迅雷崛起回顧：鄒勝龍幻象背後，是什麼價值10億美金？
http://www.iheima.com/thread-43359-1-1.html從位於深圳軟件園的迅雷公司總部向西南望去，不到一公里之外有一座新建成的大廈，大廈頂部藍色的「騰訊」字樣只管並不張揚，但所有的中國互聯網公司都清楚，這兩個字只有一個含意：一個不願面對又無奈躲避的對手。37歲的鄒勝龍天天上班一仰頭就能看到這兩個字，對他來說，騰訊顯然像征著更多。迅雷以下載起家，但卻是騰訊給了迅雷最大的商業化啟示。可以說迅雷正在複製騰訊的發展門路：首先依附一款產品獲得海量用戶，而後在此基礎上推出互聯網增值服務，並將流量變現，用鄒勝龍的話說，即所謂的「先圈地，後種地」。2009年第三季度，騰訊在互聯網增值服務上的收入超過26億元，這是一條被騰訊證實了的光亮大道，但迅雷能在這條路上走多遠?2004年迅雷崛起，憑藉著下載速度快的特點，敏捷超出網際快車等其他同類下載軟件，成為下載範疇的當先者，2008年的市場據有率超過73%，累積裝機量超過2.6億。隨同著市場佔領率的晉陞，迅雷也獲得VC的追捧，2004至2007年，迅雷獲得IDG VC、晨興、聯創策源、Google等多家機構的投資。鄒勝龍在2006年曾表現：迅雷於2008年上市。但下載只是一個基本服務，迅雷很難將海量的用戶、流量轉化為收入，鄒勝龍的解決方式是向騰訊學習，推出增值服務。從2006年開端，迅雷推出迅雷在線，通過技術整合供給在線視頻服務;2007年迅雷投入全體力氣研發迅雷6，參加SNS元素;整合多玩網贈與的搜索工具gougou.com;到2009年，迅雷終極將重心放在在線視頻和網絡遊戲上。「再給迅雷五年，我信任迅雷能夠做到今天騰訊的範圍，由於這個增值平台上的貨色是十分有價值的。」12月8日晚，鄒勝龍對《創業家》雜誌說。但事實上，迅雷遠非鄒勝龍所說的那麼樂觀，它至少面臨著三個很大的挑戰：用戶、版權，以及下載價值的萎縮。一、用戶。儘管都有海量用戶，但迅雷與QQ之間有實質差別：QQ是一個溝通平台，承載著用戶的社會關係，甚至情感寄託，具備極強的用戶黏性，因而用戶可認為QQ空間、Q-Zone、QQ秀這種增值服務支付費用;迅雷則只是一個工具，用戶使用它僅僅為解決下載的需要，而不會長時間地將眼光停留在下載界面，增值服務就成了無源之水。也可以說，騰訊圈到的是地以及地上的住家戶，迅雷圈到的只是一條小徑，以及上面促而過的路人。二、下載。作為一種互聯網服務，下載必將滅亡。隨著帶寬一直進步，多數利用都已不需下載到本地，直接在網絡上就可以完成，這就是所謂的「云計算」的將來：用戶只要要將自己的終端插入云中，云中的所有服務即可為我所用──即便是高清視頻這種偉大的文件，也可以在閱讀器中實現流利播放，誰還需要下載?誰還會容忍電視劇佔據自己的硬盤?技術和基礎設施的發展完整可以搖動迅雷的地基。
三、版權。如今的迅雷早已不僅是個下載軟件，2009年7月，迅雷將「在線」與「看看」兩局部合併，成為在線視頻點播網站。與土豆、優酷等視頻分享網站不同，迅雷看看主打的是高清影視作品，固然海內的影視作品大都已經取得版權方的受權，但簡直所有的國外影視作品都沒有失掉授權，對以廣告為主要收入來源的迅雷看看， 這是一個隨時可能爆炸的炸彈。即使迅雷可以用國際上風行的「避風港準則」來躲避，但今天的大廣告主已經很難接收其品牌與一個盜版網站為伍。做作，迅雷已經屢次被版權方告上法庭，甚至廣告主都成為第二被告。在從前兩年中，一度高速成長並喊出2008年上市的迅雷顯著沉靜下來，其起因是迅雷還在嘗試從其海量用戶和流量中獲得規模化、可持續並且有創新的收入模式，這個過程並不容易，並且也不可防止地犯了一些過錯，但到2009年12月，鄒勝龍自認彷彿找到了方向。「迅雷的規模早就足夠上市了，為什麼沒有上?因為這個收入沒有讓我感到特別舒暢，我還沒有找到那種下載一次賺1毛錢的收入模式。」鄒勝龍說，但他相信自己現在已經找到了最適合的收入模式，即視頻廣告和網絡遊戲。「下一撥上市的企業裡面應該至少有兩個異常大的，一個可能是淘寶，一個是迅雷。」但這個斷定底下，我們還難以找到一望即知的證據。淘寶是一個開放的電子商務平台，所有個人和商家都可以在這個平台上開展業務，加之阿里巴巴和支付寶的支撐，搭建了一個完整的、獨佔的、壟斷的生態體系，2009年這個生態系統的交易規模達2000億。迅雷也有流量和用戶，但只屬於單一工具的下載和視頻，以及靠販賣流量獲得的廣告和網遊收入，與淘寶的生態系統毫無可比性。假使兩者都能上市，其概念和市值絕不可能在統一量級。從2003年創業至今，迅雷經由了從技術到產品、從產品到用戶、從用戶到收入三個階段，這是一個技術型互聯網公司的典範發展路徑。但要成為一個巨大的公司，必須有第四個階段：從收入到概念，也就是一種自成體制的商業模式。騰訊的概念是以IM用戶群為基礎的在線生活，淘寶的概念是開放的電子商務生態系統。有沒有這個概念，就是迅雷從「活下來」到「成角兒」的一條分水嶺。從激勵創業與翻新的角度，迅雷無疑是一個標本式的勝利案例。懷抱幻想的創業者以技術立業，這在中國互聯網裡絕不多見;再到開發產品、佔領市場、摸索模式，這一條狹小鏈條上的每一個關口都有逝世掉的可能。迅雷一路走到今天，到了「歷史上最好的時候」，但也同時到了「歷史上最危險的時候」。一旦當你要躍上主流的競爭擂台，你所受到的壓力和挑釁只能越來越血腥。咱們在這裡梳理迅雷的歷史階段，關注他衝破瓶頸、與巨頭過招的教訓，冀望能對更普遍的互聯網創業者給予鑑戒。從技術到產品中國互聯網工業中以技術立業的公司並未幾，大部門公司都並不擁有自己的核心技術，在鄒勝龍看來，百度、迅雷是其中少數佔有技術基因的異類。「迅雷的分佈式計算技術是寰球領先的」。迅雷最早公司名為「三代」，這並非是指無線通訊的3G，而是指第三代分佈式計算技術框架。所謂的第三代分佈式計算框架，其基礎原理是：通過一種算法給互聯網上所有的電腦編號，實現電腦間的定向尋址，大大提高尋址速度，從而提升分佈式計算的效力。舉例而言，如果網絡中有100萬台(10的6次方)電腦，從其中一台電腦到另外任意一台電腦的需要尋址次數不超過6次，假如網絡電腦數目為1億台的話，尋址則不超過8次，可以說，這個基礎性的實踐是迅雷的技術地基。從運用到下載，迅雷可以通過搜索，自動為用戶尋找到匹配的目的文件，增添下載源，從而大大加快下載的速度。但下載並非最初的選擇，2003年初，鄒勝龍和程浩創業之初是想做電子郵件的分佈式存儲系統。當時國內的電子郵件曾有一股收費潮流，主要的賣點就是更大的存儲空間，鄒和程認為這是一個機會。但電子郵件本身是一個成熟的技術，後來者即使有所創新要想進入這個領域也並不容易，他們並無人脈和資源積累。鄒勝龍曾找到網易盼望為其提供技術，但並不認識丁磊，在電子郵件領域擁有壯大技術的網易也不屑於採取別人的技術。到2003年底，鄒和程就意識到電子郵件的分佈式存儲並沒有太大的商業空間──確實如此，2004年的4月1日，Google便推出了容量達1G的郵箱服務Gmail並且免費，攻破了所有電子郵件收費的可能。如果說做電子郵件技術有什麼播種，那就是鄒勝龍意識到，在中國互聯網創業，人脈很重要。這一點，從後來迅雷從網絡遊戲切入下載時找雷軍，以及迅雷融資時引入周鴻都可得到印證。2004年初，迅雷決議轉型做下載，因為在散佈式盤算技術上已經有所積累，產品很快開發了出來，與傳統下載軟件不同，迅雷可以主動搜索到離用戶最近和最快的多個資源同時下載，大大加快了下載速度。
「迅雷開始嘗試用搜索引擎技術做下載，之前沒有人這樣做過，我們是真正的立異，下載速度很快。」鄒勝龍說，「人在等候下載的時候會很煩躁，忽然給他一個很快的東西，他就一下子很輕易記住你，所以我們基本沒有花過市場的用度它就起來了。」2004年恰是網絡遊戲突起的時候，MMOG客戶真個體積往往高達數百兆甚至上G，對網遊公司而言，怎麼讓這些宏大的客戶端最疾速地到達玩家是一個大問題。鄒勝龍捉住了這個機遇與金山配合，很快翻開了局勢，至今網遊廠商依然是迅雷的主要廣告主。
開創人是公司的靈魂，鄒勝龍與程浩均為技術職員出生，他們的基因決定了迅雷對於核心技術的重視，「迅雷始終是一個技術公司，它在做技術的時候強調技術，在做產品的時候同樣強調技術。一個公司如果沒有自己的核心技術，會有巨大的風險。」
迅雷未幾前推出播放器軟件迅雷看看，因為並不擁有核心的編解碼技術，鄒勝龍不以為播放器是其核心產品，只是一個佈局。對於目前播放器市場用戶量最大的狂風影音，鄒勝龍則認為它非常危險：「沒有核心技術，即便我不革它的命，騰訊也會革它的命，即使我和騰訊都不革它的命，總有人來革它的命。我感到它只有一個策略，就是自己革自己的命，自己做編解碼。否則它就是一個浮萍，沒有根，隨時都可能有人衝擊它。」鄒勝龍說，「它必需去找核心競爭力，否則早晚是我們案板上的肉。」這就是典型的鄒勝龍和迅雷，技術狂人，偏激而彪悍。但現實裡，不擁有核心技術而依靠運營能力成功的互聯網公司亙古未有，比如盛大和新浪。從產品到用戶剛開始做迅雷的時候，鄒勝龍還沒有想明白未來該如何賺錢，和所有創業者一樣，他最初的高興點在於每天看迅雷下載量的增長，這是一個積累用戶的過程。「互聯網是一個眼球經濟，用戶不陳規模的話，很難有收益，獲取大規模的用戶的前提必定是把門檻降到最低，並且然後給用戶一個持續使用的理由。所以首先不能收費，其次用戶來了當前，要下降他們走的可能性，增長他走的成本，提升用戶休會，產生馬太效應，強人越強。」
如何產生馬太效應?迅雷有200多個產品的功能點，但大都是精益求精的東西，其中最重要的特點就是速度，在這一點上迅雷有著太明顯的優勢，比如迅雷也支撐BT下載，但在平等網絡條件下，迅雷的下載速度是BT的3倍。因此，儘管最初的迅雷軟件bug眾多，但依靠不斷的更新完美，很快積累起了足夠的競爭優勢，獲得了大批的用戶。到2006年8月底，迅雷的籠罩用戶數超過1.1億戶，裝機量到達8000萬台，市場份額超過50%，已經成為繼QQ之後中國互聯網最大的客戶端軟件。
2006年，迅雷在下載領域是有如鄒勝龍所說的「孤單求敗」，沒有競爭對手。但 2006年11月騰訊做了QQ旋風，QQ有超過5億的註冊用戶量，將旋風和QQ客戶端捆綁起來，攻勢無比凶悍。與迅雷相比，QQ旋風的界面很清潔、美麗，沒有廣告，用戶體驗不錯，這給鄒勝龍造成了很大的壓力。但QQ並沒有將迅雷毀滅，因為用戶的規模決定了迅雷在速度上可以一直堅持很大的領先，目前QQ旋風的市場份額約在6%，迅雷則有74%。之所以QQ旋風沒有攻下迅雷，一是迅雷的先發優勢，二是對騰訊而言，這個戰場並不重要。不重要的原因，一是離即時通信的主戰場很遠，二是這個業務的價值正在被兩個趨勢減弱：帶寬變大、云計算興起。
一款下載軟件的價值和帶寬成反比，和目標文件的體積成正比，帶寬正在並且還將持續地變大。對於小文件，迅雷的使用價值越來越小，而大文件，則只剩下大型網絡遊戲客戶端和視頻，網遊廠商至今仍舊是迅雷主要廣告主;而視頻的趨勢是：在線而不是下載觀看。2008年云計算開始崛起，互聯網服務在網絡上實現，而不必下載到本地，這對迅雷而言是一個可稱為致命的變更。在線視頻是迅雷很天然的抉擇，實際上迅雷從2006年就已經開始嘗試，但當時網絡視頻的市場潛力並不浮現，鄒勝龍的初衷只是將迅雷的流質變現，因為在成為用戶最多的下載軟件之後，擺在迅雷眼前的問題是，如何吸援用戶連續地應用本人的服務，並且將用戶和流量轉化為規模化的收入。廣告是最簡單的收入，但是廣告的價值取決於是否吸引住受眾的留神力，迅雷則有先天缺點：當用戶啟動一個下載義務後，下載軟件就被放在後盾，沒有人會一直盯著界面。簡單說，下載服務的用戶行動特色決定了迅雷本身並不具備開展廣告的基礎，這是迅雷主推在線視頻的根本原因：只有將以下載為目標的用戶積澱到自己的網站上，廣告才有空間。在線視頻重要有兩種模式，一種是視頻分享，以優酷、土豆、酷6為代表，另外一種是在線電視直播，以PPLive、PPStream、UUSee為代表，而迅雷看看與這兩種模式都不太一樣。迅雷看看主推高清片子內容，在等同帶寬的前提下，迅雷的視頻比其餘諸家更為清楚，這源於迅雷在下載上的技術積累，因為視頻在線播放的進程可以懂得為另一種形式的下載，只是須要依照視頻內容，按時光次序去下載。技術積聚使迅雷比其餘視頻網站有20%的帶寬成本上風。但成本毫不是在線視頻較量的中心資源。跟著有10億美元貯備的隆重、搜狐、騰訊的進入，技巧帶來的本錢優勢在整體競爭中已經無關宏旨。版權問題跟運營才能越來越成為要害，而這無疑是技術立業者迅雷所欠缺的。
鄒勝龍始終用「避風港原則」往返避迅雷的版權問題。即當網絡服務提供商只提供空間、並不製造盜版的網頁內容時，如果被告知侵權，則有刪除任務，否則就被視為侵權。如果侵權內容既不在服務提供商的服務器上存儲，又沒有被告訴哪些內容應當刪除，則服務提供商不承當侵權義務。「搜索引擎是互聯網很主要的一個狀態，它自身不發生內容，如果搜索引擎索引的所有內容都有版權問題的話，那搜索引擎別做了。」鄒勝龍說。癥結在於迅雷看看提供的盜版內容是否在自己的服務器上，儘管迅雷官方一再宣稱這是通過搜索技術整合而來，但迅雷前員工王凱(據受訪者請求，王凱為化名)流露稱，迅雷確切有自己寄存內容的服務器，其中不乏盜版。2009年9月，優朋普樂在訴訟迅雷時聲稱「已經獲得確實證據證明，迅雷不僅提供搜索，更提供了盜版內容」。這是一個隱患，一個標記性的敗訴則可能讓迅雷的收入受到重大打擊。版權正規化是互聯網視頻行業做大的條件，鄒勝龍的強硬絕非解決問題的挑選。自動取捨與版權方協作意味著版權洽購成本的急速提升，迅雷並不佔有優勢。盛大併購酷6後將投入3億提升網站內容品質，其中1億用以購買版權，而此前搜狐也宣告每季度投入200萬美元購置版權。而與優酷、土豆等其他視頻網站比擬，迅雷與版權方的關聯顯明更加惡劣。可以得出：迅雷在網絡視頻正版化的問題上，相稱被動。從用戶到收入模式前兩個階段絕對順利，但收入成為迅雷至今無法完善超越的一道檻。迅雷下載客戶端上的廣告雖然好賣，但太多則影響用戶體驗。2006年，迅雷開始商業化嘗試，以期將海量用戶轉換為收入，其中主要的嘗試有以下5個：
1.推出資源整合門戶網站迅雷在線，嘗試將用戶從客戶端轉移到網站。2.推出迅雷看看在線視頻服務，吸引迅雷在線的用戶停留下來。3.整合gougou.com，並將其改革為多媒體下載搜索引擎。4.聯合運營網遊，將用戶領導給網絡遊戲運營商，並獲得分成。5.進級迅雷下載客戶端，增加SNS、IM等元素，並將迅雷所有的服務整合起來，成為一個QQ+facebook式的客戶端。
其中值得一提的是迅雷在客戶端上的嘗試，2007年，迅雷傾全公司之力開發迅雷6， 「最早迅雷6是想做成插件版的facebook，增加SNS功效，然而定位不是特殊清晰，而且團隊對Web產品的理解也不夠，做得不成功。」 王凱說。迅雷6是一個激動的產物，它試圖超越簡略的下載軟件，像QQ和facebook那樣進入用戶的生涯，好比，迅雷6增加所謂的「雷友成長規劃」，勉勵用戶每天像使用QQ那樣長時間掛在迅雷客戶端上，根據掛機時間是非和下載文件的數量來讓用戶升級，這種僵硬的模擬背離了迅雷作為下載軟件的核心價值，用戶並不會接受，最終這個產品改稱為迅雷5.9，與最初的假想相比，名目根本失敗。「2007年到2008年迅雷是飄忽不定的，」王凱說，「那時迅雷的產品有狗狗、看看、在線，並且看看也緩緩起來了，但迅雷6這個項目拖慢了其他多少個產品的進展。」在此期間，迅雷在線的定位也一直在徬徨，最初是資源聚合門戶，後來變成娛樂門戶、點播網站，2008年年底，模仿的對象變成了合法紅的hulu.com。「我們進入視頻的時間點上晚了一點，如果我們可能再早半年的話，我們當初的勢頭會更好。」鄒勝龍後來評估道。經過瀕臨2年的嘗試，到2009年，視頻和遊戲成為迅雷最終的選擇。2009年7月，迅雷在線與迅雷看看整合為現在的迅雷看看在線視頻網站xunlei.com，並推出播放器客戶端，從而與狗狗搜尋、迅雷下載形成從視頻的找到、獲取到播放的完全服務鏈，其收入情勢為視頻廣告。2009年12月，迅雷發佈在南京成破網遊研發核心，打算2年內投入1億元，先做休閒遊戲，再做大型網遊，不再侷限於結合經營。據王凱估量，2009年迅雷的收入約在2~3億元之間，其中迅雷客戶端、迅雷看看的廣告大概都在7000~8000萬元之間，狗狗搜索的廣告約在3000萬元左右，其餘的主要是聯合運營網遊的收入，還有少量的會員服務收入。鄒勝龍對視頻廣告盼望很高，2009年，迅雷已經有超過10億銷售空間，只是沒有足夠的廣告主，鄒勝龍預計到2012年，優酷、土豆、迅雷三家公司的廣告銷售空間可達100億元，佔全部視頻廣告市場75%。顯然，良多人認為這個猜測太樂觀。2008年網絡視頻廣告的市場規模約在4.3億元，即便以200%的速度連續增長4年，到2012年，也只有69億。也就是說，整個市場都不能知足優酷、土豆、迅雷三家公司的廣告空間。而易觀國際預計：2011年的互聯網視頻廣告市場規模僅為10億元。鄒對於迅雷看看廣告市場份額的估計也好像同樣樂觀：如果除去迅雷下載客戶端和狗狗搜索，迅雷看看的廣告低於優酷、土豆，與PPLive、PPStream相比也並無明顯優勢。這個事實，與鄒勝龍「3年後與優酷、土豆獨特佔有整個市場的75%」的預測間有一條巨大的鴻溝。網絡遊戲同樣如斯。即便迅雷已經發展聯合運營業務超過2年，但這遠不能成為其自主網遊業務成功的條件。網遊業群雄割據，騰訊在休閒遊戲業務上一家獨大，迅雷不可能青出於藍。大型網遊則是群雄割據，很少有人會相信：沒有開發經驗、缺乏運營經驗的迅雷可以異軍崛起。業內人士洩漏，2007年程浩找過網絡遊戲資訊社區多玩網洽商合併，以網遊社區+下載+運營的概念合併上市，但多玩網並沒有接受。爾後，迅雷轉而獨立探索商業模式，尋找上市概念。有收入與上市之間，還有一條宏大的鴻溝：那就是這個收入是否能支持一個概念，這個概念是否能讓投資者看到一個巨大的增加空間。無論是騰訊的增值服務、百度的競價排名，或者是淘寶的電子商務生態，都領有紮實的用戶基礎、不可複製的商業模式、壟斷的市場份額，而迅雷並不滿意。其現狀是：用戶基礎將受到在線視頻的瓜分，沒有奇特的貿易模式，其靠販賣流量的收入方法目前為止仍舊相稱低級。迅雷顯然缺少一個清晰的上市概念。鄒勝龍拿QQ與迅雷類比。其依據是第一，兩者都是強盛的客戶端和用戶群，第二，其收入來源都來自增值服務，比方遊戲、廣告以及可能的電子商務。但關鍵在於，QQ的核心並不在於客戶端，而在於一個人際網絡。沒有這個，無論客戶端仍是用戶群，抑或收入來源，都成了無源之水。而與QQ類比，則正體現了鄒勝龍的危險：在沒有QQ底子的情形下，要做成一個QQ的架子。有對於這個缺乏底子的架子的未來，我們就稱之為「幻象」。（i黑馬註：多年之後，這個幻象後的底子，終於被雷軍搭上，後面是一條長長的雷軍系產業架子）
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