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現在會不會還是很多人問你，頂著“中國Facebook”的頭銜上市，為什麽最終沒有實現這樣的結果?

陳一舟：很簡單，Facebook做的時候還沒騰訊。我們做的時候騰訊已經很大了。不僅如此，騰訊的IM通訊功能是更加符合無線互聯網的一個大的應用，你看手機底下三個鍵本來都是運營商的，現在這三個鍵用的少多了，所以微信搶了運營商的生意，也會影響到我們。

這幾年互聯網風起雲湧好多新機會，你們為什麽沒抓住?

陳一舟：我的情況和雷軍、周鴻祎他們不同。周鴻祎從雅虎出走，開了一家公司，雅虎不是他的。雷軍也可以離開金山出來休息一段時間。我不行，我的命運是和這家公司綁定在一起的。我必須要顧及到我們主力部隊，跟主力部隊一起共存亡。

我還是會花80%的精力在主營業務上，但是投資力度也許可以更大一些，我們投資的嘗試一直沒有停過，投資只要你投出去，種子就種下了，不用太多時間，但能幫你育種，幫你學習。雷軍的順為基金就很好，能夠幫他賺錢，也能讓他不斷學習，保持頭腦靈活。

您說目前要將80%的精力放在從PC端轉移到移動端，現在才做這事會不會有點晚?

陳一舟：你拿這個問題去問雷軍，說你如果晚離開金山兩年會怎樣?我覺得人是不能往後看，只能往前看。人的智慧是由他的經驗組成的，你沒有那些經驗也就不具備那種智慧。

人人網向無線互聯網轉型對你的壓力何在?

陳一舟：我幹了那麽多年，現在要改變基因，改變自己的工作習慣，各種東西都要改。比如你要強迫自己更加努力，跟自己的本能做鬥爭。我上市以後比上市之前努力多了，工作時間長多了。有段時間我還給自己打分。每開完一個會，要秘書幫我計分，然後每個星期去統計，分析數據，什麽樣的會要多開，什麽樣的會要少開，我會幹這個事。

現在到這邊來就沒這麽做了，因為我們都已經要進入創業狀態了。以創業者的心態來做事了。

2011年，人人上市之後正好趕上PC業務要向移動互聯網轉型，新業務嘗試會有來自資本市場的壓力，現在看當時上市是最好的時機嗎?

陳一舟：上市公司嘗試新業務非常艱難。糯米就是在那種情況下做的內部創業。如果我們一開始就爭第一，起碼要多燒一倍。燒錢多了股東會不高興，股價下跌，影響員工士氣。

而且最重要的是你所有數據都在競爭對手的眼皮底下。當時我們只進了幾個重要城市，保持著市場份額第一。幾年時間燒了幾千萬，競爭對手都是上億。

但是我沒有認清規律，我如果能預見到今天第一名如此成功，我肯定會不計代價要爭取第一，大概會耗費兩億左右，這個我們能負擔，因為上市融到了很多錢。既然得到了這種可能性就不要抱怨遇到的其他問題，有什麽樣的壞處我也得認，上市我們的各種戰略就有了可能性。

堅持與妥協

人人做了很多嘗試，但一些嘗試很快就淺嘗輒止，是不是不夠堅持?

陳一舟：我對人人還是非常堅持的。就是把它從PC這個紅土地轉移到移動的黑土地，這個過程我們絕對不會放棄。但是另外一方面，要考慮第一做任何事情都要有臺風和浪頭，第二是不是你最適合做。做SNS我們肯定是全中國最適合做的公司之一。起步早，做的時間長，即使水平差點也煉成了。

但是到了手機上，SNS是不是最大的浪潮?我覺得可能不是。但對於我來說我把它從紅土地拿到黑土地取得一定的成功，我就比較高興了。

將來人人會變成一家什麽樣的公司?

陳一舟：人人這個應用，我希望能夠在無線端站住腳，現在還沒站穩。但未來五年，它一定會有它應有的地盤，至於多大，那是市場和用戶決定。還有一部分將會在其他地方，我們會努力做到極致，如果你問我，五年以後，我肯定的說，價值最大的業務一定是新業務。

新業務和人人是怎樣的關系?

陳一舟：人人肯定是根基。有了這個根基，互聯網教育和互聯網金融兩個新業務肯定才能更快加速。新業務依靠人人又不完全靠人人。就像小米做軟件，很多經驗都是雷軍在金山做軟件積累的，有一個連續性。

我們選中互聯網金融和互聯網教育，因為我們賺錢太少了，股票上不去。其實我們用戶不算少，一個月幾千萬登錄用戶，不是訪問用戶，全中國也沒幾家。但是我們一直依靠廣告賺錢，這太少了。我們的新業務針對人人的用戶群，給他提供更多服務。我們的人群都是二十歲左右，這是他們最需要的幾個東西，所以會有比較高的轉化率。我們歷史上其實一直都離錢比較遠。

你還希望自己的公司出現在BAT行列嗎?

陳一舟：這個可不一定。也許互聯網已經永遠過了產生那個級別公司的時代，這也是非常有可能的。

可能那種級別公司出現的概率會越來越小。比方說機器人可能是以後很大的產業，但是谷歌在這個領域最可能成功。這些已很成功的公司會沖到新的領域，他們也有很大的優勢。像微信這個機會，很多人看到，也做的很早，但它就註定是騰訊的菜，你做不過人家。

你還有這樣的野心嗎?

陳一舟：我不會定目標我一定要當第一。人到中年，四十不惑。生活和事業的準則就是盡全力把事情做大，把才能發揮出來。剩下的就不由我定了。

我會很進取，而且我判斷自己也不會差，一定會逐漸走向更大的成功。做到那個量級，是每個互聯網創業者都有的夢想，但是目前到這兒，我也已經實現了當年的夢想了。

沒了目標，是不是有點隨遇而安的勁兒?

陳一舟：有目標啊，我自己認為我還是一個目標挺高的人。人年輕的時候，上學的時候肯定希望自己飛黃騰達，我在上中學的時候最崇拜的人是楊振寧，出國以後，繼續學物理，有一年暑假到哈佛大學去做研究，我的教授帶我一起去，和一個諾貝爾化學獎獲得者一起工作，那次我就想自己肯定趕不上這些人了，趕快轉行吧。本來還有一種模模糊糊的願望，希望能夠拿諾貝爾獎，現在一比完全不是一個檔次的，趕快撤吧。

那麽你是不夠執著?

陳一舟：不是不執著，是發現自己不是那個料。你要客觀認識自己，不是這個料，上天給你這個材料，就要把這個料打造成最適合的產品。
 

江湖恩怨

當年的真假開心網事件影響很大，你受了一些批評，現在再回頭看你怎麽評價這件事情?

陳一舟：當年我們是你死我活的競爭對手對吧，那對手露出一個破綻，我以一個合法的方式利用了那個破綻。不就是這樣的事嗎?就像兩個人摔跤競賽，一個人腳崴了，我肯定會去把他絆倒，這是競賽。我就是這想法，也沒有什麽好辯解。噓我，罵我，就忍一下唄。

有時候你在商業上是個挺冷酷的人?

陳一舟：我不算冷酷的人。我只能這麽說，那時候我們也不是特別成功，如果我們失去那個機會，可能就什麽都沒有了。如果我有現在這麽多的錢，和現在這個規模，我可能也不會這麽幹。後來我和同事也討論過，如果是我們有這個破綻，對方會不會幹?對方也一定會幹。我們必須要把那個事搞成，不搞成就死了。

你也意識到，並提到自己管理上的一些缺點，怎麽樣用公司的團隊來補足自己的不足，或者你覺得現在整個團隊有沒有一些短板?

陳一舟：我覺得我們團隊沒有短板，最大短板就是我。一個公司如果長期幹不好，只能怪CEO不能怪別人。當然不能否認我們要做的事情也不是個很容易的事情，確實需要好的執行、好的運氣和好的方向——方向其實最重要。

你希望將自己塑造成一個出色的管理者嗎?

陳一舟：沒有，我從來沒有希望自己成為一個最優秀的管理者，我只要求重啟就好了。

管理不是我的強項，但其實我也見過管理非常牛的公司最後沒做好。雷軍以前也和我提起過，說起一些制造型企業，雷軍就非常崇拜。我覺得還是抓管理最核心的價值就好。像我們這樣的公司，我覺得最重要的是一種創新的氛圍。小同學們都去搞創新，覺得能得到激勵就非常好了。我們公司最近幾個小孩子，搞出一個“麽麽答”那樣的產品，我覺得很好了，這是企業文化的力量。

你2006年曾有一次當時大規模的收購，這是因為有上市的沖動和要求嗎?包括後來上市之後，因為上市所做的一些戰略的妥協，這都是資本的力量，這個邏輯成立嗎?

陳一舟：不是，我覺得上市肯定是要做一些收購的，因為自有業務量不夠，這個是執行董事會的策略，實際上我並不是很認同，但是我仍然會執行。

然後互聯網上的一些業務收購，其實當時是貓撲長到一定程度長不上去了，它的DNA只能讓它長那麽大，然後我們加了門戶，搞什麽東西都不行。所以你要尋找新的增長點其實也是尋找破局的力量。如果依照我現有的經驗，那我覺得找一個最大的方向，一個就夠了，綁定一個最大的東西就行，做那麽多小的幹嗎?一點價值都沒有，浪費時間。但這點可遇不可求。你看雷軍也是做了很多天使投資以後，找到一個大的機會就跳進去了，因為把自己跳進去這是最大的一個投資。你在尋找這個最大的機會的時候，是要到處去看一看，不看看不探索是很難找到一條螺旋上升的光明道路，因為螺旋上升道路是很難找，你想螺旋上升世界還是讓你回到原點。世界上的規律是說大部分的公司上市以後就落花流水，特別是高科技公司，因為他們是只懂一個雜技的猴，只懂一招的猴。