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“誰都不能通吃,誰也不是中心”專訪中國移動前董事長王建宙

來源: http://www.infzm.com/content/105768

在吉隆坡,一位華人畫師給王建宙畫了個手機推銷員形象的漫畫。 (王建宙提供/圖)

“現在是‘亂拳打死老師傅’。”

2014年11月15日,在一場互聯網論壇中,360公司董事長周鴻祎說完這句話,拍了拍坐在旁邊的中國移動前董事長王建宙,臺下觀眾都樂了。當天,周、王一個穿著布鞋、一個穿著西裝,交鋒激烈。

11月,“運營商活不了了”的話題跳出來成為熱點。當月中旬,中國移動前腳放出風聲:短信要按流量收費;後腳,騰訊的微信團隊就推出了“微信電話本”應用,網絡電話免費打,繞過運營商的通話收費。

在剛出版的新書中,王建宙喜歡用“大象快跑”來形容中國移動——全球市值最高、用戶最多的電信運營商在十余年內的體量和發展。

然而風向變了,運營商穩居電信產業鏈核心地位的局面,被網絡運營、手機制造、移動應用的“三足鼎立”所替代。“管道”,曾經是運營商們不甘心承認的身份,如今卻很快變成了捍衛自身價值的唯一盾牌。

互聯網公司洶湧而來,逆風站在“狼群”中的“大象”,怎麽跑?

在這個時點,南方周末記者專訪了已退休兩年的王建宙。他1978年進入電信業,在郵電部門工作22年;而後歷任中國聯通、中國移動的董事長,分別長達6年和8年。他工作的這三十年,也是中國電信業發生巨變的三十年。

“競爭機制是電信發展快的重要因素”

南方周末:您用微信嗎?

王建宙:我用得很少。因為通常都是用自己的產品,我們的產品是飛信。

南方周末:現在飛信落在後面了。

王建宙:確實微信的功能是超過了飛信。微信實際上就吸取了飛信、微博的特點,加上搖一搖等新技術。其實結為好友、朋友圈,都是在飛信的時候就有了。但是飛信改進得不及時。

南方周末:麽時候明顯感到市場環境變了?

王建宙:蘋果推出APP STORE(應用商店)的時候。原來是手機制造商配合我們,你看最早的時候電話機叫“終端”。所謂終端,就是網絡的一部分,價格便宜,占網絡的比重也很低,電話機當時是很不起眼的零件。沒想到它後來發揮了那麽大的作用,用戶在手機上的支出超過了給網絡的付費。

南方周末:微信本身也是“移動應用”的一股生力軍。

王建宙:對,我剛才就在跟周鴻祎討論,現在這三部分(電信運營商、手機制造商、移動應用開發商),誰都不能通吃,誰也不是中心,但是運營商的功能,是永遠永遠需要的。

南方周末:您在強調運營商“管道”的作用,但不久前運營商還不甘心只被看作“管道”的。

王建宙:對,是有過不適應。今天周鴻祎也沒想到我們現在那麽謙虛了,以前我們是不承認的。

南方周末:有消息說中國移動的短信要免費或是按流量收費了?

王建宙:那個消息不是很全面。總的來說是我們的語音和短信都要數據化了。原來有兩個系統,一個是流量數據,我們叫分組域;另一個是話音,包括短信,我們叫電路交換域。各做各的,但到了4G以後,從技術而言,沒有語音了,都通過網絡完成。

所以不光是中國移動,所有的運營商都要走這條路。以後的短信和話音都通過網絡做。

南方周末:這會不會導致運營商的收入降低?

王建宙:短期會。但是長期,只要你流量足夠多,還是能夠支撐的。

南方周末:中國移動這麽大力推4G,有沒有想要掩蓋3G網絡失利的意圖?

王建宙:4G我是花了非常大的精力在推的。我們做3G很晚了,國外2000年就有了,我們2009年才發牌照,但是我們的好處是做3G的時候已經知道4G是什麽了。

我們當時做3G,就對廠家提出了一個要求:所有設備都可以平滑地過渡到4G。4G今年一年做了50萬個基站,還可能做到70萬的基站,是我們有這個基礎。

南方周末:三十多年來,電信業有多次打破壟斷的嘗試,您如何從打破壟斷的角度回顧電信業的發展?

王建宙:我覺得競爭機制是我國電信發展這麽快的很重要的因素,可能外面的人還認為我們競爭不激烈,是壟斷的。

但實際上,從1994年中國聯通成立,就已經有了一個競爭對手,盡管很弱小。後來中國移動從中國電信分出來,兩家變成三家。再後來又變成六家,還有網通、鐵通、衛通。後來又變成三家。這就是一個在探索怎樣建立有效的競爭機制的過程。

不管怎樣,我們內部的人認為,這種競爭不僅是劇烈,而且是慘烈了。如果沒競爭,哪里會降價?如果沒競爭,怎麽會送手機?

但它還要前進,大家最希望的是民營企業參與進來,現在也開始了,虛擬運營商進來了,我覺得這也是好事。

喬布斯直率,奧利拉謙虛,庫克是“大管家”

南方周末:您個人是30歲以後才進入電信行業?

王建宙:正好是30歲。其實很簡單,因為我是郵電職工子弟。當時有一個政策,父母退休了可以頂替一個子女,但是我已經工作了,不存在頂替,就調動進來了。

那個時候誰不想去郵電呢?當時郵電職工都希望自己的子女也在郵電系統里,本人從小接觸的人、父母的朋友都是郵電的。家庭的熏陶,就是郵電的氣氛。

南方周末:1G時代的摩托羅拉、愛立信;2G時代的諾基亞;3G時代的黑莓、三星和蘋果。這些年,您旁觀了手機英雄們的叠代史,有什麽感受?

王建宙:眼看著他們都消失了、銷聲匿跡了。我跟他們的接觸,覺得他們非常努力。

比方說諾基亞,三任CEO我都比較多地見過面。每次他們都會問我從客戶的角度,對手機有什麽要求。而且他們也確實做了,一直在探索。但是,只能說更新換代了,他們的思想跟不上互聯網的發展。

蘋果原來就是互聯網公司,在這輪較量當中,傳統的電信公司明顯處於劣勢。這是革命性的變化,一般的修改是不行的。我們現在沒法說諾基亞哪里做錯,我覺得沒做錯,它盡力了,但是也沒有辦法。

南方周末:直到2013年,移動和蘋果的合作磨合了7年才成功。您跟喬布斯也接觸多次,有怎樣的觀察?

王建宙:我跟喬布斯電話會議開了很多次,當面見過一次。在這些短暫的接觸當中,他的所有特點我們都能體會到,專註、激情、直率。

比方說,他答應我要做TD-LTE(移動的4G)。後來我們開電話會議,兩邊很多同事都在。我問他:“怎麽TD手機還做不出來?”他說:“芯片呢?”(芯片他們不生產)。我說:“據我了解,已經有廠商推出芯片了。”他說:“Who?Who?Who?Who?Who!”

一下子我們當時在場的人都不說話了。後來找英語好的人問,五個who是什麽意思,有人說是感嘆詞。再後來找到真正的美國人,對方說,很簡單,就是問你誰。意思是芯片做出來了,告訴我誰做出來了?根本還沒人做,你催我幹什麽。

我的消息也不準確,我也說不出來。再說他等的其實只有美國高通的芯片。越洋的電話會議里,一般人不會這麽直率,只有喬布斯。

南方周末:還有哪些國外的企業家讓您印象深刻?

王建宙:蒂姆·庫克。他現在當蘋果CEO(首席執行官)了,其實大家不知道,在他當COO(首席運營官)的時候,角色就是蘋果的大管家:制造、銷售、創新營銷模式,都是庫克在做。銷售也好、跟AT&T訂合同也好、去富士康生產也好,都是他。他跟富士康很熟的。

我第一次見他就印象非常深,後面也有大量的時間在跟他打交道。這個人我一定要提,因為大家看到的都是他做CEO以後,不知道在這之前,蘋果的成功庫克也是起到很大作用的。

還有吉姆·巴爾西利,他是黑莓的兩個CEO之一。我覺得吉姆·巴爾西利是很成功的,因為他使你知道出差可以不帶電腦了,拿手機就能收郵件。今天看來不值一提,但是那個時候,還是讓人豁然開朗。

第三個人是諾基亞的CEO,約爾馬·奧利拉。在諾基亞可以藐視一切的時候(曾占全球手機份額的40%),他依然很謙虛。每次來拜訪我們的時候,都說你們有什麽要求、我們服務得不好之類的,非常謙虛,所以我對他印象很深。

南方周末:與國外的企業家相比,在國內做企業家是更簡單還是更難?

王建宙:我們不說是企業家吧,應該說是在國企做領導,是很困難的。既是國企的領導,又是國際上市公司的CEO,這個難度會更大一點。

你首先必須完全按照國企的規範來做,這毫無疑問。同時也不能輸給任何一家國外的上市公司,包括在達沃斯論壇,人家講英語,你也要講英語啊。

南方周末:兩種身份會有沖突,怎麽辦?

王建宙:我覺得它們有一個最大的共同點,就是資本增值。國有企業的重要任務是國有資本保值增值,不管你做什麽,最後都要來考核你在任期內,資本有沒有增值。上市公司也是一樣,目標是為投資者創造價值。

從這點來說,是完全一致的。作為CEO來說,無論是國有企業還是上市公司,你增了值,兩邊就都達到了最重要的目標。

 

誰都 不能 通吃 誰也 不是 中心 專訪 中國 移動 董事長 董事 王建宙 王建
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