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作者：趙蓉 孫為霞 耿亮
來源：黑問

孫為霞：首先作為創業者要看你到底需不需要人，需要什麽樣的人，在去琢磨什麽候選人具備什麽樣的特質和可能出現在什麽公司，一步步去想就慢慢接近了

其次，是招聘渠道，要重點維護和運營招聘渠道，看招聘渠道，像App推廣一樣，先把免費的渠道全部鋪一遍，然後選擇有效的渠道，重點維護。“有效的渠道” 最主要的KPI是簡歷量，KPI是有效簡歷量。

HR，一是花更多的時間研究招聘產品及產品背後的思維，二是花更多的時間按照其規則運營(如刷新、給候選人回複、做好標題黨等) ，三是投點錢在上面，別小氣。現在新湧現出來的招聘網站大多是免費的，但如果你碰到好的，不妨投點錢，把效果放大。

現在互聯網方向比較好的有周伯通、內推、舉賢、拉勾、獵聘、51JOB、智聯，我也在脈脈、陌陌、無秘等約過候選人。用獵頭就是費用高，用得起就用，效率高點。

對於專業人才，可能要到專門的論壇、社群去找，去高手聚集地去找。

好公司的話，自己的員工都會代言，為團隊招人。

運營好自己的新媒體招聘渠道，吸引的是有興趣、認可平臺的候選人，效率也很好。

創業家在12月年會有一個環節，會有大動作，幫助創業團隊招人，大家可以關註下這個事兒。

耿亮：找對人是創業者最重要的任務之一，合適的人是成就事業的基礎。據說雷軍會投入80%的時間在各種候選人選拔和面試上。有了真正的重視和投入，各種招聘方法自然會湧現出來，招聘不再只是HR的事。

個人認為，綜合招聘效果最好的渠道是內部推薦，特別是對於創業初期的公司，還沒有形成有效的公司口碑，本公司的員工是最好的宣傳員，同時這也是檢驗團隊凝聚力和歸屬感的側面指標。必要的時候可以設置內部推薦獎勵，引導和鼓勵內部推薦的氛圍。

趙蓉：定位清晰是最重要的，其次才是匹配的渠道。我給一個創業企業做過這方面討論和建議。企業的特質長期招聘不適合傳統渠道，更適合社會化媒體，結果效果很好!

黑問君：在創業初期，如何吸引新團隊成員的加入，又如何更好地管理他們，以便一起創業，共同創富呢。佰程和《創業家》發展的過程中在這方面有什麽具體經驗可以分享?

趙蓉：首先一定要選擇價值觀趨同的人，這種價值觀不是大家都喜歡徒步爬山，這是顯性的價值觀!而創業的人選擇的是隱形的價值觀，也就是大家有同意目標和方向嗎?認同做的這件事嗎?充分達成共識了嗎?只有在此基礎上，創業夥伴才可以碰到內外部阻力的時候可以共同去解決!而不是意見不統一，導致團隊內部分裂!包括創始人的每一個角色最好能形成互補!

耿亮：作為創業公司，特別是創業初期，個人認為談人員“管理”還需慎重，因為這個時候團隊還不大，團隊管理複雜性不高，相反的是業務的發展和風險是首要問題，為了業務的發展，需要最大程度地調動所有團隊成員的積極性和創造力，此時，恐怕“激勵”是團隊管理中最重要的事。激勵包含了精神和物質兩方面，精神上，要有誌同道合的目標，一致的核心價值觀和原則;物質上，股權、期權等利益分享機制，創業者需要有足夠的胸懷。

已有的創業團隊凝聚好，再去吸引外部資源。吸引團隊高層更多靠價值觀，吸引底層執行者更多靠發展的空間和有競爭力的待遇，不同層級有不同的期待，公司也可以各有側重。

孫為霞：我覺得，一個好的組織里的每一個成員的第一要件是：主動關心別人的需求，達成組織效率。作為創業發起人，關心外部客戶需求，關心合作夥伴需求，關心內部同事需求。在招聘時關註候選人的求職需求，其成就動機來自哪里。在培育時，關註成長需求。在激勵時，看物質和精神需求哪個作用大。等等。

《創業家》的企業文化第一條就是創始人情懷，第二條就是陽光文化一切在臺面上說話。在溝通上，因為是創業團隊，大家要互相信任，工作方式上盡量簡單粗暴，直達主題。去KPI，去中層，讓組織扁平化。

另外，在組織方式上，先別用“管理”這個詞，用創始人魅力感召，用公司使命去驅動，讓大家的小宇宙轉起來，共同成為“拉車人”。當然，對於“搭車”和“蹭車”的，甚至起破壞作用的，要改造，甚至盡快勸退。一個若不懂得在團隊中主動貢獻，總是讓團隊為了他而特別費心協調的人，就算他能力再強，也會變成團隊進步的阻力，組織不遷就不愛奉獻的人。

在具體工作中，我記得陳春花老師有分享過一些，也跟大家分享：

第一，工作評價來源於工作的相關者。是與工作相關者，只要在流程上相關的人都是你工作評價的主體。及時對團隊做PDCA，我們對團隊成員(不論新老)都要高頻做評價和激勵。

第二，“決不讓雷鋒吃虧”，這是華為公司企業文化中非常重要的一個準則。讓我們一起分享《華為基本法》的第四條和第十四條，華為精神是：“愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們企業文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。”

黑問君：佰程旅行網和《創業家》有過“空降兵”嗎，你們是如何招聘和培養“空降兵”的?

耿亮：空降兵的招聘，我認為誌同道合是第一位的，創業階段壓力大風險高，必須有統一的價值觀和原則，在此基礎上才能夠建立起信任，長期共事;其次是關鍵素質與當前公司空缺崗位需求的匹配程度，關鍵素質可能是資源、素質、執行力……因公司當前發展情況不同而異，關鍵是滿足公司當前和未來一段時間發展的需求。空降高管的招聘可能更多需要依賴圈子的力量，同時求助與獵頭;傳統的招聘渠道此時恐怕不太適用;

空降兵的培養，最重要的我認為是一視同仁。不論是對工作的要求、獎懲、機會，還是溝通方式、態度，對待“空降兵“都需要和對待“老人”一樣，才能有公信力，空降兵才能夠有安全感去踏實地工作和成長。對於空降兵，早期最大的挑戰恐怕就是融入，熟悉團隊和業務，建立自己的威信，在這些方面的幫助會起到事半功倍的效果。

趙蓉：空降兵的落地幾乎是每個企業都面臨或曾經面臨過的問題!首先，空降兵的定位要清晰，解決好在企業中扮演的角色，責、權、利要明確;其次，空降兵的落地要從組織架構、管理風格、企業文化等等有人當導師!很多空降兵是在前三到六個月就對企業基本做出判斷!這期間需要企業做很多工作，不能只靠空降兵個人的力量!最後，要有明確的目標和方向，讓讓空降兵體現價值感和存在感!

孫為霞：估計，大多數公司說起“空降兵”，都是一大把血淚史。同樣，對於“空降兵”自己，也是五味雜陳的經歷吧。

空降兵，又稱為傘兵，Paratrooper，是接受過專業訓練的士兵，通常作為空降部隊的以部分進行行動，直接隸屬於更高級別的指揮機構。(來自度娘)。

實踐中，我們公司也付出了一些代價。總結起來，

一是，是不是大家在引進人才前有沒達成了共識，尤其是可能會觸及到相關業務範圍或者現任業務總監的領域的，要格外溝通。與下屬的、相關評級的、總裁班子的思想工作、溝通會要早點做。

二是，面試的時候，要把工作真實情況展示下，把候選人的底摸一摸。來自陌生領域或圈子的往往水土不服。

三是，蜜月期別遮了，公司一些沒寫在《員工手冊》之類的歷史、潛規則、文化、傳統該傳遞的要傳遞，別剛出航就觸礁了，變革謹慎點。

四是，多讓空降兵參加業務會，團隊會，有個對公司的全貌，建立一下認知的高度。

黑問君：創業公司如果招到「看起來合適但實際不合適」的成員該怎麽辦?

耿亮：“長痛不如短痛”，為了雙方的未來，恐怕還是壯士斷腕，越早溝通清楚越好。

當然在具體操作上可以有很多靈活的方式，究竟是徹底分手，還是其他的合作方式，根據“不合適”的具體情形而定，例如如果是長期目標不同但彼此有互補的資源，可以考慮項目合作的方式;如果能力與崗位暫不匹配，可以考慮換崗或者兼職等。

孫為霞：分手。

趙蓉：分兩類情況處理，帶TEAM的人，尤其是帶大TEAM的人，基本上是要有壯士斷腕的勇氣，換句話說級別越高越要快刀斬亂麻，但是方式上要考慮尊重和人性化處理!普通員工就是轉崗或者繼續培訓!畢竟招進來就100%都很契合崗位需要時理想化狀態!企業該有培養人的機制!讓員工在企業感受到成長!應該是培養人才-留住人才-吸引人才的機制和順序!

黑問君：在您的經驗中，優秀的90後員工是什麽樣的，如何管理90後員工?

越來越多的90後進入職場，90後常常被認為不守規則、張揚個性、思想尖銳、缺乏集體意識，管理者們如何才能很好利用地90後小鮮肉強大的創新意識又不使自己公司的管理陷入麻煩之中呢?

耿亮：尊重，尊重，還是尊重。江山代有人才出，世界終究將會是他們的。只有發自內心的尊重，才能贏得年輕員工的信任。

個性化地尊重，每個人都有不同的訴求和期待，也需要不同的溝通和激勵辦法。管理者必須放下身段，多傾聽，多換位思考，多多給予幫助和發展機會，引導員工把個人的興趣和發展與公司的組織目標和價值觀結合起來，實現組織和員工的共贏。

趙蓉：其實不要刻意把每個年齡段的人標簽化!無論是70後、80後、90後他們都不拒絕成長!個人帶90後又非常真實的體驗，在樂蜂我在不同時期招聘過三個90後的人員，而且全是人力資源部，她們都有共同特點自我驅動，良好的自我管理能力，喜歡學習和成長，這是我面試比較看重的特質!通過實踐驗證這些特質也是對的。90後基本完全是獨生子女成長起來的，大部分都是在以我為中心中長大的，如何在工作中把我放小，去影響引導，培養他們，需要企業文化、環境帶TEAM的人綜合思考!其實他們也是有責任的一代，只是掌握好方法而已!尊重他們，存在感、參與感、價值感他們會很看重!

孫為霞：當90後(其實是20-25歲的年輕人)到公司一定比例的時候，可能就會影響到公司的管理模式。

建立互信，幫助融入團隊，談工作、生活，還有情感，方方面面COVER，用一些活動幫助處理壓力。

糾正工作偏差，彌補能力不足、粗心、經驗不足、態度不對等問題。給對方解釋和說話的機會。

黑問君：現在創業公司招聘貼千篇一律的美食、妹紙、期權、高於行業水平的薪酬……這些都開始被看膩的網友吐槽了，這些福利是否真實，你們怎麽看待網友的吐槽，創業公司如何才能發出一篇好招聘?

趙蓉：針對不同的招聘渠道用不同的風格!比如社會化媒體就是要新鮮點不居於常規，甚至調侃，在智聯、獵聘類似的渠道就要相對正規，不同的風格需要招聘做的很細，去用心研究，而大多數創業型企業其實在這方便做的比較粗獷，原因在於企業跑的太快，有些工作無法做到如此細致和全面，再細致一點，可能不僅僅是根據渠道不同寫不同的招聘方案，恐怕不同類型的職位招聘文案都需要差別化的文案!

耿亮：招聘文案本身也是一種營銷，可以借鑒營銷方案的策略：找準目標客戶，識別客戶需求，提供解決方案，打消客戶顧慮。

如果招聘文案準確表達了企業的優勢和需求，那麽候選人在閱讀、決定是否投遞簡歷的時候，實際上已經進行了一次篩選。

孫為霞：吸引到盡量多的眼球，多“約”到可能的候選人，是我們的目標。

擺個性感的POSE(如寫一個性感的招聘啟示)是其中一個動作，關鍵是如果自身不性感(沒美食、沒妹紙、沒銀子)怎麽辦?可不可以談談情懷(公司使命、創始人故事、借勢抱大腿)?

我相信，每一個團隊都可以挖掘一些素材，每一個空缺職位都可能會成就某些人，每一個同事都有一些故事要講。這些都可能吸引到候選人。

黑問君：做人力資源工作的過程中，如何與不同管理風格的部門經理相處共事?

耿亮：1、互相尊重是團隊合作的基石。在尊重的基礎上，以開放的心態及時的交流和溝通，了解彼此的立場和看法，思考問題的角度和方式。溝通的目的一定不是說服，溝通是為了互相理解。

2、有了彼此的理解，還需要共同的目標。如果大家目標一致，在互相理解的基礎上，彼此自然會尋找共贏的辦法，來包容管理風格的不同。

3、具體技巧方面，最重要是“對事不對人”。溝通需要基於工作中的具體業務開展，基於事實，摒棄情緒的幹擾，把註意力集中到解決問題上，建設性地討論“我們該如何開展後續的工作”。

孫為霞：不管是什麽管理風格，我會及時溝通。

達成一致的目標。有同頻的步驟。幫助達成業務的年度任務。

HR離不開各個業務，是各個team leader的同盟和戰略夥伴，是幫助圓夢的人。

趙蓉：個人實際工作中的體會，人力資源在工作中遵循的幾個原則：第一，做對的事，這樣避免陷入所謂的辦公室政治;第二，管理自己的情緒，在工作中拋開個人的喜好，把自己變成“變色龍”能夠和不同類型的人溝通，研究人性!而不是一種方法輪;第三，了解行業和公司的信息及戰略，把人力的價值建立在公司的價值鏈條中，當你了解業務部門的時候，人力的建議才可能會變成專業的，才會被認可和重視!才有展開做工作的基礎;第四，做人力的動腦永遠比動嘴快，要保持專業度、建立信任度，不八卦才可以贏得信任!第五，把員工當作內部用戶。

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