是“大管家”

南方周末：您個人是30歲以後才進入電信行業？

王建宙：正好是30歲。其實很簡單，因為我是郵電職工子弟。當時有一個政策，父母退休了可以頂替一個子女，但是我已經工作了，不存在頂替，就調動進來了。

那個時候誰不想去郵電呢？當時郵電職工都希望自己的子女也在郵電系統里，本人從小接觸的人、父母的朋友都是郵電的。家庭的熏陶，就是郵電的氣氛。

南方周末：1G時代的摩托羅拉、愛立信；2G時代的諾基亞；3G時代的黑莓、三星和蘋果。這些年，您旁觀了手機英雄們的叠代史，有什麽感受？

王建宙：眼看著他們都消失了、銷聲匿跡了。我跟他們的接觸，覺得他們非常努力。

比方說諾基亞，三任CEO我都比較多地見過面。每次他們都會問我從客戶的角度，對手機有什麽要求。而且他們也確實做了，一直在探索。但是，只能說更新換代了，他們的思想跟不上互聯網的發展。

蘋果原來就是互聯網公司，在這輪較量當中，傳統的電信公司明顯處於劣勢。這是革命性的變化，一般的修改是不行的。我們現在沒法說諾基亞哪里做錯，我覺得沒做錯，它盡力了，但是也沒有辦法。

南方周末：直到2013年，移動和蘋果的合作磨合了7年才成功。您跟喬布斯也接觸多次，有怎樣的觀察？

王建宙：我跟喬布斯電話會議開了很多次，當面見過一次。在這些短暫的接觸當中，他的所有特點我們都能體會到，專註、激情、直率。

比方說，他答應我要做TD-LTE（移動的4G）。後來我們開電話會議，兩邊很多同事都在。我問他：“怎麽TD手機還做不出來？”他說：“芯片呢？”（芯片他們不生產）。我說：“據我了解，已經有廠商推出芯片了。”他說：“Who？Who？Who？Who？Who！”

一下子我們當時在場的人都不說話了。後來找英語好的人問，五個who是什麽意思，有人說是感嘆詞。再後來找到真正的美國人，對方說，很簡單，就是問你誰。意思是芯片做出來了，告訴我誰做出來了？根本還沒人做，你催我幹什麽。

我的消息也不準確，我也說不出來。再說他等的其實只有美國高通的芯片。越洋的電話會議里，一般人不會這麽直率，只有喬布斯。

南方周末：還有哪些國外的企業家讓您印象深刻？

王建宙：蒂姆·庫克。他現在當蘋果CEO（首席執行官）了，其實大家不知道，在他當COO（首席運營官）的時候，角色就是蘋果的大管家：制造、銷售、創新營銷模式，都是庫克在做。銷售也好、跟AT&T訂合同也好、去富士康生產也好，都是他。他跟富士康很熟的。

我第一次見他就印象非常深，後面也有大量的時間在跟他打交道。這個人我一定要提，因為大家看到的都是他做CEO以後，不知道在這之前，蘋果的成功庫克也是起到很大作用的。

還有吉姆·巴爾西利，他是黑莓的兩個CEO之一。我覺得吉姆·巴爾西利是很成功的，因為他使你知道出差可以不帶電腦了，拿手機就能收郵件。今天看來不值一提，但是那個時候，還是讓人豁然開朗。

第三個人是諾基亞的CEO，約爾馬·奧利拉。在諾基亞可以藐視一切的時候（曾占全球手機份額的40%），他依然很謙虛。每次來拜訪我們的時候，都說你們有什麽要求、我們服務得不好之類的，非常謙虛，所以我對他印象很深。

南方周末：與國外的企業家相比，在國內做企業家是更簡單還是更難？

王建宙：我們不說是企業家吧，應該說是在國企做領導，是很困難的。既是國企的領導，又是國際上市公司的CEO，這個難度會更大一點。

你首先必須完全按照國企的規範來做，這毫無疑問。同時也不能輸給任何一家國外的上市公司，包括在達沃斯論壇，人家講英語，你也要講英語啊。

南方周末：兩種身份會有沖突，怎麽辦？

王建宙：我覺得它們有一個最大的共同點，就是資本增值。國有企業的重要任務是國有資本保值增值，不管你做什麽，最後都要來考核你在任期內，資本有沒有增值。上市公司也是一樣，目標是為投資者創造價值。

從這點來說，是完全一致的。作為CEO來說，無論是國有企業還是上市公司，你增了值，兩邊就都達到了最重要的目標。