美的總部一間大會議室內，公司高層圍坐一圈，方洪波建議他們讀三本書——《大數據時代》、《一網打盡》、《O2O：移動互聯網時代的商業革命》——「互聯網時代來了，你們要好好看看這三本書，看是不是能理解。我看完了，還沒有完全理解」。這一天是2013年12月，很快，這些書就出現在所有美的高層辦公桌上。
方洪波經常從網上購書。他閱讀興趣廣泛，讀這些書，目的是要「搞懂互聯網」。他覺得這事關美的轉型新階段戰略成敗。
移動互聯網正重塑家電行業，它帶來的影響從黑電領域延伸到空調、冰箱、洗衣機等白色家電領域。進入2014年，排名在前列的白電企業都提出了關於智能化戰略，美的也位列其中。
多數人還沒有來得及消化「總裁推薦讀本」。2014年3月，美的集團發佈了M-Smart智慧家居戰略，計劃未來三年在智能家居研發上投入150億元，圍繞空氣、水、營養健康、能源四個領域打造智能管家系統，建立美的社區，並推出M-B0X美的智能家居盒子。
不久,公司又宣佈與阿里巴巴合作，構建物聯網開放平台，以實現家電產品連接對話與遠程控制。未來美的產品都將接入這一平台，並計劃用三年時間將50%以上空調物聯網化。
發佈「智慧家居戰略」、加速佈局智能化，其實是美的始於2011年轉型的延續，同樣意在調整產品結構、提高高端產品比例，提升利潤。
方洪波稱今後幾年美的將不會再擴大產能，資金主要會投向「看不見的地方」，例如研發、技術、高端人才引進等。
集團總部大樓裡現在每天都有許多日本人和韓國人出入。為提高研發能力，美的延攬了許多海外研發人員。通常吸納一位外國工程師的費用在150萬元到200萬元，最好的工程師，則要500萬元。
毛宏建是戰略調整後最大受益者，作為美的集團生活電器事業部研發中心首席專家，他獲得了更大空間。過去研發費用與事業部其它費用打包在一起，事業部要增加收入，財務就會減少研發投入。如今則在總支出中先預留研發費用，而且也開始聚焦開發明星產品。毛不必受制於產品研發週期，可以把更多精力放在關於未來產品的研究上。
方洪波認為，所謂互聯網思維，最核心就是信息更透明，交易更民主，消費者獲得真正話語權。而過去產品是個黑匣子，維權是痛苦博弈——他幾次提到了小米，「我們一百個產品要開一百套模具，100個只有27個還不錯。但小米只有一套模具，它就成了，它更懂消費者。
」
關於產品品質標準，過去很多白電企業都打擦邊球，低價，質差，但送去國家相關機構檢測又沒有問題。強調產品意識後，集團從原材料抓起。吳文新說，家用空調事業部現有6個工廠，每個都設有篩選分廠，有300個工人把關，採購供應商原料在上生產線前，要全部在篩選分廠經過檢查。每批原料要百分之百通過篩選，才能進生產工廠，過去則採用抽檢方式。原料不合格三次，對該供應商採購量無條件減少5%。此後再發現一次，就解除採購合作。
品質整改花費超過9億元。鋼板厚度從0.5增加到0.6，兩極管從15根增加到16根;每年模具費從過去的不到兩個億，增加到了6億，單是投在分離機模具上的資金，就從過去的每台16.8萬增加到了300萬。
生產線上的工人對此也有體會。左大勇，廚房電器事業部總裝部門一條生產線的組長，負責完成所有組建裝配，乃至產品最終成型。他發現，原有供應商在800到1000家之間，現在縮減至500家後，配合度反而更好了，損耗也明顯減少。據他提供的數字，2011年4月前，損耗在0.4到0.5，現在只有0.02到0.03.。
左大勇負責的一條高端微波爐生產線，2011年前自動化程度幾乎為零，全部靠手工操作，生產線兩旁擺滿了物料，組裝一台微波爐大概需要20分鐘;轉型後，這條生產線的工人減少到31人，組裝一台微波爐只要526秒。
經銷商也感覺到美的在變化。其北京經銷商張武力透露，美的過去推新產品速度特別快，什麼都搶第一。但這樣容易出現質量問題，還會造成老產品壓倉。現在對新品給予經銷商準備的時間較長，有的提前半年，先提供一些產品細節，這就使得經銷商有時間培訓促銷員，還能有時間提前把一些老產品處理掉。
「對於庫存，過去美的關注更多的是完成提貨和回款任務，現在對代理商庫存也要求定期通報，經銷商出貨要掃碼，以便於美的能更實時掌握庫存情況。而且美的嚴格要求我們每月10號到15號之間，要把下個月貨源需求報出來，具體到每個型號。做得準確無誤會給我們一些獎勵，如果差距很大，造成不良庫存，也會受到懲罰」。張武力說這些要求以前也有，只是執行得並不嚴格。
不過，如果說今天美的轉型已經成功，產品口碑與產品質量能與格力等老對手匹敵，還為時過早，而其在白電行業佈局智能家居，也是一條傳統家電企業都在探索的黑暗隧道。
方洪波做了一個比喻，這就像開一輛車在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車，這個時候還準備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路。
「很難啊」，他自述每天都生活在恐懼之中，「美的發展到今天，風險每天都在，我真的有恐懼感。不是恐懼完不成目標，也不是恐懼這個位置能不能坐得下去。而是因為在這個時代，踏錯一步，一失足成千古恨。」
美的 的互聯網思維
CE：移動互聯網會重組製造業的全部生產要素,面對這種衝擊你感到焦慮嗎?
方洪波：如果你不跟上移動互聯時代，馬上就會死掉的，資本市場也會給你壓力。我也在不斷地問自己，互聯網思維到底是什麼?這種改變你要想清楚，就像我們轉型一樣，不能亂轉。
思考之後,現在的我反而很淡定，一點焦慮都沒有了。關於互聯網思維，人們可以總結10個要點、20個要點，但我覺得只有一點，就是做企業要為消費者提供完美服務，就這麼簡單。小米手機很成功,如果現在有人再搞一個「大米」手機，恐怕很難忽悠用戶了。因為小米對消費者確實很盡心,別人很難模仿。
過去家電的消費者太寬厚了，維權手段效率也很差。現在我們要儘量把產品和服務做完美，這是傳統企業擁抱互聯網思維的根本。消費者可以24小時提意見，我們則能夠隨時給人家搞定，搞不定就退貨換貨。有的管理者問，這樣我們得到了什麼，我的答案是，得到了信任。
CE：你怎樣看待電子商務的衝擊?
方洪波：電商是翅膀，美的也公佈了去年線上銷售的數字，我相信這個數字在白電企業中是最大的，雖然之前,美的從來沒說過這個事情，但是數字擺在這兒。現在,我們在強化後台建設，例如美的的物流基礎比其他公司好，在全中國主要城市都有大型倉庫。未來美的所有產品，無論在哪裡，都有統一的倉儲管理。比如說在北京，過去是空調一個庫，冰箱一個庫，洗衣機一個庫，小家電一個庫，各管各的，現在全部是一個庫。這個庫不一定是地理上的概念，可能分佈在北京幾個地方，但管理上是一個，由第三方統一管理。這樣調配、配送就方便了，最後一公里則可以交給社會資源做。美的要做的是把信息系統、結算系統、物流系統打通。
未來電商到底在中國是怎樣的?我相信沒有人能回答清楚，馬云也判斷不了。現在在美國出現了非常清晰的去中心化趨勢，很多品牌自己的電商發展起來。當然國內目前為止還沒有一個家電企業成功地去中心化，既然我們都搞不清楚，就先干，摸著石頭過河，邊摸邊干。
春節後我們註冊了一個「美的集團電子商務公司」，去年我們自己沒有做電商平台，但在蘇寧易購、1號店、易迅等平台的銷售額超過了80億。按照目前的情況，挑戰一百億有希望。外部的渠道我們現在合作都很好，最近我還去拜訪了京東，雙方也在談合作。
CE：傳統產業觸網，你在實踐中感覺哪些思維需要擺脫?
方洪波：過去傳統家電企業做電商，往往是拿淘汰產品賣，這是短期行為。你不能把電商當成甩庫的方式。
企業要從價值鏈上做一系列調整。以前電飯煲四台一箱，但一個用戶怎麼能買四台?要一台一個包裝。電商對包裝要求更高，泡沫要厚一點，紙板也要再厚一點，而用戶對顏色、產品設計的要求和在商場裡也不一樣。
電商方面我們有很大的文章可做。美的現在有一億多用戶，那些需要安裝的產品，如空調、洗衣機、熱水器都要填客戶資料，這是最寶貴的數據。現在每天都會增加幾十萬個客戶，假設建立會員俱樂部，搞幾百萬會員應該沒問題，這樣有一些延伸的服務性問題就能解決。