【乾貨發佈】萬科B轉H股，然後呢？ 萬科週刊
http://xueqiu.com/5235937171/29595955【萬周按】5月26日，郁亮與譚華傑在位於東莞的萬科建築研究中心，會見了香港記者，就萬科B轉H股、未來融資計劃、國內房地產形勢、「白銀十年」萬科發展思路、事業合夥人制度、國際化策略等熱點問題答記者問。萬周在此刊出問答實錄。內容有點長，但乾貨不少，建議收藏。
萬周君在編輯過程中，隨手摘選出了個人比較喜歡的幾個觀點，有些跟正題貌似關係不大，但文字背後的信息頗有嚼頭：
1.「斑馬是白底黑紋，還是黑底白紋？我們看這個市場的時候，有時候參照不同參照系來看。」
2.「深圳最缺的絕不是最高大上的企業，最缺的是20年前的萬科、10年前的騰訊……」
3.「未來十年，住宅是萬科最主要業務。你很難找到第二個業務跟這個業務一樣大。」
4.「在互聯網時代，任何一個金字塔結構都是要被淘汰的。」
5.「未來中國能夠成功的企業一定是既能上天又能入地的企業。」
【以下為問答實錄】
記者：目前這個時機國內住宅市場不太景氣，B轉H股，您是否擔心投資者情緒受影響？
郁亮：投資者的情緒很難預測。但如果B轉H順利實施，對萬科所有投資者都是有利的。萬科發行B股21年了，絕大多數為境外機構所持有。如果我們能夠轉板到香港這麼一個規範、透明、全球化的市場，相信將為更多投資者創造更好的交易機會跟條件。這樣顯然對投資者是有利的。同樣對A股投資者也是有利的，如果在香港上市成功，我們評級和各方面也會有更好的表現。
記者：第一，現在整個內地房地產市場情況都不是特別的好，現在內地房市是否已經進入谷底？第二，現在香港這邊上市的最大的內房股中海外的PE（市盈率）大概是7倍左右，比萬科A股要貴，您覺得是不是萬科A股有低估了？謝謝！
郁亮：國內房地產形勢好不好，我覺得取決於每個人自己的觀點。斑馬是白底黑紋，還是黑底白紋？我們看這個市場的時候，有時候參照不同參照系來看。3月份、4月份數據和去年同期相比有下降，但跟2012年相比還有大量增加。所以說同比數字有下降，但是不代表說市場下來了。我們現在狀況比08年更糟糕嗎？顯然不是。現在媒體報導有兩家發展商破產了，但是全國有8.5萬家發展商，其中有2家過不下去了，也是很正常的事情。
中國房地產黃金時代確實結束了，白銀時代剛剛開始。香港也經歷過房地產黃金時代，誰最容易賺錢？膽大為王，誰膽子大，誰賺到錢；第二，任何參與者都能賺到錢；第三，那個時候房子作為投資品，做高端的賺錢最多。中國房地產過去的黃金時代，基本上特徵就是這三個：膽大為王、人人都賺錢、做高端的更賺錢一點。
為什麼我說這個時代結束了呢？中國房地產經過這麼多年高速發展，也需要進入平穩和健康發展的階段；人人都賺錢也不應該，需要拼競爭力，憑好的產品跟服務賺錢；第三，08年以來把我們這個行業金融槓桿都去掉了，也經過了一個變化。以保障房為主、以剛需為主的時代到了，恢復了房子作為居住必需品的功能，投資客基本沒有了。
從這幾年來講，我們行業進入了一個確實不是黃金時代（的階段），但是不是進入了青銅時代、黑鐵時代呢？還不到這個地步。為什麼？從宏觀來看，我覺得我們國家城市化進程還沒有結束。很多時候大家關注中國人口拐點，因為計劃生育之類的，現在計劃生育也逐步放開了。重要的是別忘了中國受教育人口逐步增加。到目前為止，中國大學毛入學率從過去4%提升到27%，我們的客戶都是受到良好教育的人才，我們人口質量還在提高。除了質量之外，人口地域化分佈也變化了，更集中了，更往大中城市集聚，我們主要在這些城市蓋房子，同樣我們也會有機會。國家經濟是減速了，但7.5%還是要保證的。7.5%已經是很大的數字。
（房地產）行業去年多大規模呢？8.1萬億人民幣，規模夠大了。行業有8.5萬家發展商，今年頭一個季度中國前十大發展商佔了20%市場份額。也就是說即使行業未來是個位數增加，也還是足夠我們去做。經過這麼多年宏觀調控，行業的金融槓桿大幅壓縮。無論是給開發商開發貸還是給消費者按揭都嚴格管理，這有利於行業健康發展。我們覺得形勢還是不錯的。所以我們對行業判斷是八個字：謹慎樂觀、積極應對。
第二個問題，我們B股比A股高一些，說明我們在國際市場受歡迎程度比國內更高一點。這是我們很想做B轉H的動力之一。
記者：第一個問題追問一下，剛才您說積極應對，今年1-4月份成交下滑明顯，萬科之前傳出降價這一系列舉措，今年是如何應對內地這個樓市風向變化？第二個問題，今天參觀了前海的企業公館，萬科也說想做城市配套服務商，這是不是一個向商業地產的轉型？看你們投入了非常多成本做這些試驗，有沒有一個階段性目標？想要達到什麼樣的規模？如何推廣？
郁亮：積極應對不能跟降價劃等號。是不是降價就能賣掉房子？好像不是。比如說剛需為主的時代，你賣大房子、高端房子，降價也不一定有人買。萬科項目以一個月之內賣出60%作為定價依據。單純的降價不一定是最好的選擇，你可以用別的方式把房子賣出去。
城市配套服務商不止是商業。說到商業又很容易想到收租金。我們靠幹活掙錢，不是富二代。我們做商業不是為了收租金這麼簡單，是為了創造價值。我們過去花了很多時間研究美國紐約、舊金山、香港、新加坡、東京等等，為什麼別的城市做了100、200年還可以做下去？我們應該跟隨城市發展而發展，在城市發展中找到自己機會。我們為城市發展提供配套服務，城市需要什麼做什麼。我舉一個例子，前海這個時候需要建高標準的辦公區，而且地已經賣了不少。但是沒3-5年建設不起來。前海管理局讓我們3個月時間蓋出企業公館，因為我們有技術儲備。我們真的蓋出來了，結果還挺賺錢。但是前海最需要什麼？深圳最缺的絕不是最高大上的企業，最缺的是20年前的萬科、10年前的騰訊，但這些企業進不了前海，因為前海太貴了。所以我們在距前海幾公里的留仙洞建一片創業產業園區。給深圳已經存在的行業——比如說設計——提供一起辦公、一起交流碰撞的地方。
我們不像別的發展商，跟政府一樣去找一片空地圈幾平方公里，蓋工業廠房招商引資，而是發現城市裡面已有產業用房需求，重新聚集在一塊。
再舉一個例子，像物流。中國人均物流面積只有美國的1/14，很少。物流地產是很缺的，我們也正在研究做這件事情。
還有一個很重要的、跟著人的變化而變。中國慢慢進入老齡化社會，萬科準備在50個小區建50個長者中心，讓長者在小區裡面聚會、聊聊天、鍛鍊鍛鍊身體。我們要把老人照顧好，這不是作為賺錢業務對待，但是可以增加客戶的好感。未來養老業務這塊我們也在考慮。總之，城市配套服務的概念沿著城市變化和客戶變化這兩條線來展開，內容比商業多得多。
記者：你覺得今年內地樓價還有沒有成交量？比較去年有什麼變化？
譚華傑：今年前4個月，全國商品住房成交金額同比2013年下降了9.9%，但比2012年同期上升了48.8%，市場並不像大家所想像的那麼糟糕。只是說存在存貨去化壓力的城市數量在增加。這意味著接下來很長時間這些城市可能面臨要減少開工。一些拿高價地的企業未來可能不太好過。但是我對今年房地產成交金額不會過於悲觀。今年房價應該是一個平穩走勢。
記者：剛才談到配套，有沒有說未來希望做到什麼水平？最近有一些內地媒體引出不同消息說調控要放鬆，你們覺得現在是時候了嗎？有沒有聽到哪些消息？第三個問題，H股到香港來了，會不會對香港增加投資？謝謝！
郁亮：今年萬科30年，萬科正在做未來十年發展規劃。在工業時代用戰略這個詞最合適，但是在互聯網時代用戰略這個詞可能有點有問題。因為不確定性更大。我們更多用平台的概念、生態系統的概念來表述未來。
未來十年，住宅是萬科最主要業務。你很難找到第二個業務跟這個業務一樣大。萬科未來需要參天大樹、森林，也需要一片草地。我們的大樹就是住宅業務。森林是什麼？有商業、辦公、創新產業園、物流等等。我們還需要草地，如長者服務中心，還有食堂。做食堂的投資回報不高，但這是我們客戶所需要的，可以增加萬科品牌美譽度。另外也是為了給員工內部創業的機會。未來草坪佔多少？樹林佔多少？大樹佔多少？我們還需要觀察。但是我們致力於營造的是我們環境裡面有參天大樹，還有一片樹林，還有一片草地，這是我們營造的生態系統。
我們以應對為主，而不是預測政策會怎麼樣。我們始終堅持一條：為客戶提供好的產品和服務。
我們對香港始終充滿信心。我們最近在灣仔買了一塊地。我們也希望把在國內的為普通人蓋好房子理念同樣帶到香港。
記者：其他發展商都計劃調價，你們在6月底之前會不會有更深度的（調整），還是說在9-10月份重新有加速銷售的情況？另外一個問題，在香港已經有兩個平台，你們之前為了走向國際化，在美國也有一些項目，我想知道以後繼續發展海外市場的話，是不是基本上以萬科置業這個平台去做還是萬科本身去做？海外業務佔集團佔比有多少？剛才說未來十年主要發展住宅，整個佔比目標大概是多少？謝謝！
郁亮：同行會不會調價是不確定的。我們不會是一刀切安排。萬科把定價權、決策權放在一線。香港發展商相對地域比較集中，統一調就統一調了，但國內市場不太適用。有供應壓力怎麼辦？有用價格換空間的，當然也有用時間換空間的，還有自己調整、轉讓的。有很多方法完成市場調整，不是只有降價一個途徑。
萬科置業海外仍然會做自己的業務，我們也希望借助這個平台把香港業務做的更大一些，但是不是海外業務全部裝在裡面，我們還在考慮，暫時沒有最後決定。
目前萬科在海外四個點，香港、新加坡、舊金山、紐約，共5個項目。相信未來比例逐步會提高，但不會說必須達到多少比重。我們首先是為了學習而去的。既然是為了學習而去，一定要找當地最好的發展商合作，這樣才能學到東西。第二，走出去，也是為了請進來。我們在紐約做了項目之後，鐵獅門、黑石、凱雷等等都願意跟我們合作，進入他們的圈子，合作的可能性才更大。
未來最主要的一定還是住宅，但不會安排具體佔比。
記者：可否講一講有什麼條件的公司你們才會併購？
郁亮：房地產行業重新組合的趨勢剛剛開始。中國8.5萬家發展商太多了。但是合作的可能性比併購更多。現在行業相對比較平穩，可以認真研究發展策略，認真研究客戶所需要的東西，這個時候合作也會增加。比如像萬科這樣有品牌號召力的，別的發展商會選擇跟我們合作，發揮雙方優勢。未來是一個整合時代。第二，原來很多像央企、大型公司和民營企業都來做房地產，現在市場對行業的看法在變化，一些企業會退出房地產行業。這樣我們整合機會更多，不是大魚吃小魚，是相互整合產生機會。
物流是一個設想，還沒有明確跟誰合作，現在還在做商業計劃，還沒有到公佈的時候，但是我們確實有這個想法。
記者：第一個問題，有些海外的基金和海外的開發商，他們覺得未來幾年，海外大城市像紐約、倫敦，城市政府批土地使用規劃、建築規劃都是比較嚴格的。另外海外建築公司的成本也在上升。這會不會成為國內開發商出去所面臨的一些問題？第二個問題，事業合夥人制度好像在年會的時候提過，但是有沒有具體細節跟大家交流一下？最後一個，融創和綠城的合作對於萬科有什麼影響？
郁亮：別的發展商去海外怎麼做，我並不清楚。但是我想任何一個國家、企業，跨出這一步都要付出學費，無非是付多一點少一點而已。房地產業務在任何國家都是很本地化的業務，萬科的做法是請當地合作夥伴幫我們做這件事情，無論規劃、建築、施工等等，他們有經驗處理複雜情況。
事業合夥人制度現在已經開始了。這也是我們從海外、從互聯網學習得到的機會。國內的小米是這樣，美國的黑石、麥肯錫等的合夥人制度我們也可以借鑑。在互聯網時代，任何一個金字塔結構都是要被淘汰的。只有變成平台化架構、扁平化架構才能適應未來。合夥制是最好的安排。因為有利於形成彼此間信任。在這個平台上不僅為公司工作，同時也為自己工作。我們相信一條：世界上最好的投資就是投資自己。具體做法，項目（層面）是跟投制度。我們規定了一些必須跟投的人員，比如所在公司管理團隊、項目操作團隊必須跟投，別的員工是自願跟投。從4月1日開始到今天為止，有13個項目跟投，現在反映都很好。而且發生很多有意思的行為變化。第一，我去一線公司開座談會，發現一些公司白天去見業主、客戶、合作夥伴，傍晚才回公司開會，這樣能提高工作效率。部門之間的相互協調也增多了，以解決問題為樂。以前的項目會建很大很漂亮的臨時辦公用房，項目蓋完後拆掉，現在發現租旁邊的農民房就可以了。
再一個，萬科歷史上曾經很多員工自己出去創業，公司待遇再好，距離個人追求財務自由還很遠，自己出去創業還是很大誘惑。我們現在做這個平台讓員工分享，讓大家也能夠利用萬科平台實現創業夢想。
記者：這是項目層面，不是在集團公司層面？
郁亮：集團公司層面合夥制度也在推敲，但是現在還沒有形成方案。
關於融創跟綠城的合作，任何對行業有利的事情我們都祝福他們，做老大不容易，在行業受到抨擊的時候，我們就站在被告席位置。如果有誰願意分擔這個角色，我們很樂意。
記者：之前流傳的公司高管毛大慶的看法：全國50個城市統計，只有北京上海沒有問題，其他都惡化。怎麼看？第二個問題，能不能透露一下今年開工買地目標，詳細說明怎麼看待這個市場？
郁亮：作為行業老大，萬科有必要提示風險，但是不代表我們看空市場。具體的請萬科董秘譚華傑來說。第二個問題，萬科是根據市場變化隨時調整，我們每個月會調整未來3個月計劃，每個季度調整未來6個月運營安排，我們是滾動調整。
譚華傑：去年下半年地價已經到一個比較高的水平，在拿地上，一線公司希望在自己所在城市拿更多土地，而總部會有一個整體考慮，不希望一線城市在地價過高的時候過多拿地。我當時在內部一個會議上做了一個報告，給一線潑冷水。後來毛大慶去參加一個活動，他當時出於好心向同行提示風險，引用了我當時報告中的一些內容，沒想到會有人把這個錄音發到網上。在一個公司內部有這樣一種潑冷水的機制，包括在一個行業內部有這樣一個機制，我覺得很重要。大家還記得有一篇文章《華為的冬天》，這是華為創始人任正非自己寫的。其實這幾年，包括微軟這些公司它們都在回答這個問題，比如微軟，他們說「微軟距離破產永遠只有18個月」。在內部這樣一個心態是需要的。但是這種聲音是在特定場合下出於警醒目的出現的，我們對把它冠以萬科觀點，傳播到外面去這種做法是反對的。
記者：這次到H股上市沒有融資，到香港後有沒有一些具體融資計劃？
郁亮：我們對B轉H還是充滿信心。這次轉板上市沒有融資計劃。
記者：除了現在四個地方之外，近期萬科在海外還可能進入哪些市場？這一輪調整，萬科的應對措施有沒有什麼變化？比如今天參觀了很多技術，包括新風設備之類的，這是不是代表公司的產品未來轉向以改善型為主？剛才說合作是未來行業趨勢，目前為止萬科有沒有看中的一些公司或者要合作的項目？
郁亮：海外投資講求緣分。一是市場機會不錯，二是要有好的合作者。我們目前也還在四處考察，一有消息就會告訴大家。
萬科是以剛需為主，未來不會有變化。新風除霾系統未來會用到萬科所有項目中。現在很多空調帶除霾，但不太好安裝和更換，而且費電。我們的除霾系統要求一天只耗一度電，而且很容易更換，這才是剛需能用的東西。剛需也需要提高品質。我們所有研發的東西都是為了給普通人蓋好房子。合作這件事情，接觸的很多，但目前還沒有具體的東西可以披露。
記者：未來希望進行項目上的合作還是以入股的形式去跟其他開發商合作？哪個才是未來的趨勢？
郁亮：你說的是零售合作還是批發合作，未來都會有，各種各樣的模式都會有。萬科從1988年發股票，到2007年，我們從資本市場拿了190億現金。到今天為止，現金派息部分已經達到134億。估計再過一段時間現金分紅就能超過融資。08年後萬科沒有再融資過，主要靠合作。廣泛合作使萬科有今天地位，未來合作仍然會堅持下去。
記者：剛需為主的時代能持續多久？之前有一個討論會，英國主講人說中國目前每個人的平均住房面積已經跟英國一樣了，房地產行業是不是發展過頭了？
郁亮：剛需為主，我覺得15年沒有問題。（按居住地計算的）中國城市化水平53%，（按戶籍計算的）城市人口35%左右，提高空間很大。一個國家的住房政策通常分為兩個階段：第一階段，戶均一套房，每個家庭一套房子。如果能達到1.1套房，行業就會比較穩定，這是第一階段保障型目標；第二階段，舒適型目標，人均一間房。我們戶均一套目標還沒有實現，人均一間房目標還沒有開始。
記者：萬科以後拿地會不會越來越少，變成一種代建模式？你也說到搞一些其他產業，如何真的讓這個平台產生協同效應？因為互聯網這個平台很好，住宅這個平台到底怎麼做？
郁亮：不會。畢竟我們有很多錢要花，不拿地很難保障業績增長。
「沒有成功的企業，只有時代的企業。」這是海爾張瑞敏說的。我們能夠成功，都基於這個時代給我們的機遇。但我們在這個時代的優勢，能不能讓我們在下一個時代繼續成功？所以必須建立新的競爭優勢。互聯網給我們很多思想衝擊，我們要學習它的思想，掌握它的工具，找到新的合作夥伴，做好主業，而不是做別的。小米是互聯網公司嗎？小米做手機、電視機的，不是互聯網公司。但是它是用互聯網思想武裝起來的一個傳統公司。未來中國能夠成功的企業一定是既能上天又能入地的企業。我們要接受云端概念，來改變我們。包括合夥人制度，我們也是從他們那邊借用過來的，我們平台思想、生態系統概念也是從互聯網企業阿里巴巴、騰訊那裡學來的。這些東西給我們很大啟發。但我們搭建的東西仍然是圍繞城市和客戶。
記者：有一個說法：這一輪房價調整是在擠泡沫，擠的就是一些並不是很合格的發展商，郁總認不認同這個看法？之前已經有兩個發展商資金鏈斷裂，以後會不會有更多這樣的現象發生？
郁亮：08年調控有積極的一面，開發商貸款、消費者按揭貸款都管得特別嚴格，金融槓桿大幅下降。如果說08年到現在6年了，泡沫還沒有擠掉，我覺得這一點是不成立的。我也不認為有大批發展商遇到資金壓力。歷史上，08年壓力比現在還大，但有沒有見到大批發展商死掉呢？當個別企業有困難的時候，開發商之間可以談談合作，接手過來。地方政府也會積極協調當地有實力的發展商，去接手有問題的樓盤和公司，這對銀行也有利。