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“天可憐見"柳傳志 吳曉波


http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d877cc60100epb7.html


 

 

說,“今天看 來,我們做了一件非常重要而又聰明的事。因爲當時大家分的是一張空餅,誰也 不會計較,如果在今天,已經形成了一張很大的餅,再來讨論方案就會困難一百倍了。”言辭之中,分明是百般的僥幸。 2000年,正是在這個方案基礎上,35%的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權,而當時正是全球網絡股破滅的一年也是聯想經營非常困難的一年。 而2009年的今天,聯想出讓29%的股權,又處在聯想經營非常困難的時刻,柳傳志在轉讓時機上的拿捏非常人可比拟。 再說人選。聯想在股權挂牌時提出的條件幾乎是專門爲泛海所設計的。如果從戰略投資人的角度來看的話,泛海集團對于聯想來講是四個字來形容,叫做“可有可無 ”。所謂“可有”,是因爲泛海是中國老資格的民營企業,資産規模非常大,董事長盧志強是全國工商聯的副主席,全國政協的常委,所以說是一個根正苗紅的民營 企業,所謂“可無”,泛海的産業主要是房地産業和金融業,跟聯想幾乎沒有産業銜接的可能。而從現在公布的入股協定來看,未來五年内泛海不得幹預聯想現在的 經營戰略。 所以,從時機和人選的選擇來講,這一次的轉讓是典型的柳式轉讓。在柳傳志的經營管理思想中,有一條很出名的表述是“看中目标拐大彎”。以今看來,在他拐過 的所有大彎中,産權改造無疑是最大、也是時間最長的一個。 議論至此,其實一個問題已經逼到了喉嚨口:既然柳傳志團隊對聯想的貢獻那麽大、信心那麽足,既然中科院已決意把聯想的部分股份出售,爲什麽不直接就讓柳傳 志團隊來認購呢,比如讓聯想職工持股會也參與競購,或者

上周,中國商業界最大的新聞是聯想控股的股權轉讓。據北京産權交易所透露,這家曾經在2008年進入《财富》全球500強的著名企業将29%股權挂牌出售,價格爲27.55億元人民币,最終,泛海集團成爲唯一一家符合條件的受讓方。

這是一起典型的“柳傳志式”的轉讓。

對于65歲的柳傳志來講,聯想的産權改造是他終身最大的一件事情,而且他必須在未來的五年内徹底的解決它。而聯想的産權改造會有很多的困難,第一:規模太 大,出讓價格的高低,非常容易引起大的争議,第二:進來的那個民營資本,不能夠幹擾到現在聯想業已形成的經理人治理結構,所以時機和人選的選擇變得非常的 關鍵。



先說時機。聯想自1984年成立以來,是一家百分百的國有企業,柳傳志一直在爲聯想的股份清晰做努力。1994年2月,聯想在香港聯交所挂牌上市,柳傳志 乘機提出了一個“股份制改造的方案”,按此方案的設想,聯想資産的55%歸國家所有,45%歸于員工。對于這個方案,中國科學院沒有異議,但是卻立即被财 政部和國有資産管理局打回,畢竟在當時,如此大膽的股權清晰尚無先例,誰也不敢擔當“國有資産流失”的罪名。柳傳志當即退而求其次,他提出了紅利分配的方 案:65%歸中科院,35%歸員工。在這一部分,中科院有完全的決定權,開明的院長周光召對聯想情有獨鍾,很快同意了這個方案。

在當時,聯想身陷重圍,未來混沌而黯淡,這些數字都是“紙上财富”,并無現成利益,因此,從中科院的領導到企業的員工,都沒有把它當作一回事。10年後, 柳傳志說,“今天看來,我們做了一件非常重要而又聰明的事。因爲當時大家分的是一張空餅,誰也不會計較,如果在今天,已經形成了一張很大的餅,再來讨論方 案就會困難一百倍了。”言辭之中,分明是百般的僥幸。

2000年,正是在這個方案基礎上,35%的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權,而當時正是全球網絡股破滅的一年也是聯想經營非常困難的一年。

說,“今天看 來,我們做了一件非常重要而又聰明的事。因爲當時大家分的是一張空餅,誰也 不會計較,如果在今天,已經形成了一張很大的餅,再來讨論方案就會困難一百倍了。”言辭之中,分明是百般的僥幸。 2000年,正是在這個方案基礎上,35%的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權,而當時正是全球網絡股破滅的一年也是聯想經營非常困難的一年。 而2009年的今天,聯想出讓29%的股權,又處在聯想經營非常困難的時刻,柳傳志在轉讓時機上的拿捏非常人可比拟。 再說人選。聯想在股權挂牌時提出的條件幾乎是專門爲泛海所設計的。如果從戰略投資人的角度來看的話,泛海集團對于聯想來講是四個字來形容,叫做“可有可無 ”。所謂“可有”,是因爲泛海是中國老資格的民營企業,資産規模非常大,董事長盧志強是全國工商聯的副主席,全國政協的常委,所以說是一個根正苗紅的民營 企業,所謂“可無”,泛海的産業主要是房地産業和金融業,跟聯想幾乎沒有産業銜接的可能。而從現在公布的入股協定來看,未來五年内泛海不得幹預聯想現在的 經營戰略。 所以,從時機和人選的選擇來講,這一次的轉讓是典型的柳式轉讓。在柳傳志的經營管理思想中,有一條很出名的表述是“看中目标拐大彎”。以今看來,在他拐過 的所有大彎中,産權改造無疑是最大、也是時間最長的一個。 議論至此,其實一個問題已經逼到了喉嚨口:既然柳傳志團隊對聯想的貢獻那麽大、信心那麽足,既然中科院已決意把聯想的部分股份出售,爲什麽不直接就讓柳傳 志團隊來認購呢,比如讓聯想職工持股會也參與競購,或者

而2009年的今天,聯想出讓29%的股權,又處在聯想經營非常困難的時刻,柳傳志在轉讓時機上的拿捏非常人可比拟。

再說人選。聯想在股權挂牌時提出的條件幾乎是專門爲泛海所設計的。如果從戰略投資人的角度來看的話,泛海集團對于聯想來講是四個字來形容,叫做“可有可無 ”。所謂“可有”,是因爲泛海是中國老資格的民營企業,資産規模非常大,董事長盧志強是全國工商聯的副主席,全國政協的常委,所以說是一個根正苗紅的民營 企業,所謂“可無”,泛海的産業主要是房地産業和金融業,跟聯想幾乎沒有産業銜接的可能。而從現在公布的入股協定來看,未來五年内泛海不得幹預聯想現在的經營戰略。

說,“今天看 來,我們做了一件非常重要而又聰明的事。因爲當時大家分的是一張空餅,誰也 不會計較,如果在今天,已經形成了一張很大的餅,再來讨論方案就會困難一百倍了。”言辭之中,分明是百般的僥幸。 2000年,正是在這個方案基礎上,35%的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權,而當時正是全球網絡股破滅的一年也是聯想經營非常困難的一年。 而2009年的今天,聯想出讓29%的股權,又處在聯想經營非常困難的時刻,柳傳志在轉讓時機上的拿捏非常人可比拟。 再說人選。聯想在股權挂牌時提出的條件幾乎是專門爲泛海所設計的。如果從戰略投資人的角度來看的話,泛海集團對于聯想來講是四個字來形容,叫做“可有可無 ”。所謂“可有”,是因爲泛海是中國老資格的民營企業,資産規模非常大,董事長盧志強是全國工商聯的副主席,全國政協的常委,所以說是一個根正苗紅的民營 企業,所謂“可無”,泛海的産業主要是房地産業和金融業,跟聯想幾乎沒有産業銜接的可能。而從現在公布的入股協定來看,未來五年内泛海不得幹預聯想現在的 經營戰略。 所以,從時機和人選的選擇來講,這一次的轉讓是典型的柳式轉讓。在柳傳志的經營管理思想中,有一條很出名的表述是“看中目标拐大彎”。以今看來,在他拐過 的所有大彎中,産權改造無疑是最大、也是時間最長的一個。 議論至此,其實一個問題已經逼到了喉嚨口:既然柳傳志團隊對聯想的貢獻那麽大、信心那麽足,既然中科院已決意把聯想的部分股份出售,爲什麽不直接就讓柳傳 志團隊來認購呢,比如讓聯想職工持股會也參與競購,或者

所以,從時機和人選的選擇來講,這一次的轉讓是典型的柳式轉讓。在柳傳志的經營管理思想中,有一條很出名的表述是“看中目标拐大彎”。以今看來,在他拐過的所有大彎中,産權改造無疑是最大、也是時間最長的一個。

議論至此,其實一個問題已經逼到了喉嚨口:既然柳傳志團隊對聯想的貢獻那麽大、信心那麽足,既然中科院已決意把聯想的部分股份出售,爲什麽不直接就讓柳傳 志團隊來認購呢,比如讓聯想職工持股會也參與競購,或者允許柳團隊另組投資人組合來競購呢?爲什麽需要到馬路上去拉一家不相幹的企業進來,而且還要以如何 “唯一設定”的方式售定呢?

這樣的問号,在過去十年的中國産權改革中實在是出現了無數次,健力寶的李經緯這樣問過,長虹的倪潤峰這樣問過,科龍的潘甯這樣問過,春蘭的陶建幸這樣問過,海爾的張瑞敏也這樣問過。

說,“今天看 來,我們做了一件非常重要而又聰明的事。因爲當時大家分的是一張空餅,誰也 不會計較,如果在今天,已經形成了一張很大的餅,再來讨論方案就會困難一百倍了。”言辭之中,分明是百般的僥幸。 2000年,正是在這個方案基礎上,35%的分紅權又在柳傳志的努力下變成了股權,而當時正是全球網絡股破滅的一年也是聯想經營非常困難的一年。 而2009年的今天,聯想出讓29%的股權,又處在聯想經營非常困難的時刻,柳傳志在轉讓時機上的拿捏非常人可比拟。 再說人選。聯想在股權挂牌時提出的條件幾乎是專門爲泛海所設計的。如果從戰略投資人的角度來看的話,泛海集團對于聯想來講是四個字來形容,叫做“可有可無 ”。所謂“可有”,是因爲泛海是中國老資格的民營企業,資産規模非常大,董事長盧志強是全國工商聯的副主席,全國政協的常委,所以說是一個根正苗紅的民營 企業,所謂“可無”,泛海的産業主要是房地産業和金融業,跟聯想幾乎沒有産業銜接的可能。而從現在公布的入股協定來看,未來五年内泛海不得幹預聯想現在的 經營戰略。 所以,從時機和人選的選擇來講,這一次的轉讓是典型的柳式轉讓。在柳傳志的經營管理思想中,有一條很出名的表述是“看中目标拐大彎”。以今看來,在他拐過 的所有大彎中,産權改造無疑是最大、也是時間最長的一個。 議論至此,其實一個問題已經逼到了喉嚨口:既然柳傳志團隊對聯想的貢獻那麽大、信心那麽足,既然中科院已決意把聯想的部分股份出售,爲什麽不直接就讓柳傳 志團隊來認購呢,比如讓聯想職工持股會也參與競購,或者

可惜,欄杆拍遍,竟無人應對。

柳傳志是企業界出了名的“君子”,向以儒家自許。二十多年來,爲了聯想的“産權自由”動足了腦筋,在這一過程中,他首先必須保持“回避”的姿态以自淨,同 時,他卻又必須爲這家公司的興衰賭上一生的心血和信用。而也許,正是因爲他的堅忍意識以及“拐大彎”的智慧,才讓聯想能一次次的成爲“僥幸”的特例。

中國企業家的這種生存狀态也許隻有用元曲裏的那句哀歎詞來形容――真正是允 許 柳團隊另組投資人組合來競購呢?爲什麽需要到馬路上去拉一家不相幹的企業進來,而且還要以如何“唯一設定”的方式售定呢? 這樣的問号,在過去十年的中國産權改革中實在是出現了無數次,健力寶的李經緯這樣問過,長虹的倪潤峰這樣問過,科龍的潘甯這樣問過,春蘭的陶建幸這樣問 過,海爾的張瑞敏也這樣問過。 可惜,欄杆拍遍,竟無人應對。 柳傳志是企業界出了名的“君子”,向以儒家自許。二十多年來,爲了聯想的“産權自由”動足了腦筋,在這一過程中,他首先必須保持“回避”的姿态以自淨,同 時,他卻又必須爲這家公司的興衰賭上一生的心血和信用。而也許,正是因爲他的堅忍意識以及“拐大彎”的智慧,才讓聯想能一次次的成爲“僥幸”的特例。 中國企業家的這種生存狀态也許隻有用元曲裏的那句哀歎詞來形容――真正是“天可憐見也”。 柳傳志式的“天可憐見也”。
可憐見 可憐 柳傳 傳誌 曉波
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