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代工之王鴻海，真的要入股觸控之王宸鴻光電（TPK）了嗎？ 十月二十一日，這項消息在股市傳開，宸鴻股價當天一度拉上漲停板，兩天後，在宸鴻法說會上，宸鴻執行長孫大明親口否認此項傳聞。 他，敢衝曾被郭台銘欽點接班……是鴻海九大事業群唯一營收破兆者 然而，這個傳聞，並非空穴來風。因為真正入主宸鴻改革的，正是曾被視為鴻海集團總裁郭台銘接班人、一手掌握蘋果訂單的大將鍾依華。 就在傳出鴻海入股宸鴻當天，鍾依華與宸鴻光電董事長江朝瑞，正在宸鴻的內湖辦公室，接受《商業周刊》獨家專訪。 江朝瑞花了兩個月，終於說動了這位鴻海的「蘋果（Apple）大將軍」，在離開鴻海一年五個月後，再次重出江湖。今年十一月四日宸鴻董事會後，鍾依華將正式出任宸鴻新任執行長，原執行長孫大明則升任副董事長。 同時，宸鴻將有六位副總經理的職務轉換或退休，光是「副總級」的變動幅度就達近三成，這是宸鴻成軍以來的最大變革，而決定這次變革能否成功的靈魂人物，就是鍾依華。 然而，鍾依華面對的，卻是宸鴻史上最大挑戰。 宸鴻剛公布的第三季財務指標，繼去年第四季EPS（每股稅後盈餘）大虧近五元後，今年第三季再度出現虧損；十月中，同業勝華已經熬不過財務危機、宣布重整。 短短三年多，宸鴻從與大立光、宏達電並稱「台股三千金（股價一千元）」，一季就賺一個股本的榮景，重重墜落到谷底，十月二十三日的股價，更來到二○一○年掛牌以來的最低點：一百四十七元，只剩下最高價的一五％不到。 江朝瑞，身價最高一度曾超過五百億元，如今縮水到約一百二十億元，為何鍾依華會成為江朝瑞認為，最有能力拯救宸鴻的人？ 因為，他曾是鴻海九大事業群總經理中，唯一一個做到營收破兆元的大將，更讓郭台銘親口對他說「稱呼我（郭台銘）大哥」的欽點接班人。 他，肯蹲為搶蘋果單大改生產線……旗下部門員工從300人擴大到28萬人 能讓郭台銘如此看重，鍾依華的第一個戰功，就是為鴻海搶下蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）進攻手持式設備的第一項武器：iPod訂單。 原本，iPod是由英華達（現併入英業達）獨家代工，二○○四年在鴻海美國分公司工作的鍾依華，原本只負責iMac系統組裝工作，後來接到郭台銘的命令：拿下iPod代工訂單。鍾依華想辦法拿下了新款的低價iPod nano訂單，之後郭台銘一句「自己生的小孩、自己回來養」，鍾依華於是舉家從矽谷搬到了深圳，重新設生產線，帶領三百個員工、投入生產iPod。 過去，蘋果公布新機型，總是要讓蘋果粉絲（簡稱果粉）等上好幾天，但二○○五年鍾依華做到蘋果一宣布，產品已經到了專賣店。「蘋果第一次在市場上announce（發表）的時候，就有二十萬台nano在店裡，讓消費者馬上可以拿。」鍾依華說。 鍾依華指出，這讓蘋果第一次知道什麼叫「垂直爬坡的能力。」 因為能夠快速大量供貨，鴻海在iPod成功證明自己的生產效率，當蘋果推出第一代iPhone時，鴻海也後來居上，成為最主要的代工廠。 從蘋果的iPod，到拿下iPhone訂單，鍾依華把自己的部隊，從一開始只有三百人，擴大到二十八萬人。 蘋果占鴻海的營收，也因他的戰功而一路攀升，到了二○一○年首度成為鴻海最大單一客戶，到了二○一三年，他主掌的事業群營收已突破一兆一千億元，成為鴻海九大總經理中，唯一的營收「兆元男」。 正因為鍾依華負責的蘋果業務，是決定鴻海營運績效的最大關鍵，金融海嘯後，郭台銘兩度在公開場合宣布「接班團隊」時，鍾依華都名列其中。 但誰也沒料到，二○一二年九月蘋果發表iPhone 5手機，竟然成了現在他與江朝瑞交會的楔子。 iPhone 5是蘋果首度採用in cell觸控面板技術的產品，這種技術直接把觸控感應晶片與面板整合在一起，與iPhone 4需要兩片玻璃貼合的技術相比，可以省下一片玻璃的厚度，讓手機更薄、更輕。 但也正是這個轉換，觸控面板的產業秩序整個被翻轉。 宸鴻一直以來所扮演的角色，就像是面板廠與手機廠之間的貿易商，貼合玻璃後做成觸控模組，再出貨給手機組裝廠；然而，in cell讓面板廠直接與手機組裝廠對接，宸鴻的角色於是失去了光芒。 這麼重大的趨勢改變，「我們不是沒看到，但這是客戶（蘋果）的選擇。」一位宸鴻高階主管無奈回憶。 以使用效能論，玻璃貼合的反應優於in cell，靠技術起家的宸鴻，始終希望能藉此綁住蘋果；但蘋果對產品設計的優先順序，還是從效能第一轉向輕薄第一，宸鴻只能被動的接受。 就這樣，宸鴻原本幾近囊括的蘋果觸控面板訂單，硬生生的被全數轉到了韓國LGD（LG Display）、日本顯示器（Japan Display）等面板廠手裡，埋下了現在因業績下滑、必須大幅改組的地雷。 他，能捨因病拋棄鴻海光環……江朝瑞尋覓兩年，今夏終遇最佳人選 同一時間，不斷在廣東、河南來回穿梭的鍾依華，則為了如何早日拉升iPhone的生產良率而苦惱；直到有一天在鴻海新鄭廠如廁時，他驚訝的發現，自己竟然出現血尿。一檢查，發現身體狀況已經亮起紅燈。 於是，二○一三年的農曆年後，鍾依華向郭台銘請了長假，三個多月後，他正式卸下鴻海iDPBG事業群總經理的光環，去年底出任私募基金達勝創投總經理。 結識江朝瑞，則是在今年的盛夏。江朝瑞坦言：「事實上，我已經找了（新執行長）大概有兩年，陸續也談過約五位，」原本他還不確定改組的幅度，但見到鍾依華之後，答案逐漸明顯，「我發現鍾先生是最適當的，談的時間最短、也最密集、最用力。」 為什麼最適當？江朝瑞剖析，宸鴻前幾年的榮景，是掌握了玻璃觸控的領先技術，又遇到智慧型手機高速起飛的大潮，「所以過去是賺技術財、機會財，現在利基還在，但就是硬碰硬的時代來了，產業比較成熟了，一直會再淘汰、洗牌，」江朝瑞眼神透著堅定，「現在要賺的，應該是管理財。」 脫離了蘋果的羽翼後，宸鴻的客戶結構，從過去的一家獨大到目前分散到約五十個客戶，技術也從「LV」等級的精品持續向中、低階延伸，但遇到的問題卻是，產品雖然可以如期交貨，卻被偏低的良率壓縮了獲利空間。 論能力，出身摩托羅拉（Motorola）的孫大明，有著見過國際級大場面的高EQ，一直以來都是宸鴻業務的王牌；江朝瑞則像是《三國演義》中的劉備，最能禮賢下士、匯集天下英才為他效勞。 但這也說明了，「管理工廠」都不是這兩人的專長。 這，就是鍾依華能為宸鴻補上的第一塊拼圖：垂直爬坡的能力。 同樣是從量產第一支iPhone手機到第一百萬支所需的時間，第一代iPhone時，鍾依華須花費四十一天才能完成，但到了iPhone4，只需要短短十一天，這說的是，鴻海的生產效率線型越來越陡峭，也能越來越快滿足客戶大量出貨的需求。 「就是你爬坡的坡度，越來越陡峭。」鍾依華解釋。 不僅如此，每年第四季是iPhone需求量最大的季度，一季的出貨量可能就是前三季的總和，鍾依華在旺季時，需要配備淡季三倍的人力、開出三倍的產能，就連宿舍怎麼配置都要管，對調度與應變都是最嚴峻的考驗。而這樣的能力，正是宸鴻目前最欠缺的。 當了三十幾年老闆、沒當過一天夥計的江朝瑞說過，知道自己的弱點，才能找到「對」的人。 他，求變引進分紅制跟績效連動……要用狼性基因改造人本組織 「狼性」，就是鍾依華要替宸鴻補上的第二塊拼圖。 江朝瑞不僅經常笑容滿面，經營公司也一直奉行「以人為本」，有時屬下沒做好，「以我本來的管理，我都會去幫他找理由。」但當經營的環境急遽惡劣時，擺在眼前的事實是，「執行力（營業費用）差了三％、五％，公司就是（營業利益）少了三％、五％。」 相對於宸鴻，鴻海則是鼓勵內部競爭，績效越好、就越能向集團爭取越多的資源，每個事業群也能在自己創造的獲利中，獲得一定比例的分紅；想當然耳，越賺錢的事業群，員工能獲得的分紅越多，士氣當然也越旺盛。 因此鍾依華未來上任後，江朝瑞希望能創造出「結果論」的企業文化，「不要講這麼多理由，就是使命必達。」 然而，怎樣才能在宸鴻的「人本」企業文化裡，植入「狼性」的DNA？ 鍾依華的想法是，要激盪出競爭意識、導入成本意識，「我在鴻海學到的，第一個就是要實務去做。」 他已經鎖定一個目前良率不高的新產品線，計畫在三至六個月內徹底改造，做為日後調整其他產品線的「示範」；同步導入鴻海事業群的概念，建立「責任中心」概念的新組織，「負責人有責任、也有相對應的權力，最後把整個組織做一個翻轉，」鍾依華眼神堅定，猶如即將上戰場的將軍。 「『人性』跟『狼性』之間，我們要取得一個平衡點，最好像『變形金剛』一樣，對的時候用對的武器，」鍾依華說。 錢，是他帶出「狼性」的另一個武器。宸鴻既有的是「大鍋飯」概念的分紅制度，每年獲利平均分配，並未與績效直接連動，「所以表現好的人（與部門），沒辦法差別出來去獎勵他，」鍾依華說，從鴻海借鏡的新獎懲制度，必須讓有能力的人能真正出頭。 他，再戰在觸控廠倒閉潮上陣……三大難題，是考驗他精實管理第一戰 古有商鞅變法，讓秦國強盛壯大，奠定後來一統天下的基礎；此刻鍾依華要大翻轉宸鴻，但面對的，卻是比春秋戰國時期更混亂的競爭環境。 技術面，現在的觸控產業並沒有一統天下的標準製程，依照成本價格、反映效能、厚薄度、材料等等的不同，至少有五、六種技術競逐；市場面，兩岸已經有上百家業者因為激烈價格競賽而倒閉或財務告急。 好消息是，in cell技術因為先天規格的限制，業界人士認為，應用在五．五吋的iPhone 6 plus可能已是最大極限；明年蘋果計畫推出十二．九吋的放大版iPad，宸鴻最擅長的玻璃貼合技術，仍將扮演吃重角色。 「新技術、新材料、新製程會推陳出新，這個是挑戰，也是為什麼我們要整頓，為什麼要refresh（刷新）自己的原因。」江朝瑞笑著望向鍾依華，眼裡充滿了期待。 然而，整個產業仍陷入大規模的淘汰洗牌，擺在鍾依華眼前的，是他同時得替宸鴻解決抓住新客戶、提振工廠良率、重塑企業文化等三大難題，這場挑戰，恐怕是比抓牢蘋果訂單更加艱鉅的一役。 【延伸閱讀】宸鴻改革第一課》如何勸退一同創業的老夥伴 時間拉回到今年盛夏，宸鴻董事長江朝瑞眼前的是兩大難題；第一，鍾依華仍猶豫是否接棒宸鴻新任執行長，第二，這麼重大的轉變，該怎麼和一起創業的夥伴們開口？ 早在去年年初，宸鴻財務數字與股價的下滑，已在內部醞釀一股改革的氣氛，江朝瑞就開始留心高階經理人選，當時執行長孫大明已有耳聞；但要對老夥伴開口時，「真的要有交情跟感情，不然兩邊都不好看。」江朝瑞感觸甚深。 看在政大商學研究所教授李瑞華眼中，異動功臣、老臣，「開口的藝術」有三大原則：第一，要很真誠，真心真意、坦誠的溝通，清楚解釋為什麼要做這件事情，這樣做，對公司、對個人為什麼才是最好的。 如果處理的方法讓當事人感覺到，是有手段、有陰謀在操作，就會產生破壞性的情緒，還可能持續發酵。 第二，要有足夠長的醞釀期，例如宸鴻這次就醞釀了一年多。尤其是一起創業的功臣或老臣，至少一年半載前就要溝通，不能像嚼口香糖，不需要了就丟掉，所以一定要尊重、要有同理心。 第三，企業文化最好建立共同的認知，也就是說，公司在怎樣的情況下，就需要把這個職位讓出來。職位不是個人的，本來就是為了公司，大家各自扮演不同角色，這樣對方就比較能夠接受變動。 李瑞華說，歐美大型企業甚至有像專業顧問公司這樣的資源，協助職務調動主管的退休或工作安排，相對來說兩岸企業的確做不好。中國人要求員工對公司、老闆要忠誠，但君對臣也要仁愛，才能皆大歡喜，畢竟全公司的眼睛，都在盯著老闆如何處理。 （文●王毓雯） 【延伸閱讀】被中、韓超越，從全球第一變老三──全球前5大觸控面板廠出貨量市占率變化 ■2011年 市占率排名 1.宸鴻：9.82.洋華：6.43.三星：6.04.華映：5.55.群創：5.3 ■2014年 市占率排名 1.三星：13.02.歐菲光：12.93.宸鴻：6.64.夏普：4.75.日本顯示：4.5 註：2014 年數據為上半年 資料來源：工研院IEK、公開資訊觀測站、財報狗整理：夏嘉翎 | ||||||