华锐陷入“跨越式发展魔咒”
http://magazine.caixin.cn/2011-10-17/100314670.html
三步并作一步走的跨越式发展使这次事故被业内视做“必然”，国家风电政策的收紧雪上加霜
“这次事故是个偶然，但对华锐这个公司来说，是叶落知秋，又是必然事件。”
对于10月10日发生在华锐风电（601558.SH）甘肃厂区的风机吊装事故，不只一位业内人士发出了上述评价，其中有清洁能源的投资人，也 有参与政策制定的专家，更有风电同行。当日晚间22时50分，正在进行5兆瓦风机吊装施工的一辆1000吨履带式起重机吊臂突然断裂，现场5人死亡，1人 受伤。死者包括酒泉工业园区管委会主任于永东夫妇，以及管委会办公室主任和华锐风电的两名员工。
华锐风电方面向财新《新世纪》证实，此次发生事故的正是其首台5兆瓦陆上风电机组。华锐高级副总裁陶刚表示，这应该是首次吊装5兆瓦陆上风机。
陶刚在接受媒体采访时说，到底是起重机操作失误还是起重设备本身出了问题，现在还无法确定。他个人认为，可能是在吊装过程中起重机平衡出了问题。吊臂断裂的起重机产自中联重科，有报道称这也是中联重科交付市场的第一台千吨级履带式起重机。
一位不愿具名的分析师认为，除了平衡问题，也有可能是受力不均导致拉裂。但他同时认为，在离地仅有半米高的情况下断裂，“确实比较蹊跷”。
在多位电力业内人士看来，首次安装5兆瓦风机的华锐经验少，可能在操作上有一些失误。前述分析师表示，吊装公司只能从重量上判断是否可行，但华锐对于具体吊装方案应有发言权。
根据华锐对此次事故的官方声明，吊装的机舱重量达270吨。据一位在德国实地见过5兆瓦陆上风机的人士形容，安装完成后竖起的风机有国贸三期的一半那么高，叶片直径超过100米。
事故详情尚待调查，一位欧洲风电行业人士认为，这已经让华锐足够尴尬，“如果是一家比较专业的公司，首次安装这么大的风机，需要对所有问题反复考虑，而吊装设备的选择和流程设计就是最基本的问题”。在欧洲，一些风机生产商甚至会指定惟一的吊装设备型号，以确保安全无虞。
这是今年以来华锐碰上的第二起意外伤亡事故。就在其上市前夕的1月5日，公司作业人员在张家口尚义县安装调试风机时发生触电事故，3人死亡。
华锐风电的崛起速度堪称传奇。它成立于2006年2月，2008年即在国内风电整机装备领域拿到市场占有率第一并蝉联至今，在全球排名也一年一 大步，2008年-2010年分别位列第七、第三和第二，年净利润增幅分别达到396.92%、200.16%和50.86%（详见本刊2010年第36 期“速成风电冠军”）。
今年1月13日，华锐风电登陆上海证券交易所，每股发行价90元，一举打破A股主板发行价最高纪录。但之后，年仅五岁的华锐风电即流年不利，不 仅深陷与供货商美国超导公司的民事与刑事诉讼，2011年上半年业绩报告也大变脸，主营收入同比下降近三成，净利润骤降一半，“远低于市场预期”。
一时风头无二的风电速成冠军，到底怎么了？
三步并作一步
在高速发展的中国风电行业，华锐的大功率风电机组开发一马当先。除1.5兆瓦风电机组最早采用的是Fuhrlander公司技术外，华锐成立两 年多后就迅速推出号称完全自主产权的3兆瓦机组。2010年，5兆瓦机组下线；2011年5月，自主研发的首台6兆瓦风电机组问世。
陶刚曾向财新《新世纪》记者表示，他坚决赞成中国风电应该跨越式发展——这种发展被评价为“三步并作一步”。但今年上半年，几乎所有创造过跨越式发展奇迹的行业都栽了跟头，高铁如此，太阳能光伏和风电亦如此。
根据8月29日华锐风电发布的中报，其上半年主营收入53.25亿元，同比下降29.44%，其中3兆瓦风电机组的主营业务收入为4359万 元，暴跌94.2%。华锐给出的解释是“原定于二季度执行的甘肃、黑龙江3兆瓦风电项目因审批原因延至2011年下半年吊装”。而在1.5兆瓦市场上，由 于多家风机厂商都已量产，价格竞争惨烈。华锐风电上半年1.5兆瓦机组同比减收了22.28%。
一位熟悉风机技术的投资人士告诉财新《新世纪》记者，当初中国风电机组从750千瓦到1.5兆瓦之所以走得很快，主要是因为在欧洲1.5兆瓦机 组已经比较成熟，中国企业通过买图纸式的技术引进可在短时间内实现量产；但3兆瓦在欧洲也处于起步测试阶段。“成立仅五年的华锐在技术基础上很难与维斯塔 斯、Enercon等公司匹敌，但华锐在3兆瓦机组上的策略比它们要激进许多。”他评价说，“底子没做好就想做大。”
加拿大安大略省一个风电项目的投资者曾经考虑购买华锐的3兆瓦机型，但最终放弃了。相关人士解释了原因：“我们不敢买这个，（3兆瓦）机组太新了。”他们担心机组可靠性不够，导致维护成本太高。
在2010年中国首轮海上风电特许权招标中，最大赢家华锐拿走了60%的设备份额。但今年6月举行的上海国际海上风电及风电产业链大会上，龙源 电力总经理谢长军点名批评华锐的海上风机“质量有问题”：“我建议风机厂在想海上风电的同时，把陆地风电的问题赶紧解决好。现在问题太多了，尤其是华 锐。”而为解决质量问题，华锐建立了行业内最为庞大的售后团队，试图以人海战术来弥补问题。
大兆瓦危机
“行业里谁的日子都不太好过，上半年国内几家大的风机厂都属于半停产状态，华锐情况最严重。上量上得太快，客户一旦撂单就会有大批库存积压，现 金流就会有问题。”一位投资了华锐上游供应商的风投人士告诉财新《新世纪》记者，“今年上半年华锐一件配件都没跟我们采购，他们的库房已经压满了。”
中报数据里也能看出几分端倪。华锐上半年应收账款周转天数为333天，存货周转天数为450天。这直接导致同期高达40.86亿元的负经营活动现金流。
风机生产主要集中在上半年，中报显示，华锐向其主要供应商大连重工机电设备成套公司和瓦房店轴承集团公司采购的零部件，金额仅是2010年全年的15%左右。据此推算，华锐上半年的零部件采购总额仅为去年全年的16.8%。
除了销售，与风电场之间的订单结款情况也对风机生产商不利。如今的风电行业早已是买方市场，面对五大发电集团这样长期且至关重要的客户，风机厂商无计可施。元富证券分析师钟璘旸向财新《新世纪》记者分析，遭遇延付的订单很可能被运营商要求降低支付价格。
造成以华锐风电为代表的风机制造业困境的一个重要原因，是风电政策正在收紧，大兆瓦受到的影响尤大。酒泉风电基地更正处在行业整肃的风口浪尖 上。今年5月，电监会通报了甘肃酒泉风电机组、河北张家口风电机组发生的三起大规模脱网事故，酒泉2月发生的事故还被定性为近几年中国风力发电“对电网影 响最大的一起事故”。
国家能源局3月27日和5月9日两度发文批评酒泉的千万千瓦级风电基地二期工程，明确“酒泉风电基地二期工程开发方案和项目业主安排，须经国家 能源主管部门审核批准”，“未经国家能源主管部门核准，不得开展任何现场施工，并不得将酒泉风电基地内项目拆分成5万千瓦以下项目予以核准”。
财新《新世纪》记者从接近监管机构人士获悉，酒泉二期没批的原因是电网送出的配套方案没跟上。另外，国家能源局目前对于“十二五”首批核准项目在地区上是有考虑的，对已经出现并网困难的地区比较谨慎，对三北以外地区分布式低电压接入则态度较开放。
8月25日，能源局下发《风电开发建设管理暂行办法》，规定风电项目在开展前期工作前应向省级以上政府能源主管部门申请，5万千瓦及以上项目开发前期工作申请在省级主管部门受理后，需上报国务院能源主管部门批复。
业内人士指出，管理暂行办法的实际效果还要看具体执行情况，但项目审批时间势必拉长，这会影响到风电场的建设进度和风机采购。
事实上，对于中国风电行业求大求快的发展路径，管理部门内早有争议。一位发改委官员多次对财新《新世纪》记者表示，“风电三峡”的规划并不适应 风电的特性，风电应该分布式发展，就地利用，不适宜远距离输送。风电面临的上网困境，正与这种大规模集中式的发展方式有关。一旦中国风电发展模式有变，将 冲刺大型风电机组功率纪录视为核心竞争力的华锐将更为窘迫。
《投資叢林》—— 一位投資大師跨越50年的私人手記 laoba1梁軍儒
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dxgp.html
斯蒂芬•加里斯洛夫斯基是一位在加拿大聲名顯赫的投資富豪和慈善家，被媒體稱為「加拿大的巴菲特」，他在79歲時總結自己50年的投資經驗時寫了自己一生中惟一一本書《投資叢林》。
1、「在全世界我可以選擇的幾萬隻股票中，我真正需要看的最多只有50只。」
2、「選擇好的非週期性股票，長期奔跑在投資的高速公路上」——作者年輕的時候，有一次駕駛者一輛非常老舊的車從荷蘭開往法國，荷蘭的舅舅給的建議：所有
的長途路程都在高速公路上開，而不要沿著風景優美的輔路。原因是減小發生車禍的可能性，更快地到達目的地，而且如果車出了毛病能很快得到幫助。
3、「你成功的關鍵點是選擇在非週期行業內領先公司的股票，然後堅持持有它們多年。這種投資途徑看似平淡枯燥，因為很少變動，但這種做法是有效的，尤其是在你借鑑了專家的分析研究之後。謹守規則並留在投資的高速公路上，不要四處觀望。」
4、對投資行業的選擇：消費品、醫療、零售和分銷物流、銀行保險。
消費品
「對花生醬、穀類食品、軟飲料，或者剃鬚刀片的消費基本上是非週期性的。不僅如此，隨著冷戰結束，這些產品已經擴張到全球。像吉列、可口可樂、菲利普•莫
里斯、聯合利華、家樂氏、康尼格拉等等這樣的公司，就是值得考慮的公司類型。你應當查驗它們在一個時期，例如，10年期的收益和股利增長率。如果它們每
5-7年增長一倍，那麼這些公司就是你投資計劃的候選者。更進一步，如果股價在10年裡上漲了4倍而同時市盈率沒有提高，那麼這樣的股票，就是你本應該在
10年前就去購買的股票！」
醫療
「供你探尋的另一個非常肥沃的領域是醫療，包括業內領先的醫療產品供應商的股票。像雅培、強生、諾華（一家瑞士公司）、豪夫邁-羅氏（也是瑞士公司）、卡地納健康集團（Cardinal
Health）、輝瑞、安進（Amgen）等。這些都是重點關注對象，有著堅實的特許權和出色的研究設施。在我看來，這是一個絕妙的領域，其內的公司股票在我的投資組合中總是佔有很大一部分。」
零售和分銷物流
「零售和分銷物流行業也會產生一些好股票，但這是一個比較微妙的領域。例如，業內領先的藥品連鎖店有著很棒的經過時間檢驗的業績。但零售概念股經常只有有
限的生命週期，並且很難延長。頂尖的食品連鎖店被證明更可能比百貨公司或專賣店存續得長久。不過，如果你能及早抓住一個好概念股，就像沃爾瑪或者家得寶
（Home
Depot），它能在許多年裡向你提供15%的成長率。」
銀行保險
「在銀行或保險領域很難找到15%的穩定成長，但這樣的增長確實存在，尤其是近來。競爭法律的變革模糊了證券包銷、經紀業、保險業和銀行業之間的界限，為
發展創造出新機遇；其結果是世界範圍的業務擴張。在這個領域中有許多股票提供每年12%到13%左右的穩定收益。當然，你應當看到利率，因為高利率傾向於
抑制這些股票的價格。尋找那些常年提供高所有者權益收益率的金融股票，它們還要有一條增長的收入線，要顯示出不論是在頂端（毛收入）還是在底端（淨收入）
都有穩定的增長。
有些人可能說，只要價格足夠低，任何東西都值得買。然而，我的準則是只投資於高質量，其增長大體上是非週期性的股票，這種股票有可預期的高收益率，並且有
希望提供較高的股息增長率。我相信，如果你把這點記在心裡，你就能保持在正軌上，就沒理由會被股市上存在的所有股票（例如明星股）所迷惑或淹沒。
要記住的第一點是，如果你想成為一名有判斷力的投資者，就要迴避感情，尤其是貪慾和恐懼。不要陷入愛戀，不要比友情走得更遠。讓事情成為「柏拉圖式的」——也就是，理性的。
第二點是，要暫時忘卻股市整體情況是怎樣，而僅僅集中於你擁有其股票的公司。一位權威人士曾說他投資時，彷彿他就是這整個公司的擁有者。如果公司做得
好，那麼到時候他就會變得富有，即使他只擁有所有股票權益中的一小部分也是如此。畢竟，有著許多的非上市公司，從不在股市上流通，它們的擁有者事實上也已
經變得非常富有。
日復一日的股票市場就像是海洋：有時風平浪靜，有時風暴肆虐。但你所看到的這一切都是表面現象，而不是底下所發生的事情。在表面層次，它在各個方向上
都受狂熱的影響，一年中股票平均會有30％的價格擺動。顯然，真正的內在價值不會變化那麼大——但是「羊群」的感覺會，頭一年黃金風行一時，第二年則是後
進的石油股票或者房地產帝國。在短期，股市僅僅是貪慾和恐懼的鏡子，是這兩種感情散發出來的感受；然而，在長期，它「按照平均」來展示增長，反映出那些繼
續增長、收入更多並支付更高股息的公司的表現。但如果你觀看構成S&P（標準普爾）500指數的那些股票10年期的圖表，你只能辨別出各只股票的
表現同整體市場趨勢之間的很弱的聯繫。
你有能力正確地判斷出週期性的頂峰並及時脫身，從而不必等待五年後的下一個頂峰嗎？或者是否除了那些正處於谷底（如果是這樣，你確信該公司能生存下去嗎）
從而可以去購買的股票之外，該把所有有週期性的股票都排除掉，從而這樣要更容易一些？如果你能在谷底購買，那麼你就能很容易讓價值倍增，並在不用等價格到
頂的時候就把它們賣出，因而避免在你售出前發生價格倒滑的風險。然而，這會是個很微妙的遊戲，並且問題是，從長期看，它會比僅僅盯住非週期性高質量成長的
股票回報更高嗎？我的選擇傾向是後者，這樣可以更安心入睡，需要做的交易更少，而且你可以避免由於買得過早或錯過在頂峰附近賣出而帶來的懊惱。而且，非週期性增長的股票會定期提高股息，而週期性的股票則提高後又降低它們。
創業企業如何跨越業績的S曲線
http://www.iheima.com/archives/42985.html導讀：歷經數十年，齊尼斯公司(Zenith)一直恰如其名般屹立於成功之巔[1]。齊尼斯公司創立於1918年，並在1923年以齊尼斯無線電公司(Zenith Radio Corporation)為名登記註冊，該公司在1924年即推出全球首台便攜式收音機。20年後，電視機問世，公司成功實現業務轉型，於1948年推出第一台黑白電視機，隨後，1956年又開發了世界上第一個手持式遙控器，並於1969年為黑底彩色顯像管電視機設立了新標準。1975年，該公司在美國彩電市場的份額達到了24%，躍居首位，高出排名第二的公司5個百分點，在當時堪稱唯一具有絕對優勢的競爭者。縱觀整個發展過程，齊尼斯的成功正好印證了公司自1927年推出的那句家喻戶曉的廣告語：「聲譽源於質量。」
進入20世紀70年代，市場風雲突變，日本製造商在美國的電視機市場銷售額趕超齊尼斯。1976年，日本製造商搶佔了45%市場份額，較70年代初翻了2倍。
面對這一嚴峻挑戰，齊尼斯並未一蹶不振。20世紀80年代，齊尼斯通過數據系統公司(Zenith Data Systems)，最終以6億美元出售給法國公司Group Bull進軍計算機領域，但是，想要維持電視機業務的贏利水平正如某一刊物所形容的「重新排列泰坦尼克甲板上的椅子」。為此，齊尼斯再一次將目光投向了自己的優良傳統—銳意成為創新者，而此次創新的焦點放在了研發極具發展前景但成本高昂的高清電視機(HDTV)上。
齊尼斯時運不濟：高清電視對於實際消費者而言太過超前，而此時採取行動挽救電視機業務又為時已晚，這艘大船最後還是不可避免地沉入了海底。1991年，長期合作夥伴韓國LG電子公司收購齊尼斯5%的股份，1995年，LG電子斥資3.5億美元獲得齊尼斯的控制權，持股增至55%—意在獲得齊尼斯的高清電視技術。1999年，齊尼斯最終申請破產，LG收購剩餘股權。
齊尼斯是闡明卓越績效企業的巨大成功和眾多企業所遇發展瓶頸的生動實例。起初，齊尼斯憑藉收音機業務設定了成功的標竿，隨後進軍電視機領域，業務的飛躍成就了齊尼斯的第二次輝煌，這一切顯然少有其他公司能望其項背，然而，它卻未能第三次複製成功，無論是計算機還是高清電視。
齊尼斯曾兩次成為一家偉大的公司(也可能即將恢復往日的榮耀，LG近期正重振該品牌，並已初獲成功)。但卓越績效並非旨在成就「偉大」，這是一個過於靜態的概念，它的意義在於即使面臨嚴酷的行業競爭或多變的市場，企業仍能一次又一次地在競爭中勝出。卓越績效企業(或組織)能夠不斷地重複成功並向世界證明它們第一次的事業頂峰並非偶然。這些企業一路披荊斬棘，取得巨大成就，正好切合本書的主題：它們跨越了S曲線。
我們所說的S曲線究竟是指什麼?這個術語雖然應用廣泛(參見「S曲線的含義」)，但當我們使用這個術語時，是指成功企業從最初的小規模服務於幾個需求急切的客戶，隨著新產品逐漸大眾化，迅速擴張並最終達到巔峰，而當市場走向成熟時，企業也將步入平穩發展。我們所謂的卓越績效企業(或組織)是指努力攀至S曲線頂峰，然後跳躍到下一條曲線，如此反覆，生生不息的組織(見圖1-1)。
S曲線的含義
至少在19世紀晚期商界就已使用S曲線一詞，但直至20世紀60年代，埃弗雷特·羅傑斯(Everett Rogers)出版了《創新的擴散》(Diffusion of Innovation)一書，該術語才得到廣泛應用。在該書中，羅傑斯向讀者展示了創新採用者的累計數量呈S形的發展趨勢。他還總結了創新採用者的各項特徵，由此形成了現今依然被廣泛使用的術語。在網絡時代，S曲線現象的含義用於說明互聯網相關新技術的不斷湧現。傑弗裡·摩爾(Geoffrey Moore)所著的《跨越鴻溝》(Crossing the Chasm)[2]等暢銷書解釋了新科技公司如何擺脫曲線的低谷，逐漸攀登到達頂點。
我們發現S曲線術語還可用於說明一段時期內的企業績效。企業歸根結底還是要成功向客戶提供某種創新產品才能獲得蓬勃發展。萬事開頭難，創業初期業績增長緩慢，企業努力尋找適合自己的商業模式;隨著產品的吸引力擴大，企業經歷快速增長期，而當市場趨於飽和，模仿者出現時，過時產品隨即被更好的產品所取代(見圖1-2)。
當一種全新商業產品被早期的採用者接受以後，他們的接受程度快速增加，在達到市場飽和後增長趨於平穩。
將企業的卓越績效視為一系列的業務提升和飛躍看似非常直觀，但無法立即指明起點何在。大量有關企業績效的文獻曾經興盛一時，均以揭示成就卓越的秘訣為重點，其中的經典之作包括《追求卓越》(In Search of Excellence)《從優秀到卓越》(Good to Great)《巔峰績效》(Peak Performance)。與此同時，其他諸如《基業長青》(Built to Last)《創造性破壞》(Creative Destruction)《4+2：企業的成功方程式》(What(Really)Works：The 4+2 Formula for Sustained Business Success)等作品則試圖揭示企業長盛不衰的秘密。然而，對這兩方面的交叉點—企業如何不斷抵達卓越績效的巔峰—卻缺乏詳細的以研究為基礎的分析。
為彌補這一空白，埃森哲(Accenture)自2003年開始致力於卓越績效的研究。近10年來，我們掌握了大量關於企業如何持續獲得卓越績效的真知灼見。對於一心嚮往成就卓越績效的企業而言，我們獲得的經驗看似違背常理：對於實現長期績效，關鍵因素並不在於為達到頂峰做出多少努力(儘管這點確實重要)，而是要跨過下一條S曲線並再次沿曲線攀登。同樣，成功跨越S曲線的秘密不是在曲線頂部或接近頂部時採取行動，而是為跳躍下一條曲線做好準備。那些沿著原S曲線發展的企業以何種姿態迎接下一次曲線正是本書所關注的重點。
尋找一種模式
在陳述我們的研究成果和本書大綱前，首先介紹一下開展此次研究的原因和方法。
埃森哲的客戶經常會提出這樣一些問題：如何創造持久價值;我們如何從當前注定要衰退的業務過渡到新業務。這是促使我們開展此次研究的首要原因。當然，這些公司身處的大環境迫使它們竭盡全力解決上述問題，諸如標準普爾500指數中曾經輝煌一時的短命公司、日新月異的行業革新、近乎無邊界的競爭以及來之不易的競爭優勢所帶來的短期贏利能力等。
我們根據13種不同的財務指標對最初研究的800多家企業進行了同行量化分析，以評估各自的增長能力、贏利能力、一致性、持久性和未來定位，結果，我們初步判定大約80家企業為卓越績效企業(參見「區分良莠」)。這些企業真正領先於同行企業，並經受住了時間的考驗。無論經濟或行業環境如何，它們年復一年地成功樹立了企業贏利、收入增長和股票業績等方面的行業典範。
有趣的是，儘管我們發現的卓越績效企業數量較少，但仍遠遠超過《從優秀到卓越》一書所指明的11家卓越績效企業和《基業長青》所強調的18家企業。這表明許多企業都能實現卓越績效，而非寥寥數家。如果說我們發現的一些卓越績效企業，如英特爾(Intel)、百事公司(PepsiCo)、聯合包裹服務公司(UPS)等比較顯而易見，那麼其他一些不知名的卓越績效企業則令我們倍感意外。在我們的初步研究中，丹納赫公司(Danaher)、伊利諾工具公司(Illinois Tool Works)和利潔時公司(Reckitt Benckiser)都大受好評，但它們在創造卓越績效時獲得的成就卻不為人知。
這類企業有哪些共同點?當時我們還不太確定。為了找出它們的共同點，我們又進行了數月的研究，運用了從高管深度訪談到多變量回歸分析等各種方法。在埃森哲的多個行業實踐領域，我們組建了一些專業團隊，這些團隊由經驗豐富的顧問、公司內外部業界專家、從業者和專業研究人員以及一部分學者組成。這些團隊隨後開展了一系列研究，以確定各自所專長的同行企業組合中出現持續卓越績效企業的促進因素。我們的團隊將把這些觀點整合為完整的研究成果，並在本書中進行總結性論述。
以上即是我們如何取得研究結果的簡要介紹，埃森哲將持續改善研究方法並推動該計劃的實施(有關詳情請參見附錄)。根據我們的最佳估計，全球迄今已有1000多名個人參與我們的研究，並且每年有數百人繼續參與研究。我們盡力將研究範圍擴展至區域市場和新興市場，並廣泛研究了專業知識在7大核心商業職能中的作用，例如供應鏈和客戶關係管理等。我們還定期在公共服務領域實施經過改進的研究方法，目前研究觀點的分享已經給雙方帶來了不斷累積的經驗教訓。儘管大規模的縱向研究尚未達到完美—也不可能盡善盡美—但在本書的長期醞釀過程中，我們與廣泛的專家參與者的意見達成了高度一致，因此，我們對於本書的觀點抱以十足的信心。
區分良莠
我們從一開始就為研究工作設定了非常實際的目標。我們希望對卓越績效的研究結果對實踐者有所幫助，這些實踐者每天一醒來就面臨著企業運營的種種挑戰，在管理現有業務的同時還必須不斷開拓新市場。
由於我們僅希望得到實用的見解，因此我們不太關注所研究的企業過去或將來是否一直保持卓越績效。不過，它們都在各自的行業內經歷過無數的狂風暴雨，安然渡過數個時代的競爭角逐。本書重點突出的一些企業在過去數年內曾面臨過嚴峻的挑戰，它們入選卓越績效企業之列的資格可能會受到質疑。但卓越績效企業的標籤並不是確保未來績效的靈丹妙藥，它只是經過我們認真研究後對企業以往非凡成功的一種認可(通過統計數據衡量)。
同樣，新近入選的卓越績效企業卻可能一鳴驚人。新的卓越績效企業不斷湧現，其中許多來自快速成熟的新興市場，為此，我們向您推薦以下網站http：//www.accenture.com/Global/High_Performance_Business/default.htm，以便隨時瞭解關於當前卓越績效企業的最新業界見解。但是，我們主要關注那些已經展示出跨越S曲線能力的企業，而顧名思義，新興的超級明星企業還未曾有機會面對這樣的挑戰。有些企業的業績可能確實令人羨慕，但由於競爭對手在同期也取得了類似的巨大成就，其成功在其整個行業內也就並不特別顯著了，因此我們對於這些公司也不會太過關注。此外，一些來自新興市場的領先競爭者也不是我們關注的對象，它們缺少足夠的歷史業績記錄，無法進行合理和直接的評價，因此我們無法判定這些企業的業績。換言之，我們研究的許多(而不是大部分)企業都是數十年來在發展中國家一直比較活躍的全球實體。
目標一旦確定，我們繼而面臨如何開展研究的挑戰。我們的基
本理念以及研究方法中的主要差異化指標的基礎是所有的績效都是相關的。當我們著手研究工作時，我們驚訝地發現大量著名的企業績效研究都是通過直接對比不同行業內的企業來選擇其中的卓越績效企業，而忽略了市場間平均贏利能力、成熟度和風險狀況之間的差別。最後的贏家似乎很難說是在公平的比賽中獲勝。因此，我們堅信只有對正確組合的同行企業展開研究，才能得到合理的結果。在努力構建正確的比照組合時，我們一再自我提醒：「打破同行企業組合，績效表現也會隨之發生變化。」
最終，我們為最初的研究選定了31個同行企業的組合，共包含800多家企業。這些企業佔羅素3000指數(Russell 3000 Index)當時80%以上的市值，因此，我們認為它們足以代表更廣闊的市場。隨後，我們又確定和研究了近100個同行企業組合。有意思的是，由於《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)2005年的一篇文章，我們的方法引起了更多的公眾關注，我們也瞭解到埃森哲以外的部分研究人員也因此調整了研究方法。a在為此感到高興之餘，我們也充分認識到不存在任何永恆不變的同行企業組合甚至行業細分。這樣的劃分只能在具體時期內依據具體情況逐一完成，充分考慮企業戰略的演化方式、技術變化和行業範圍等(有時還需考慮行業分化)。
在確定了將要研究的相關同行企業組合和企業後，我們仍需明確卓越績效的定義。為此，我們研究了近20種備選方法，包括過去30年內知名的商業書籍作家推薦的各種方法，進而制定了以下確立嚴格標準的定義：
卓越績效是指按照普遍認可的財務指標，企業在各商業和經濟週期內，歷經數代管理層的領導，在收入增長、贏利能力和股東總回報方面始終持續超過同行的企業。
我們如何將上述定義轉化為有用的分析工具呢?我們使用了13種簡單和常見的財務指標，衡量企業在增長、贏利能力、一致性、持久性方面的績效以及未來定位(最後一項旨在避免將通過削減投資而創造高收益的企業評為卓越績效企業)。上述指標的應用期限一般為10年，以確保全面覆蓋平均7年的行業生命週期(考慮到不同行業的業務和投資週期各不相同，上述時間期限可能有所變化)。我們的目標是確保分析的窗口時間足夠長，充分包含數十年的行業競爭狀況，且在此期間競爭基礎會發生變化。要在如此長時間的競爭中獲勝，則必須在多條S曲線週期內不斷取得成功，為此，同行組合內的各個企業必須致力於開發創新，並及時應對新的技術和新的競爭方式。
我們發現我們所考察的大部分商業研究都採用單一量值來挑選頂尖企業，例如，任意截取前1/4或前5大企業。但是這種方法可能會使結果出現偏差。某一行業中的頂尖企業之間原本就難分高下，符合選擇量值最後一名的企業固然會歡呼雀躍，但緊隨其後水平相當的其他企業則不免遭遇不公平的忽視對待。為避免這一情況，我們採取分佈曲線對同行組合中的各個企業進行評分，並將根據其相對於同行組合平均值的相對偏差為各項指標確定評分，然後對各個企業的評分取其平均值，只有明顯高於其同行組合平均值的企業才能列入卓越績效企業。
真相、虛構和犬儒學派
我們對於自身見解的自信或許無需多言，但實際上這一點相當關鍵，因為我們深知，必須無時無刻與我們的所有努力都將付之東流的悲觀想法進行堅忍不拔的鬥爭—這種想法本身就注定會導致失敗。一種評判意見指出，試圖找出卓越績效背後的成功模式只不過好比與風車相鬥，故作姿態[1]。按照這種思維，那些卓越績效企業獲此殊榮應歸功於運氣，而不是自身的良好表現。而某一行業中最終的獲勝者在頭頂光環的同時還在因展現了出色的市場洞察力或能力優於競爭對手而享有名不副實的讚譽。但我們堅定地認為，我們詳盡的同行企業組合研究確定無疑地揭示了卓越績效企業的存在，本書也將證明企業的長期成功或跨越S曲線的能力並非一時運氣。
另一種批判意見認為「太陽底下沒有新鮮事」。照此想法，績效規則應是亙古不變的，即龐大的企業規模才是關鍵因素。一些行業即將消失，甚至沒有機會選擇卓越績效，而其他行業卻可以自然地成長為卓越績效企業。長期而言，企業需要在利潤增長和規模增長之間做出抉擇，即使最優秀的企業也不能兩者兼得。對於卓越績效的投入需要經過較長時間才能見到成效，遠遠超過大部分管理層的生命週期。但其中最有害的一種理論可能是近乎完美的企業無需像一般或低績效企業那樣為卓越績效付出努力。所有上述思想最終證明都是不正確的。根據埃森哲的實驗研究，只要進一步仔細觀察各種各樣的商界神話，或所謂的商業都市傳聞，就會發現它們根本經不起推敲。
傳聞：部分行業或市場已經非常成熟，競爭極其激烈，不可能實質性、連續地超越競爭對手。
事實：卓越績效並不取決於行業因素或行業的整體繁榮。
儘管所佔比例較小，但我們發現所有行業內均存在卓越績效企業，增長率和股東回報率整體較低的行業也不例外。在我們初步研究的31個行業中，除3個行業之外，我們發現至少存在一家企業明顯超越其同行組合中的其他企業，而且超越的對象絕不僅僅是一些績效低下者，即所謂的「矮子裡面拔將軍」。無論哪個行業，大部分卓越績效企業都超過了標準普爾500指數中的企業。
傳聞：企業規模越大越好。
事實：行業領先規模並非卓越績效的必要條件。
我們發現企業在行業內的相對規模與企業績效並無必然聯繫。這一點如何解釋?一方面，龐大的規模會因難以駕馭的複雜性而導致經營管理不善;另一方面，大型企業更易遭到新競爭對手的侵蝕，尤其是在大型企業的資產十分固定的情況下。
這並非意味著行業領先規模和卓越績效無法共存;我們評定的一系列卓越績效企業其規模同時也是所在行業內最大的。不過，我們發現卓越績效企業大都具有可觀的收入規模。由此可知，企業不應為追求卓越績效而沉迷於成為行業內的規模最大者，相反，它們應始終盡力建立並保持有效規模，即是否是一種引領行業的規模無關緊要，但必須是能夠讓該組織有效競爭的規模。除此之外，應認真評估企業規模在促進交付差異化價值產品方面的作用(如價格、功能性、質量或其他特性)。
傳聞：企業無法同時追求高增長率和高贏利能力，它們必須做出選擇。
事實：兼具增長和贏利能力的卓越競爭者現在已是不爭的事實，也是卓越績效的一種標誌。
在過去，企業高層領導(尤其是首席戰略官)往往肩負著要麼追求業務持續增長，要麼追求利潤的一項傳統職責。這一業務戰略觀點正是源於「從現金牛擠取牛奶」的理念，即將某一業務所獲的利潤投入到其他業務領域，直至「現金牛」的利潤枯竭，這一觀點說明數十年的商業思維一直將最佳贏利和業務擴張視為業務戰略的兩個對立面。雖然這種觀點並非完全沒有事實依據，但會產生自我限制的結果。畢竟，投資者肯定會像拋棄贏利較高但業務萎縮的公司一樣，躲避增長較快但贏利不佳的公司。
值得慶幸的是企業無需做出這種非此即彼的選擇。埃森哲研究發現，卓越績效企業在增長和利潤差額(利潤的標準衡量指標之一，是指企業資本回報和該資本借款成本之間的差額)方面連續超過同行。我們有證據表明，在這兩方面獲勝的能力是卓越績效企業的突出特徵。
傳聞：只有經歷多年艱苦努力才能獲得卓越績效回報。
事實：在實際運營措施得到改善之前，卓越績效所帶來的收益即會顯現。
鑑於市場傾向於懲罰未實現贏利預期的公司，人們輕易地認為在財務業績未得到改善之前，股價不會上漲。但是，我們的研究確認了這種思想的謬誤之處。對於不僅展示出傑出的日常運營業績，而且具有強大的實力並創造強大的長期戰略願景的企業，華爾街對其青睞有加。對於這類公司，市場賦予其大量埃森哲所謂的「未來價值」。為基本瞭解該概念，我們不妨將公司現有業務運營的價值—隨著時間的推進而衡量的永續年金—視作其股價的現值部分。扣除現值後而剩下的股價部分即為未來價值。公司未來價值的規模，尤其是相對於其現值的規模，反映出市場對該公司未來預期的判斷。
在我們從事研究的7年內，卓越績效企業均遠遠超過了同行，向華爾街充分展示出其理應在總體市場價值中獲得較高的未來價值。在所在行業內，卓越績效企業擁有的未來價值平均高出行業中值近2倍。換言之，雖然卓越績效企業的當前業務的市場價值可能與低績效企業的價值類似，但卓越績效企業在其總體企業價值的基礎上溢價20%～50%，該溢價水平可以用來支持擴張、激勵員工，並可通常用於支持其尋求更卓越的績效。
傳說：在某行業內一直高於平均水平可能已經足夠。
事實：即使高於平均績效的公司在成長為卓越績效企業的過程中也能收穫良多。
我們的分析表明，卓越績效企業和高於平均績效公司在收入增長和贏利能力方面的差距與高於平均績效公司和平均績效公司之間的差距相同—也與平均績效公司和績效較差公司之間的差距相同。具體而言，在累積增速方面，卓越績效企業作為一個整體一般每年高出其所在行業的平均績效公司5%以上，在其他差價(利潤)方面高出1%。
即使公司進入了卓越績效企業範疇，這種近乎線性的連續業績提升也強調了公司永不停歇地提升其績效的重要性。對於開始懷疑自身保持卓越績效或再次獲得卓越績效能力的公司而言尤其如此。儘管我們的研究顯示，許多卓越績效企業都是所在行業內相對較新的進入者，但其他卓越績效企業仍是行業內最為成熟的公司。這兩類公司在實現卓越績效方面均無優勢可言，都需要努力拚搏，永不止步，直至實現預定的目標。
不太活躍的成熟行業內，優秀的公司仍能實現卓越績效。即使在市場同時要求實現增速和利潤，即使佔主導地位的從業者似乎獲得了不公平的優勢，即使數年之後才能得知這種長期賭注的回報，這些公司仍能實現卓越績效。對於真正的卓越績效企業，永遠不會選擇「等到下一年」。實際上，對於這類公司，挑戰恰恰為他們提供了取得某種卓越績效的機會。
在我們研究的第一階段，我們完成了兩項重要工作。我們證實卓越績效是真實存在的，且並非靠運氣而得。此外，我們的研究還表明傳統研究再次出現了錯誤。
模式顯現
當然，揭穿商業傳說是一回事;真正理解卓越績效是另一回事。隨著我們對數據的進一步分析，某種模式開始顯現出來—就像人們站在點彩畫前逐步後退，由數千個點構成的畫面開始變得清晰可辨。在我們的案例中，浮現出來的圖像揭示出一些公司如何不斷攀登並多次跨越S曲線;同時揭示了緣何其他公司從來不能到達頂點，或者即使到達頂點，也很快淡出人們的視線。
仍以點彩畫為例：實際上我們看到的是一幅雙連畫—由兩塊畫板組成的一幅藝術品。首先，企業憑藉成功的業務理念順利登上S曲線。這一成就的關鍵要素將在第2～4章重點陳述，屆時，我們將介紹企業沿S曲線不斷攀登的必要因素，我們將其稱為卓越績效的構成要素。而接下來更艱巨的任務則是複製這種成功，為此，在本書的第5～8章，我們介紹了卓越績效企業大獲成功的秘訣。在第5章，我們解釋了致使大部分企業脫離卓越績效軌道的原因：企業高管本應能夠辨識的隱藏S曲線，因多種原因一直模糊不清，而等能夠採取有效行動時已為時過晚。在第6～8章，我們詳細介紹了卓越績效企業採取種種舉措，設法緊跟短期隱藏的S曲線所帶來的加速時間表。我們介紹了卓越績效企業通過各種戰略方法，依據3種隱藏的S曲線管理其組織進而不斷攀登S曲線並達至新高點，以及其高管團隊的發展與人才構成。圖1-3顯示了這些任務在構建和保持卓越績效中的總體分類(中間部分對應隱藏的S曲線的挑戰)。雖然我們對這些任務進行了排序，但企業需要同時考慮所有任務，這也是企業或業務單元最高管理者的首要任務之一。
中資公司入非，跨越多重隔閡 去贊比亞「淘金」
http://www.infzm.com/content/96628贊比亞正在成為中國企業「走出去」的一塊「新大陸」，摩擦、衝突時起，橫亙在中國企業和贊比亞之間的隔閡，表面上是法律和勞資關係，更深層次的則發生在看不見的地方。作為曾經「全天候」的朋友，中國人需要學習和瞭解全球化的規則，成為贊比亞商業上的利益夥伴。
「競爭對手都是中國人」
贊比亞南部國家自然保護區，2013年10月末，百無聊賴的通巴族少年，在一間茅草棚裡打桌球，白色的母球已經缺損了三分之一。卡夫伊河邊的渡口，沒有任何顯示地理坐標的標誌，這裡離最近的城市喬馬有一百多公里，距離首都盧薩卡則有近五百公里。
王漢卿領著兩名同事從越野車裡下來時，頓時吸引了所有通巴族人的目光。儘管地處自然保護區，但這裡並非旅遊者青睞的線路。
通巴族人很好奇地盯著這些中國人——在他們的地盤上，中國人出現了。
王漢卿是中國電力建設集團有限公司（簡稱中國電建）十一局盧薩卡辦事處的總經理助理，另兩名同事也是中國電建河南電建二公司的員工，他們要從伊泰茲修建一條輸電線路到卡夫伊河邊。對生活在草原上的通巴族人來說，停電就像雨季的雷雨一樣，隨時來襲。
世界銀行的統計數據顯示，撒哈拉以南地區非洲國家四分之三的家庭，約5億人口至今尚未用上電。電力問題已成為非洲國家的首要問題。因為缺電，非洲每年要付出高達380億美元的代價。贊比亞目前電力缺口達200MW（兆瓦），在北部工業發達的銅帶省，「電力能夠保障正常供應，這是我們招商引資的一個賣點。」中國有色中贊經濟貿易合作區的趙金生工程師介紹。
中國過剩的水電建設隊伍，正好遇上電力「飢渴症」的欠發達國家。說到參與建設過的水電站，中國電建十一局的工程師劉元廣難掩自豪，「蒙古國和伯利茲，來贊比亞之前在這兩個地方干。」伯利茲，在世界地圖上，需要拿放大鏡才能找到的一個中美洲島國，32萬人口。
贊比亞是中國能源建設企業走出去的一塊「新大陸」。在非洲大陸，僅有8%的水力資源得到開發，而贊比亞擁有南部非洲超過40%的水資源。
事實上，中國水電建設企業以欠發達國家為目標迫不得已。在國內，「大江大河早就開發得差不多了，而且，競爭激烈，要麼虧本上項目，要麼轉型去做其他基建項目，比如火電、路橋。」一位不願具名的水電專家稱。而諸如美國、法國等發達國家水電資源早已開發殆盡，「現在人家做的是拆壩，而不是建壩」。
以中國電建十一局為例，海外業務貢獻近一半以上的利潤。不過，海外的好日子早已遠去。「在上世紀九十年代，項目的毛利率能達到30%，現在攤得非常薄。」山東電建一位人士表示。
2011年9月，國資委組建中國電建、中國能源建設集團有限公司（簡稱中國能建）。在贊比亞南方省曼巴鎮，山東電建建設的曼巴火電站在一座山坳裡拔地而起。這也是贊比亞第一座火力發電廠，業主為印度公司。雙方合作良好，本已達成意向，錫那宗圭區的另一座火電站也由山東電建承擔，但是，另一家中國企業的出現，合作再生變數。
「以前去投一個項目，十家企業中一般有兩家中國企業，現在至少一半是中國企業，競爭日趨混亂。」山東電建曼巴項目部副總經理王潔表示。
「如果嚇到鱷魚， 必須停止作業」
從曼巴鎮通往南方省省會喬馬，只有一條兩車道的柏油路。在南部非洲，鄰國津巴布韋、剛果（金）、納米比亞曾經歷過劇烈的政治變革和流血衝突，贊比亞人以溫和著稱，在歷史上，中國是贊比亞人民的「全天候」的朋友。
奇怪的是，在進入錫那宗圭區的柏油路上，當南方週末記者向擦身而過的卡車裡的人揮手致意時，有人豎起了拳頭。大約40分鐘的車程後，路邊鐵鏽斑駁的「科藍煤礦」指示牌，才能詮釋拳頭裡的敵意。
2010年10月15日，科藍煤礦工人抗議惡劣工作條件。示威中，12名礦工被兩名中方管理者開槍射傷。2012年8月4日，科藍煤礦再次發生騷亂，一名中方管理人員被礦工推入井下致死。
南非金山大學中非項目負責人布瑞吉特介紹，科藍煤礦兩次事故，確實讓很多非洲人都感到吃驚。在這個距離盧薩卡320公里煤礦裡的故事，被西方媒體解讀為中國對非投資負面清單之一。
2013年2月份，贊比亞政府收回科藍煤礦的採礦權，代表政府宣佈決定的正是贊比亞能源部部長姆瓦穆坎賈。11月10日，他在辦公室向南方週末記者解釋，「經過我們調查委員會的評估，科藍煤礦的安全和環境標準存在嚴重問題。」
贊比亞的失業率約為50%，超過70%的人生活在貧困線以下，但贊比亞健全的環境保護立法和嚴格的執法確實令初來乍到的中國人十分吃驚。其《環境保護和污染控制法》規定，不僅建設項目要進行環境影響評價，規劃和政策也要進行環境影響評價，議會可以「確定需要進行環境影響評價的項目、項目類型、計劃和政策」。
2011年9月6日，伊泰茲水電站項目開工。而在開工前，「環評整整花了一年，各種各樣的問題，你都得回答」。這與項目經理李延偉在國內的經歷反差甚大：「在工程管理的課程上，一般講到項目的安全管理和環境保護這兩章時，老師都是同樣的反應，沒什麼好講的，可以直接翻過去了。」
伊泰茲水電站位於贊比亞南部國家自然保護區，水電站所在的卡夫伊河中有鱷魚棲息。「那天正在山體裡爆破，保護區的工作人員立即過來叫停了，說是先檢查看有沒有嚇到鱷魚，如果它們被嚇跑，必須停止作業。」
於是，爆破立刻停下來，他們幫助保護區去尋找鱷魚。在工地附近的卡夫伊河發現四條鱷魚後，保護區的工作人員讓爆破繼續。
得罪不起的工會
2013年10月底到11月初的兩週，贊比亞報紙的頭版頭條幾乎被同一個主題填滿：KCM公司是否會和政府對抗到底？
KCM的銅礦產能在贊比亞穩居前三，10月底，突然傳出裁員1500名，隨後，贊比亞總統薩塔發話，只要KCM辭掉一名員工，就將收回KCM採礦許可權。
中國有色中贊經濟貿易合作區總經理昝寶森表示，「薩塔當年的競選口號便是打擊腐敗，把更多的錢放到更多的人的口袋裡。」而在勞資關係上，薩塔表現極為強硬。
勞資關係，正成為中資企業在贊比亞投資的一大困擾。
2013年11月3日，陳志敏見到了礦工工會交過來的2014年勞資談判初稿。陳是中色非洲礦業有限公司（NFCA）副總經理，分管勞資。「工會提出了新的要求，要求修改休假規定。」更硬的骨頭還在後面，「幾乎每年都要求漲工資。」最高的一年，工人總體工資漲幅達到15%。和往年不一樣的是，今年的銅價一直低迷，NFCA上半年出現了虧損。
在NFCA，礦工的基本工資已經超過每月1000美元，這還不包括各類補助。而贊比亞普通的工薪階層，基本也就200美元左右，更不要談那些失業者。
強大的工會是中國企業不敢得罪的對象。謙比西銅冶煉有限公司曾發生過幾次罷工，總經理助理左云坦言，「已經學到了很多。比如在這邊給工會安排了辦公室，平時有事沒事都會溝通」。
到中國企業上班，對大多數缺乏工作技能的贊比亞人而言，具有相當的吸引力。魯賓達的老家在旅遊城市利文斯頓，從2011年4月開始在伊泰茲水電站上班，兩年過後，他已成為一名嫻熟的電工。「我在這裡最大的收穫，不是工資，而是學到的技能，這保證我可以在贊比亞任何一個地方找到一份工作。」
對贊比亞人而言，勞資關係還指向安全的生產環境。喬納曾在科藍煤礦的井下工作過，在曼巴鎮上，喬納對南方週末記者抱怨，「沒有安全帽，沒有靴子，什麼防護設備都沒有」。
「囚籠」中的中國工人？
顯然，橫亙在中國企業和贊比亞之間的隔閡，表面上是法律和勞資關係，更深層次的則發生在看不見的地方。
2010年8月，黛博拉在自己的博客上發表了一篇題為《中國人在向海外輸出囚犯嗎》。黛博拉是美國約翰霍普金斯大學教授，專事研究中非關係研究，曾以《龍的禮物》一書享譽學術界。作為此領域的權威，她詳細考證了中國人向海外輸出囚犯這條新聞的來龍去脈。
最早刊登這條新聞的是一家印度媒體，稱中國政府將正在服刑人員輸出到斯里蘭卡和部分非洲地區。到了贊比亞當時反對黨領袖薩塔嘴裡，這條新聞變成——8萬名刑滿釋放的中國人在贊比亞工作。
中國駐贊比亞大使周欲曉向南方週末記者分析，「這只是當時反對黨的選舉策略。」在競選期間，薩塔還放話，一旦當選，將承認台灣獨立，將中國人從贊比亞趕出去。
顯然，「中國工人是刑釋人員」這看起來匪夷所思的結論，符合贊比亞人對中國工人的心理定位。黛博拉分析稱，「中國工人通常生活在條件極其簡陋的簡易房屋裡，而且，門口通常有保安把守。不過，他們把守的目的是防止建築材料被盜，而非看守中國工人。」
令贊比亞人無法接受的是，中國工人幾乎是全年無休地在幹活——沒有週末，遠離妻兒，夜晚工地通常燈火通明。這樣的生活，在贊比亞人看來，等於是在囚籠之中。
2008年，國際金融危機爆發，位於銅帶省盧安夏銅業公司被迫破產。中國有色隨後接手了這家在英殖民時期成立的公司。在中色盧安夏銅業公司黨委書記李云生的辦公室，除了辦公桌後的黃皮膚，屋子的裝飾幾乎一寸未動，似乎英國人昨天才剛剛離開。
「贊比亞人非常喜歡體育。」李云生說。所以，在接掌了英國人的銅礦後，中色將其名下的18家體育俱樂部也一併攬下。中色本地化的更大努力，還包括對本地員工的使用。
在為英國人服務十幾年後，盧安夏居民卡曼加被聘任為中色盧安夏的副總經理，他坦言，「確實，在決定到中色工作前，報紙上對中國人的負面報導很多，我也很擔憂。進入中色工作後，我覺得除了管理方式有差異，中國人做得並不比英國人差。」卡曼加稱。
不過，中國人仍在為溝通付出成本。2012年8月4日下午，罷工示威的科藍煤礦工人將一名中國管理人員推入井下。這出悲劇本可避免。「因為在上午就已經答應了工人漲工資的要求，只是兩方溝通不及時，加上中方這邊的英語很差。」一名知情人士透露。
（南非金山大學中非報導項目對本文亦有幫助）