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年产6800万台电脑基地落户武汉 富士康内迁路线图初具雏形

国美电器“失控”路线图

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百视通借壳上市路线图 三网融合下的估值之争

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中移動4G進展落後路線圖

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　　11月下旬，中國移動召集各大通信設備商在中國移動研究院開了一次特別的總結大會，總結早已結束的第四代移動通訊（4G）TD-LTE的規模測試。

煤炭大王發跡史 張新明掘金運輸、轉戰焦煤及退出煤礦業路線圖

張新明，曾有「山西首富」之稱的煤炭大王，正在成為其曾經的合作夥伴們的敵人。這些人裡有和他合作經營煤礦的企業家、有在他投資企業工作過的管理者、有賭場上的對手以及相識40多年的老朋友。

多 方恩恩怨怨已經持續多年，利益糾葛盤根錯節。在與張新明對抗的人當中，包括沁和能源集團董事長呂中樓，其與張新明在金海煤礦、蘆清王公司等項目的合作上結 怨。山西煤運公司因金海煤礦股權轉讓糾紛與張新明對簿公堂，呂中樓的同學裘曉紅作為蘆清王公司的實際管理者受這場恩怨波及已經被判11年有期徒刑，正在準 備申訴。此外，張新明在澳門賭場與朱亮因9000萬港元的債務糾結，北京新興醫院由此捲入這場紛爭，而在澳門經營「洗碼」生意的武全旺則在被張新明數次舉 報詐騙案後，與張新明的關係已經劍拔弩張。

運輸發家

2005年，「胡潤能源富豪榜」（「胡潤百富榜」子榜單）發佈，榜上有8位山西煤老闆，張新明排第一，「山西首富」的名頭就此流傳。

張新明，1963年出生在山西古交縣吾兒峁村一個普通的家庭。其發跡之初並無背景。據一位接近張新明的人士介紹，上個世紀80年代張新明曾到山西繁峙縣一座金礦工作。

到了上世紀90年代，回到古交的張新明看到了當時煤炭運輸車皮緊張、煤炭運不出山西的商機，開始做起了煤礦運輸生意，這是張新明事業的第一個轉折點。

山西省產權事務中心出具的《關於山西華北黃金實業集團公司產權界定意見書》顯示，張新明在1994年2月與武警黃金指揮部生產經營管理部在北京簽訂協議，雙方決定聯辦華北黃金實業（集團）公司（下稱「華北金業」），張新明作為該企業的法定代表人。

上述資料稱，張新明通過多方籌備，向武警黃金指揮部生產經營管理部提供了價值1510萬的固定資產清單，其中包括一座200萬的洗煤廠、價值500萬的自備車48節、一座300萬的煤礦，還有一些汽車等資產，另外再加上近300萬流動資金。

材 料中同時顯示，在張新明提供了1500萬註冊資金之後，武警黃金指揮部生產經營管理部為華北金業出具了「三證」：軍辦企業設立批准書、軍辦企業法定代表人 審批書、企業財務主管人員合格證書。武警黃金指揮部生產經營管理部為華北金業提供15副武警汽車牌照，後實際提供10副，但需向華北金業收取軍車牌管理 費：1994年40萬元、1995年100萬元、1996年以後每年150萬元。

工商資料顯示，1994年5月華北金業在山西工商局註冊登記，主營業務投資開發黃金及其它有色金屬，興辦土石方工程、煤焦加工與銷售等相關企業。這一年，華北金業付給了武警黃金指揮部生產經營管理部40萬元。

由於稅費上的各種優惠政策，憑藉這10張軍車牌照，張新明可以降低煤炭運輸上的成本。

對古交縣熟悉的人士對本報記者稱，當時古交縣的煤炭開採很不規範，非常多的非法、違法開採現象，在當地被稱為「撕黑口子」。

1995 年7月，武警內蒙古森林總隊後勤部參與到華北金業與武警黃金指揮部生產經營管理部的合作當中，三方簽訂協議，華北金業與武警黃金指揮部生產經營管理部脫離 隸屬關係，改為隸屬於武警內蒙古森林總隊後勤部。武警內蒙古森林總隊指派一名後勤領導負責華北金業的黨務工作和行政管理工作，共發放給華北金業58付軍車 牌，而華北金業需上繳一定金額的管理費。

1998年國家決定，軍隊、武警部隊和政法機關一律不再從事經商活動，所辦的經營性企業一律與軍 隊、武警部隊和政法機關徹底脫鉤。在這一年的11月16日，武警內蒙古森林總隊辦理了註銷登記，與華北金業脫鉤。上述材料稱，三年間，華北金業付給武警內 蒙古森林總隊290萬元，華北金業的所有者權益歸張新明的哥哥張新躍所有。

轉戰焦煤

此後，華北金業迅速轉型，在1998年12月註冊成立山西金業物貿有限公司（下稱「金業物貿」），批發零售煤製品、焦炭等多種產品，包括鐵路和公路運輸註冊資本800萬元。

此時金業物貿的董事長是張新躍，但公司的大股東是山西華北金業房地產開發有限公司法定代表人張星亮，此人是張新明的弟弟。

「煤炭大王」發跡史

張星亮出資450萬元，佔金業物貿56.25％。張新躍出資250萬元，另一名股東為孫有義，出資100萬。

張新明在焦煤的第一次大筆投入是在2001年。山西發展計劃委員會下達的項目核准書顯示，2001年1月7日，金業物貿60萬噸大型機焦爐的項目獲得核准，投資近3億元。

兩 個多月後，金業物貿註冊資本增至8000萬元，張新明再次走到幕前。此次註冊資本當中張新躍出資5718萬，張新明以232萬資產及1250萬的貨幣出 資。張新明成為金業物貿的法定代表人，執行董事。這樣金業物貿的股東結構變為張新躍佔股74.6％、張新明佔18.525％、金業房地產佔股 6.625％、孫有義佔股1.25％。

2001年3月，金業物貿更名為山西金業煤焦化集團有限公司（下稱「金業集團」），金業集團經營範圍增加了焦炭生產。張新明正式進入焦炭行業，開啟了資產迅速擴張的階段。

此後，山西經貿委批覆金業集團領取《煤炭經營資格證書》，批准張新明通過鐵路經營出省銷售原煤、精煤，需按要求繳納煤炭專項基金和費用，金業集團還獲得了進出口經營權。

貸款是張新明的資金的一個重要來源，由此牽扯出了山西省太原市商業銀行行長吳元受賄案。

山西省原平市人民法院刑事判決書（2005）原刑初字第148號顯示，在1999年－2003年吳元曾先後收受張新明港幣10萬元、人民幣10萬元。再加上其它受賄所得，吳元被判17年有期徒刑。

山 西太元律師事務所出具的「晉泰元審【2006】0021號」審計報告顯示，金業集團的長期債務中，包括太原市商業銀行的長期借款4億元，短期借款 1.4795億元，應付票據4.8億元。直到2009年，金業集團仍有7.8115億元貸款未歸還，佔該行核心資本的約1／4。

金業集團 在2001年之後迅速壯大。金業集團2004年財報顯示，到了2004年金業集團除焦化外，還投資了山西三和慶物貿有限公司、古交市三新煤焦實業有限公 司、古交市鑫源礦業設備有限公司、古交市三新汽運有限公司、古交市躍進糧油經銷有限公司。金業集團淨資產達到51.3639億元，但利潤不足2519萬 元。

2005年2月，張新明通過一系列的股權轉讓，再次變更金業集團的股權結構。張新明由此成為金業集團最大股東，佔股50％，張新躍與張星亮各佔股20％，倪燕萍佔股10％。孫有義和山西華北金業房地產開發有限公司退出了金業集團。

這 一年，金業集團的產業版圖進一步集中到焦煤行業，其旗下企業有金業古交有限公司、金業焦化有限公司、古交三新煤焦公司、古交新盛洗煤廠、金業紅崖頭煤礦、 古交掃石煤礦、金業房地產開發公司、古交三新運輸公司，此外還有金業礦產公司車隊和古交鐵路專線。金業集團的淨利潤在2005年達到了近5194.6萬 元。

轉手煤礦產業

根據澳門賭場的「沓碼仔」武全旺介紹，張新明在2005年左右開始到澳門賭博。

此 後張新明開始運作通過金業集團上市融資。從2007年開始，金業集團先後欲通過*ST威達（000603）、*ST泰格（000409）、大通燃氣 （000593）借殼上市，但都以失敗告終。2005年－2008年，是金業集團效益最好。2007年，金業集團淨利潤達到了3.919億元。在2008 年金融風暴爆發之年，金業集團淨利潤仍實現同比翻番，達到了約7.27億元。但事實上，金融危機的效應已經開始顯現，金業集團2008年的財報顯示，金業 集團在12月份虧損了0.249億元。

山西的焦煤企業決定抱團取暖。2008年11月，金業集團還出資500萬，參與組建了山西聯合煤焦股份有限公司，佔股4.54％，該公司主營煤炭、焦炭的銷售運輸。

2009 年成為金業集團的分水嶺，當年利潤只有0.71億元。從金業集團的報表來看，金業的銷售收入在2009年同比下降了67％，從54億元跌到了不到18億 元。恰逢山西省在2008年開始煤炭資源整合，張新明手中煤礦面臨被整合命運。2009年6月，有報導稱，太原方面曾決定由同煤集團出面對金業集團進行重 組，併購價格約為80億元。此後重組擱淺。

山西省亦開始「焦煤反腐」，張新明受到這場反腐活動的波及，此外，張新明也被調查「涉黑」問題。經濟觀察網報導稱，2011年1月金業集團對外表示，2010年年中，針對舉報，山

西省公安廳聯合太原市公安局專門成立了專案組，深入調查張新明是否有違法犯罪事實，在經過約2-3個月的調查後，專案組得出了「調查結果與舉報內容不符，無涉黑行為等事實」。

2010 年2月9日，張新明開啟了與華潤集團的股權轉讓，謀求將手中的煤炭資產變現。《股權出質登記審核表》顯示，張新明將其金業集團的全部股權質押給華潤集團旗 下山西華潤聯盛能源投資有限公司（下稱「華潤聯盛」），20億元。根據金業集團2009年的年檢資料，此時金業集團所有者權益約40億。

同 一天，金業集團與華潤聯盛簽訂了《企業重組合作協議》，華潤聯盛、中信信託、金業集團各佔股49％、31％、20％，成立太原華潤煤業有限公司（下稱「太 原華潤」），張新明旗下10家企業以實物投資形式，注入太原華潤。分協議顯示金業集團贏利能力最強的一焦廠被以7億元價格賣給了太原華潤，金業集團煤矸石 電廠則賣掉了2.3億元。坊間傳言，張新明通過資產股權轉讓變現100億元，但煤炭業內人士則稱，絕對不會有這麼多。

此外，金業集團的辦公樓還無償提供給太原華潤煤業長期使用。

2010 年4月30日，太原華潤正式成立，註冊資本金40億元：華潤聯盛出資19億，金業集團以原相煤礦作價8億出資，評估價超過8億元的部分計入資本公積金的方 式完成出資。根據太原華潤成立時出具的驗資報告，原相煤礦帳面資產32.67億元，煤礦部分資產評估值54.49億元。作為金業集團的出資，太原華潤認可 該礦評估價值為12.72億元，其餘4.72億計入資本公積金。除了這些資產，金業集團手中還握有兩個焦化項目，兩項目共計年生產能力280萬噸的焦爐、 年入洗能力580萬噸洗煤設置、以及一座4×6MW電廠和一座古交鐵路發運站。在太原華潤成立後，這些項目也轉到太原華潤手中。

至此，張 新明在山西主要的煤炭資產幾乎全部脫手。告別了煤炭行業的張新明找到了新的合作夥伴。TCL集團創投對資源類項目感興趣，在2010年8月，張與TCL集 團旗下的惠州市TCL創業投資有限責任公司各出資2000萬成立了山西TCL匯融創業投資有限公司，進入創業投資領域，張新明任公司董事長。2011年， 該公司的董事長更換為袁冰，袁冰曾為TCL集團股份有限公司高級副總裁。

握有太原華潤20％股份的金業集團在2011年3月2日再次將全部股權質押給華潤深國投信託有限公司，而華潤深國投向張新明提供貸款，本報記者未查到具體貸款金額的記錄。

官員晉陞路線圖

中小服裝品牌突圍路線圖！

一、中小服裝品牌的實體渠道困境

北京國貿一期的星巴克因扛不住高昂的租金，關店了，微博上因此有人約架，爭議到底是不是電商逆襲而導致的。姑且不論星巴克關店是不是電商造成的，但實體店舖背負的高昂的租金對於諸多服裝品牌而言，則是有切膚之痛，早就有人說了，服裝企業其實是給房地產老闆打工，一年辛辛苦苦掙點錢，最後到落到房地產老闆的口袋裡了。

實體店舖高昂的運作成本如今已經成為服裝品牌難以承受的營銷之痛：一方面高昂的店舖租金壓制了投資店舖的加盟商的投資熱情，另一方面，則使現有的店舖面臨重大的生存危機。這二者就造成了諸多的中小品牌在實體渠道的現實困境。

在實體渠道中佔據主流消費地位的百貨商場，因其設置的門檻，又將絕大數的中小品牌排除在外，好不容易擠進去的品牌，則因百貨商場種種不合理的費用被盤剝殆盡，到最後只落得一陣吆喝，因而有人說不進百貨商場是等死，進去是找死。

可以這麼說，這麼多年，國內的中小品牌一直都活得痛苦不堪，歷盡千辛，那些現在所謂的大品牌、一線品牌差不多都經受了這種痛苦的煎熬，才有今日的地位，在國內做服裝品牌的難言之痛，可想而知。

這些過五關斬六將、好不容易活下來的品牌，原以為可以歇口氣，調整一下，但不成想，半路殺出了一個程咬金—電商來了。一下子給這些以實體渠道為根據地的中小品牌又加一道緊箍咒，而且是致命的!直接抄底品牌的實體渠道，街鋪、商場銷售一落萬丈，品牌的實體渠道的運作已經四面楚歌!

終端店舖難以維持、百貨商場日漸衰落、電商的倒逼構成了今日中小品牌的營銷圍城，面對電商的步步緊逼、咄咄逼人的態勢，中小品牌在實體渠道節節敗退、毫無還手之力。加上國內經濟前景的看淡，消費市場日趨低迷，這讓中小品牌的生存更是雪上加霜，雖然還不至如是哀鴻遍野，但就像星巴克關店釀了一杯苦咖啡一樣，中小品牌心頭的苦只比苦咖啡要苦得多。

面對如此困局，中小品牌該如何突圍?突圍的方向在哪裡?又該如何出招?

二、中小服裝品牌電商演進史

據波司登公佈的2012/2013財年年報顯示，實體渠道關店246家，但其電商業務收入達3.5億元，同比增長76.7%。這是國內服裝品牌現狀的一個縮影，在實體渠道嚴重縮水、難以獲得增長之時，紛紛加大電商運作的投入力度，成為品牌的另一個發展引擎，像國內的運動品牌、休閒品牌無不如此，但這些傳統渠道的一線品牌之所以能在電商方面有所斬獲，所依賴的並不是他們的電商運作方面有何高超之處，他們所依賴的僅僅是在實體渠道所積累的品牌知名度和綜合實力，但中小品牌的命運則是另一番景象，由於在實體渠道並沒有形成良好的品牌形象和口碑，加上自身實力的羸弱，在進軍電商的道路上，不是半途夭折，就是苦苦掙扎。

比如，我認識的一個上海女裝品牌，在08年淘寶商城剛剛運作不久就進入了，但由於運作的失誤，苦苦支撐，不久就偃旗息鼓，敗下陣來。這些中小品牌運作電商失敗的慘痛教訓，真是不勝枚舉，時至今日，仍然還有不少中小品牌在前往電商的征途中折戟沉沙，讓人不勝唏噓。

雖然每個中小品牌進行電商運作的時機有所不同，但從整體上來講，大概都經歷了以下幾個不同的階段：

1、觀望期

08年至10年，這段時期，雖然適逢歐美金融風暴、外貿出口銳減，但國內的消費環境因國家經濟政策的刺激，反而令這些中小品牌獲得了一個短暫的黃金發展期，實體渠道獲得了穩健的發展，加上電商平台剛剛起步，所以，這個時期的中小品牌普遍採取了觀望的態度。比如我曾經任職的某家居服品牌，就一直從08年苦苦觀望到10年下半年才開始運作，雖然08年我就力主進行電商運作，但老闆還是要觀望。這個觀望期，令許多品牌痛失電商發展的先機，反而是那些在實體渠道走投無路的品牌，抱著在電商搏一把的心態，出乎意料的成功了。

2、興奮期

11年至12年，這段時期，由於諸多淘品牌都已經嶄露頭角，像內衣品牌歌瑞爾、女裝茵曼、韓都衣舍等，加上夢芭莎、凡客這樣的垂直電商品牌的崛起，都刺激了這些中小品牌，他們方才醒悟：這些人連服裝平車都沒有見過，都能把電商做好，我們還有做不好之理?於是，紛紛抱著萬丈豪情，加入到電商大軍。比如說曾經就有一個工廠老闆要和我合作搞電商品牌，二十幾台平車，一個裁床，但依然興致勃勃、誇下海口要在電商幹出一番驚天動地的大事業出來。可以說這個興奮期，也是一個電商躁動期，許多人盲目進入，最後慘淡收場。

3、倒逼期

13至14年，上面說了，中小品牌正在遭受圍城之痛，電商抄底實體渠道，倒逼品牌要做出渠道的選擇，甚至對於很多在實體渠道發展就不怎麼好的中小品牌，在此時可能要做出放棄實體渠道的運作。但實體渠道作為中小品牌的發展命脈所在，這個戰略抉擇，對於諸多中小品牌而言，無疑都是非常痛苦的。雖然實體渠道日漸艱難，但總算還能維持，如果電商運作失敗，同時又喪失實體渠道，對於中小品牌而言，這就好似嗷嗷待哺的幼兒失去了最後的奶水。

4、雙飛期

我一直以來的觀點都是，無論電商怎麼發展，實體渠道如何演變，但從根本上來說，電商和實體渠道不是誰滅了誰的問題，不是誰取代誰的問題，這二者之間應該是互補、互利的。我相信這些中小品牌通過痛苦的調整、摸索，一定會在二者之間找到一個平衡點，到那時，就會做到：線上線下、雙翼齊飛的局面，這應該是一個品牌最為健康的渠道佈局和運作策略，當然，不排除某些品牌只會二選一，但雙翼齊飛應該是主流。

以上就是中小品牌在電商運作方面所經歷的幾個不同時期，從中能看出中小品牌在不同時期的心路歷程和發展脈絡，從觀望、興奮、倒逼，一路走來，著實演繹了不少品牌發展的成敗浮沉的悲歡心境，所謂幾家歡喜幾家愁，只為品牌能出頭。

那這些深陷圍城之痛的中小品牌該如何在競爭日漸加劇的電商市場殺出一條路來呢?如何才能夠打勝這場只能勝不能敗的突圍之戰呢?且聽下回分解!

三、打勝突圍之戰

我在《內衣終端生死劫》中提到過品牌電商運作與實體渠道之間的矛盾，並為此做出了粗略的幾個解決思路，但這是不完整的。但中小服裝品牌遭遇的困境和內衣品牌如出一轍，甚至過猶而不及。

擺在中小服裝品牌面前的問題很清晰：1、電商是一定要做的，那麼如何平衡線上與線下的衝突?2、如何有效的解決現有代理商和店舖的利益?其實，就這兩個問題，解決好這兩個問題，則實體渠道穩定、電商就可以大展拳腳。

我們講中小品牌的圍城之痛，就是因為沒有解決上面的2個問題所致，才處處掣肘，有力無處使，所以，中小品牌的突圍方向就是：一、進軍電商，二，優化實體。

先講第一個方向：進軍電商。多次講過，這是大趨勢，這是互聯網和移動互聯網的技術革命帶來的商業革命，是傳統商業向電商轉變的不可逆轉的歷史潮流，那個攻擊我的專事實體渠道培訓的大師可能要失業，但倒在這種大趨勢之下被歷史車輪碾過的犧牲品又何止這個大師呢?所以說，中小品牌無論面臨何等困境，只要尚有餘力，就必須全力以赴的去運作電商。如果說，10年之前的觀望尚屬正常，按捺住12年之前的興奮也可理解，但現在，已經沒有任何退路了，這是電商的最後末班車，錯過了，估計就真的沒有機會了。

第二個方向：優化實體。怎麼講?中小品牌在實體渠道方面，一直以來都是重拓展，輕管理。這到和國內經濟的發展造成的污染一樣，走的也是重發展，後治理的路子。現在好了，有人說，經濟發展造成的污染基本可以抵消經濟發展帶來的成果。中小品牌差不多也是如此，前期一口氣跑馬圈地，撒開腳一路狂奔，全國各地開店，全面開花，但惡果就此種下。有報導數據顯示，李寧、匹克、特步等七八家運動品牌去年關閉了4000至5000家門店，這是上市公司的數據可以披露，公眾才得以知曉，中小服裝品牌的數據無法統計，但加起來估計也不會低於這個數字。面對這樣的情況，中小品牌必須優化、調整實體渠道，對於代理商的運營能力進行改造，對店舖的盈利能力做提升，穩固實體，才能抗禦即將來臨的暴風雨。

這兩個方向是中小品牌必須要正視和切實去做的，要根據品牌的自身實際情況制定相應的行動方案，而不能只停留在口頭上。

明確了方向，那麼突圍的之戰的方案有該如何呢?

1、區隔制

很多中小品牌的糾結大多數都是源於線上線下同一個品牌，這就造成了實體渠道的不滿，品牌在天貓賣的價格比他們的進貨價還要低，他們當然就不干了。顧客進店一看，網上要便宜一大截，試完衣服就回去在網上買了，店舖淪為電商的試衣間了。目前實體渠道憤憤不平的原因皆源於此。

實體渠道的情緒難以安撫，也對品牌的電商運作形成了干擾，不能天天聽代理商投訴置之不理啊。因此，很多品牌索性不做電商，省得代理商為此火冒三丈。

其實，解決這個問題很簡單，實行品牌區隔，線上與線下用不同的品牌來進行運作，有人說了，兩個品牌不同運作，品牌沒有這個實力，光做貨就壓死廠家。但反過來想想，做得好一點的品牌，哪個倉庫不得有個幾百萬甚至上千萬的庫存呢?這些庫存與其放在倉庫看著鬧心，還不如踏踏實實的用來做電商，改一個吊牌的事情。品牌不同了，代理商也無話可說。雖然都是同樣的產品，但在同質化已經嚴重連廠家自己都分不清哪個是自己的貨的當下，普通消費者就是鈦合金眼睛也難以區分。

那這麼簡單的事情，為什麼很多中小品牌不願意去幹呢?源於很多老闆還真當自個的牌子還是個品牌，覺得這樣有損自己的招牌。但真心講，目前這些個中小品牌還真不是品牌，充其量也就是個渠道品牌。所以，只要中小品牌的老闆能夠放下這虛無的品牌自尊心，這事就可以順利解決。

2、股東制

中小品牌要麼缺乏資金，要麼缺乏市場運作能力，在目前這樣的環境堅挺下去，有些勉為其難，對於渠道的運作也是有心無力，鞭長莫及。而且，目前的代理制對於代理商沒有任何的約束力，雙方的博弈虛耗精力，往往還不歡而散，與其這樣彼此提防，不如更加緊密的捆綁在一起，抱團作戰。

讓代理商入股品牌，成為品牌的股東，即可解品牌的資金之困，又可以穩固一方市場，一舉兩得，皆大歡喜，何樂而不為呢?這樣對於品牌運作電商，就變得極為可行，大家都是股東了，一家人，還不好商量嗎?

3、配送制

目前很多代理商其實就是品牌在區域市場的配貨中心，給下面的店舖進行配貨，既然能給終端配貨，那幹嘛不給電商就地配送呢?只要給代理商合理的配送佣金，這事就是順理成章。即可以減少廠家的配送成本，又可以提升代理商的銷售，有效消化代理商的庫存。

4、O2O制

品牌要做電商，但實體渠道的形象展示、體驗也是絕不可少。既然現在很多終端店舖難以生存，中小品牌應該就此對店舖進行調整，對店舖形象進行提升，將一部分店舖升格為品牌形象展示中心、品牌文化宣傳中心、產品體驗中心，實行店舖體驗、試穿、網上下單——就此就形成了品牌的O2O模式的建設。

O2O模式的建設將有效解決因終端店舖的生存困境而帶來加盟商的負面情緒，也就此提升了品牌形象，隨著O2O模式的展開，讓消費者切切實實地能夠感受到品牌的文化、產品、體驗的魅力，這將大大提升品牌的口碑，將為品牌培養更多的忠誠的粉絲。

以上4個不同的解決方案，每個品牌都可以根據具體情況進行思考，在確立了進軍電商、優化渠道的大方向下，或取其一，或進行組合拳，總之，要有前瞻性的戰略眼光。

無論怎麼樣，國內的零售商業的變革都已經來臨，電商運作已經擺在每個中小品牌的面前，雖然很多品牌失去了電商運作的先機，但能不能趕上電商的末班車就看各自的戰略抉擇了。當有人已經在為證實星巴克關店是因電商所致而打得不可開交的時候，所有的猶豫、狐疑都只會讓自己坐失最後的歷史機遇。

我相信作為在國內市場摸爬滾打、歷盡千辛萬苦的中小品牌一定也能在此歷史關頭做出最明智的選擇，再創新的品牌傳奇，對此，我滿懷信心。

掌握＂路線圖＂！你就是最成功職業經理人! 張永鵬

職業經理人的＂角色能力路線圖＂全解

      一位成功的職業經理人，在其職業生涯中，會依次扮演四個角色：專業精英、管理者、領導者和績效教練。成功的職業經理人在其職業生涯中會經歷三次轉型：從專業精英到管理者，從管理者到領導者，從領導者到績效教練。在任何組織裡，一位職業經理人的職位晉陞有天花板，但其價值追求永無止境。本文將分別闡述這三次轉型如何實現，以及每次轉型的注意事項。本文的邏輯如圖所示。

第一次轉型：從專業精英到管理者

成為專業精英

      「學而優則仕」，是古代讀書人的出路。在組織裡，能力出色、專業精通的員工就會受到重用。精湛的專業技能、良好的人際技能和高效的執行能力，是培育專業精英的三個要素。在專業技能上，只要一位員工能夠用心體會，仔細觀察，然後分析比對，形成自己的工作思路，就一定能練就出色的專業技能。在人際技能上，專業精英不但要善於做事，也要會處理人際關係、解決衝突矛盾。在執行能力方面，專業精英注重提升職業化水平，養成良好的工作習慣。

成為管理者

      從專業精英成為管理者，職業經理人要意識到自身角色的變化、處事原則的變化和能力要求的變化。首先要扮演好部門首腦、人力資源經理、輔導者、職業導師、救火隊員、保姆和牧師等七個角色。其次，職業經理人要掌握七項管理原則：請示工作說方案、匯報工作說結果、總結工作說流程、佈置工作說標準、關心下級問過程、交接工作講道德、回憶工作說感受。最後，職業經理人要掌握目標管理、績效管理和流程管理是三項最關鍵的能力。目標管理到部門，績效管理到個人，流程管理保障結果，就是這三項能力的內在邏輯。

①目標管理是指根據公司戰略規劃，確定年度目標，之後將目標分解到目標領域（財務，客戶，內部流程，學習與成長），通過組織架構將目標從目標領域分解到各部門，各部門將確定後的目標分解到崗位。

②績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，並在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，並將可能受益的組織、主管及員工都融入到績效管理系統中來。

③流程管理的意義在於「無序變有序，複雜變簡單，人走流程在」。要牢固樹立「崗位職責、工作流程、管理制度」三位一體的觀念，提倡員工成為流程所有者和制度所有者。

第一次轉型的注意事項

      在職業經理人的三次轉型中，第一次轉型是最困難的。從專業走向管理，需要特別強調的是，我們的立場和心態發生了變化——從被管理者轉變成管理者；從以前只代表自己，轉變成代表勞資雙方，承上啟下。管理者要把握關鍵，洞察規律；管理者要梳理執行路徑，形成系統方法。計劃、實施、檢查、改善，是對PDCA的常規解讀。管理者必須將其理解為任務、目標、計劃、標準、安排、檢查、改善和總結等八個環節才更具操作性。

第二次轉型：從管理者到領導者

成為領導者

      管理者往往以底線（制度、標準）來做事，而領導者常常靠上線（願景、目標）來牽引。從管理者成為領導者，首先是角色的變化，其次是能力的變化。探路者（探索航向）、組合者（整合體系）、授能者（授能自主）和榜樣（樹立榜樣）是領導者的四個關鍵角色。能力方面，注重創新和變革。領導者要善於發現機會，及時做出決策，引領變革，將機會和創意變成現實。我們將創新歸為兩大類：經營創新（盈利模式、公司定位、市場營銷、科技研發、客戶服務等）和管理創新（制度設計、標準建立、流程管控、管理方法、領導方式等）。創新往往要通過變革來實現。在變革過程中，「創新」貫穿了整個變革過程的始終。

第二次轉型的注意事項

      管理者的根本任務是秩序和平衡。領導者的根本任務是創新和變革。管理能力是領導能力的基礎，也就是說，目標管理能力、績效管理能力和流程管理能力是創新和變革的基本保障。脫離現實和企業實際的創新是沒有任何意義的。管理者往往通過過程施加影響，而領導者主要靠角色的力量推動別人。領導者善於和下級在目標上結盟，分享願景。領導者通過發起變革，使團隊朝更高的目標發展。

第三次轉型：從領導者到績效教練

成為績效教練

       通用電氣前CEO傑克·韋爾奇曾經說過，最偉大的領導人，一流的，是教練！

①教練是鏡子，反映真相，反映被教練者的心態、行為和實況；教練是指南針，協助被教練者清晰他們的方向，排除干擾，更有效和更快捷地達成目標；教練是催化劑，促使被教練者立即採取行動，迎接挑戰，做到更好。

②教練技能包括聆聽、區分、發問和回應。聆聽：聆聽被教練者說話背後的動機、事實、真相、感受和情緒。區分：理清事實與演繹，使之瞭解自己的心態、信念和處事方式。發問：通過發問發掘被教練者的心態，讓對方找到方法解決問題。回應：及時指出被教練者存在的問題，讓對方看到更多的可能性。

③教練流程包含目標設定、現狀檢查、方案選擇和行動計劃四個步驟。教練流程在教練過程中發揮著樞紐的作用，而教練技能只是基本功，在教練過程的每個步驟中都需要綜合地運用四個教練基本技能來實現。

第三次轉型的注意事項

領導者要想成為績效教練，必須要深刻理解教練思維：信念—行為—成果，教練能夠幫助被教練者找到思維的盲點，還原事實真相，並且能說服對方接受。在此基礎上，運用教練技能，遵循教練流程，達到教練對方的目的。教練從來不是提供答案的人，教練的核心價值在於幫助被教練者做加法催化能量、做減法排除干擾。

三次轉型的啟示

不同角色，價值依次增強

      在專業精英階段，職業經理人往往突出的是他們的專業才幹。晉陞為管理者之後，職業經理人發揮作用的方式發生了深刻變化——價值體現不再是其專業才幹，而是通過借力和合力實現團隊目標。領導者靠願景牽引團隊，提高了團隊的行為標準和績效標準。在領導者的感召下，團隊成員的工作境界得到了提升，他們能自動調適自己的工作行為。領導者成為績效教練之後，其價值體現在結果導向的教練實踐上。通過教練實踐，績效教練能促進團隊成員成長為專業精英，進而推動他們從專業走向管理。

職位晉陞有天花板，價值追求無止境

      在任何組織裡，管理職位總是有限的，尤其是高層管理者的職位，數量更少。職業經理人在完成了從專業精英到管理者的轉變之後，在某一職位上可能會停留較長時間，這時候，他們感覺晉陞無望，所以，有的就離職跳槽了，沒有離開組織的，也不如以往那樣動力十足，更有甚者，在思想上「提前退休」了。如果一位職業經理人只關注職位高低，必然會出現這種結果。作為職業經理人，應該認識到，雖然職位不再晉陞，但隨著角色的轉變—從管理者到領導者、從領導者到績效教練，其價值越來越大，因此，其職業生涯更加豐富多彩。

三次轉型，是企業人才發展的風向標

      三次轉型，其實也意味著四次轉變：從普通員工到專業精英、從專業精英到管理者、從管理者到領導者、從領導者到績效教練。每一次轉型，職業經理人的角色、思維和能力構成都會發生相應的變化。三次轉型不但為員工指明了職業生涯的發展道路，也為企業培訓工作提供了指引，更為企業樹立了人才發展的風向標。(銷售與管理)

奢侈重慶：一座城市的時尚路線圖

1997：李嘉誠的時尚教育

重慶職業經理人焦蓴薏今年66歲，父親曾是黃埔軍校的軍官，國民黨高級將領薛岳的手下。她在重慶出生長大，同學中80%都是這樣的家庭出身，有馮玉祥的孫子，國民革命軍陸軍上將楊森的孫女。同輩企業家中，還有盧作孚的孫子。

焦蓴薏從小是喝著咖啡長大的，她的印象裡，重慶燈火輝煌，母親常常穿著旗袍，帶著孩子們去當時上流人士出入的「沙利文」西餐廳吃西餐、「心心」咖啡廳喝咖啡。「文革」時期，重慶漸漸聞不到咖啡味，她偶爾去上海，看到有鐵罐的可可粉賣，就買幾罐回來給家人喝。

歷史上的重慶一直很「洋氣」。

1891年，重慶開埠，洋領事、洋行、掛洋旗的木船和輪船越來越多，洋貨輸入量也越來越大，直到辛亥革命爆發，外國在重慶設立的洋行、公司達到49家，進口貨值也逐年上升。盧作孚創辦的著名的民生輪船公司，一度承擔了長江上游70%以上的運輸業務，《中國近代航運史》中寫道，重慶航運業的發展，「意味著廣大遙遠的人口與西方製造商之間以及主宰揚子江下游千百萬人民及海口之間的自由而廉價的交通」，從而給重慶「商業帶來巨大的利益」。

焦蓴薏聞到「滿城咖啡香」的時期，是重慶著名的「陪都」時期。1940年，國民政府明令重慶成為陪都，它成為戰時的政治、經濟、軍事中心，各種西方的洋玩意彙集於此。國民黨在重慶成立驛運總管處，建立了以重慶為中心的水、陸、空立體交叉的全國運輸網絡，使得重慶成為長江上游的交通中心。與此同時，工業重心也從上海轉移到了重慶，帶來了重慶人口激增和商品經濟的繁榮。那段時期，重慶的大小公司、商店發展到近3萬家，銀行、錢莊多達162家。

1966年，焦蓴薏高中畢業，進入南充煉油廠工作，那時重慶是四川省轄下的一座普通城市，驕傲和光環逐漸褪去。

1993年，焦蓴薏46歲，在朋友力邀之下，她決定下海闖一闖。次年，重慶直轄，這座城市和焦蓴薏一樣，希望能與世界重新對話。

焦蓴薏「下海」後的第一份工作是一棟高級住宅樓的銷售，住宅樓位於重慶市區沿江的黃金地段。那時，一般住宅區的電表是1.5安培，焦蓴薏建議改用10至20安培的大功率電表，這是國外住宅區的用電標準；再建議將電梯採用日立純進口的電梯，最後老闆全部採納了她的意見。

「國際化是遲早的事情。」焦蓴薏告訴南方週末記者，她喜歡站在消費者立場上想問題， 「如果我買了這個房子，十年以後怎麼樣？」

重慶再度「國際化」是從李嘉誠開始的。 1997年，香港回歸，李嘉誠的和記黃埔地產在重慶政府的力邀之下，為剛剛直轄的西部重慶送去了一份大禮——在重慶最繁華的商業中心解放碑建成一座shopping mall，取名「大都會」。

shopping mall是超大型購物中心，不同於百貨商場，是購物、餐飲、休閒、娛樂一站式的，1950、1960年代開始在美國盛行。中國大陸大規模興建shopping mall是2000年之後的事，那時只有廣州天河城屬於這個概念，「大都會」的出現，當時在全國都是超前的，它至今仍是重慶的地標之一。

中國幾乎無人不知這個「全球華人首富」，由他興建的大都會，會產生大的品牌效應，大都會有意營造一種高端的購物環境，焦蓴薏回憶，當時大都會使用的空調是美國進口的，六台幹冷機組，「冷凍量超過了北京西客站。」重慶夏日酷熱，大都會門口的街上好像都冒著冷氣，許多人即使不購物，也喜歡坐在門口的台階上蹭冷氣降溫。最後，大都會只好將單門改成了雙重門，防止冷氣直接吹到商場外。

那一年，焦蓴薏成為「大都會」的客戶服務部經理。她記得當時被重慶人當成最大牌的是女裝品牌寶姿。後來是耐克、阿迪達斯這些運動品牌——李嘉誠從香港帶來了代理集合店「名店運動城」。焦蓴薏還要負責消費者的投訴，前天買的衣服就開線了；上個星期買的，鈕子怎麼就掉了。

重慶老百姓不認識某個品牌，但認識大都會，很容易覺得進入大都會的都是名牌。

1998年，真正的大牌開始進入大都會，其中最高端的是迪奧女裝。迪奧是一個重慶商業地產商通過代理的形式引進的，所謂的「代理」，就是在香港甚至海外，以買手身份，一次性購買一兩百萬的貨，回來再開一個店。此後，許多代理商如法炮製，阿瑪尼、華倫天奴男裝等品牌由此進入重慶市場。

新加坡駐渝商會會長吳適存也是被重慶政府請來的——作為輕軌車身包裝專家。2003年，重慶興建輕軌，想找專家對輕軌進行包裝。他到重慶的第一件事，就是給市政府上課：「輕軌車身怎麼包裝？不是說把外觀裝得漂漂亮亮就好了，而是要保護你的車身，使它經久耐用，就需要貼膜。」

貼不貼膜，政府內部爭議很大。那時，在中國建輕軌屬於前衛，為輕軌貼膜更是前衛。幾百斤膜全部從國外進口，造價比中國本土生產高30倍。經過一番複雜的爭論、申報、評估，最後，這些輕軌車身全部貼上了進口膜。重慶政府展現出來的對外資的開放態度，讓吳適存覺得這個內陸城市「很有希望」，他留了下來，在重慶一待就是十年。

吳適存告訴南方週末記者，跨國企業、國際品牌作為一種資本語言，可以輕鬆打破地方政府與地方政府、城市與城市之間的壁壘：「重慶的水源由武漢管，火車、鐵路問題由成都管，要解決水源、鐵路運輸問題，政府沒法處理，但外企有辦法。我們有投資武漢，打個電話給武漢外經貿委，讓他們幫忙解決水源問題，我們有遍佈全國的關係網。」

2005：必須搞定星巴克

2003年，焦蓴薏離開了大都會，加入了重慶本土地產商龍湖地產。龍湖老總吳亞軍希望在重慶江北區效仿大都會，打造又一個巨型時尚購物中心「北城天街」，焦蓴薏被任命為「北城天街」商業總監，負責品牌引進。

那一年，重慶不再只滿足於李嘉誠帶來的「香港模式」，街頭突然冒出了一些命名為「紐約·紐約」、「曼哈頓」的摩天大樓，充滿了對西方最直接的嚮往。

「紐約·紐約」是重慶本土地產商方明帶著相機到美國、日本、澳大利亞等國家商業中心考察一圈後，將「帝國大廈」搬回重慶的作品。「紐約·紐約的外形雖然酷似帝國大廈，但是也有自己的特色，比如塔尖就比帝國大廈要氣派得多。」 方明當時對媒體表示。

像中國大多數城市最初的發展路徑一樣，重慶在模式化地拷貝「國際化大都市」的標準，比如星巴克、哈根達斯和LV。

星巴克1999年在北京國貿開設了中國大陸第一家門店，正式進入中國，2005年在成都開設了西南地區第一家咖啡店，當時還沒有進軍重慶的計劃。

「一定要把它招進來。」焦蓴薏坐在一家純實木座椅的面包店裡告訴南方週末記者。這家面包店是她堅持招商進來，用進口麵粉，號稱每一種配料都是有機的，當天賣不完的，要麼扔掉，要麼送給有需要的人。這是現在的調調，而當年調調的符號，是星巴克。

「那個時候喝一杯星巴克咖啡很了不起，有一種炫耀的心理，我消費的是環境，星巴克在當時就是時尚的符號。」這是焦蓴薏對中國市場的理解，但星巴克的美國標準是「快餐咖啡」，寫字樓的白領上班前、中途休息時，來一杯咖啡，拿一個點心就走人。焦蓴薏用一年時間說服星巴克在北城天街開了店。「在中國，星巴克一定要做改變。」她認為這句話起了關鍵作用。

符合中國人「大都會」想像的另一個品牌是哈根達斯。焦蓴薏將哈根達斯中國區的負責人約到了剛開張的星巴克咖啡店裡談引進。潛台詞是：「你看，星巴克也來了，你們有什麼理由不來？」

最終，與星巴克比鄰而居，哈根達斯冰激凌店在重慶開了第一家。開業當天，哈根達斯店外排起了長龍，創造了單店、單日全國最高消費紀錄。

2006年，重慶大都會一層改裝成了名表城，要引入瑞士斯沃琪集團旗下的鐘錶品牌，斯沃琪集團最初對重慶人的消費能力沒有信心。名表城找焦蓴薏出主意。焦蓴薏直接將斯沃琪集團亞太區總裁帶去參觀了重慶的豪宅區，一大片聯排別墅，一看，全賣完了。很快，斯沃琪旗下高級手錶寶璣、寶珀、格拉蘇蒂在重慶落了地。

在她看來，重慶人有能力把「一棟別墅戴在手上」，但LV還是遲遲沒有進入重慶市場。

「高端奢侈品進入地方城市的方式，大部分是先由政府進行基礎設施建設，再由政府引進有能力做符合奢侈品要求的高端商業地產公司建造購物中心，只有這兩樣都匹配，奢侈品才會入駐。」商業地產全程服務機構睿意德的高級董事王玉珂告訴南方週末記者。

2009年前後，政府對於住宅地產進行宏觀調控，內地地產商意識到建造商業地產的重要性，真正轉向時，才發現自己滯後在哪裡。

「萬達已經是中國非常好的商業地產，在武漢漢江新開業的萬達廣場，號稱要做最高端的奢侈品，但開業出來的品牌最好的也只是MAXMARA。」王玉珂對南方週末記者分析，「萬達自己號稱是一個城市中心，但奢侈品不會去，奢侈品喜歡開在核心商圈。」

地理因素是限制西部城市升級的主要原因，其中最出名的例子便是蘭州。

蘭州目前仍沒有一家麥當勞，更別說奢侈品牌了。蘭州是一個沿黃河建設而成的狹長城市，兩面都是山，極大地阻礙了擴展城市的可能性，有限的土地被徵用後，地方政府無法通過擴張繼續引進更高級的地產資本。2011年，為了鼓勵資本來蘭州投資，政府決定在離市中心兩小時的區域建設蘭州新區，這個新區需要把大量的山丘炸成平地。蘭州政府把核心隊伍搬到一片荒蠻中，不方便回家，官員晚上就睡在辦公室裡。

當時的重慶面臨同樣的問題，它的中心地帶只有渝中區的解放碑，這塊中心地帶面積非常小，又被山包圍，很難擴張。要迅速擴張，這無疑需要投入巨大的財力與物力。

2008：換樹，換路，造「船」

對重慶的奢侈品消費市場來說，設置「兩江新區」具有標誌意義。

2009年2月，國務院發佈了關於推進重慶統籌城鄉改革發展的若干意見。在這個意見裡，繼上海與天津之後，政府打算在重慶設置第三個國家級新區：「兩江新區」。新區佔地面積1200平方公里，包括了渝北、江北、北碚三個區。

這意味更多的土地被開發了出來。

為了吸引包括奢侈品在內的更多國際品牌、國際企業來重慶，2008年起，重慶開始聲勢浩大的「去本土化」建設。

一個例子是市樹黃桷樹被大量砍伐，換上了銀杏樹。

「換樹運動」與重慶政府當時提出的建設「森林城市」的計劃有關。「綠化城市需要提高樹種的檔次和質量」，高大挺拔、造型優美的銀杏代表著一種更為高級的城市形象。「換樹運動」被納入了重慶各區縣政府績效考核的指標之內，考核直接決定每個區縣的排名先後。

到2012年這四年時間，重慶共種植銀杏2276.75萬棵，一度導致銀杏價格上漲五到六倍。

「換樹」的同時還有「換路」。2010年5月起，重慶主城主幹道被統一調整為灰色調，路段換成了青灰色的透水磚，路沿則由水泥換成大理石。

「它們讓這座西部城市看起來就像是歐洲或者美國，秋天來了，銀杏樹葉變黃的時候，會非常美，政府希望重慶的景觀能更具國際化。」一位前重慶規劃局工作人員告訴南方週末記者。

「換樹」沒有帶來想像中大規模的美。重慶綠色志願者聯合會會長吳登明，接受媒體訪問時曾說：「由於運輸種植處理不當，潼南工業園區的銀杏樹幾乎死光，渝遂高速公路潼南段耗資上千萬元栽種的銀杏樹死了一半，銅梁雙江鎮栽的上千棵銀杏樹也死了一大半。」吳登明在沙坪壩三峽廣場組織了一場行為藝術，讓大學生纏上繃帶化裝成移栽進城病了的銀杏樹，反對「換樹」。

建築規模排名全國第二的重慶大劇院也在2008年破土動工。劇院選址在重慶江北區嘉陵江與長江交匯處的一塊約10萬平方米的三角形空地上，總投資近16億元。

招標時，德國設計師馮·格康以「一艘江上行駛的巨船」的概念打動了甲方。為了保持巨船的外形完整，不能在外牆打出面積過大的孔洞，同時特製了一部巨型電梯，運載演出設備的車輛先開到地下，通過巨型電梯把道具音響運上舞台，重慶大劇院一位工作人員說，「單這一項開支每次演出就要多花費1萬多元。外國設計師只有在中國才能實現這些宏偉的野心。」

外資顯然樂於看到重慶表面發生的這些變化。新加坡人王建南是新加坡航空公司旗下子公司駐重慶的航站經理，重慶「唱紅打黑」期間，他對大街上的警車印象深刻：「那些警車都是黑色的，跟美國的那種警車有點像。」在他看來，這代表著一種「安全感」，「國外的人來中國投資都有點擔心，

因為欺詐很多，城市形象做好了，對外資來講非常安心。」

2012年底，重慶批准的港資企業有2450個，佔投資第一位，其次是新加坡資本。這其中大部分都是房地產項目。跟隨這些外資商業地產一起進入的，則是政府期望已久的奢侈品牌。

南濱路是重慶南岸區著名的臨江景觀大道，有「小外灘」之稱。從2010年起，在這條全長8公里的濱江大道上，相繼落成了皇冠假日、喜來登、凱賓斯基等國際知名的五星級酒店，已經簽約的還包括悅榕莊、香港文華東方酒店、美國希爾頓集團、喜達屋集團，未來南濱路上會有約13家五星級酒店扎堆。

在這些星級酒店之間，散佈著美國哈雷摩托旗下的文化會所，江邊停放著法拉蒂這樣的頂級遊艇。政府還在積極與賓利、法拉利等洽談，希望他們將西南地區或者重慶市的經銷總部放在南濱路，並計劃籌建一個遊艇碼頭，碼頭設計成兩艘船，船是不移動的，遊艇就靠在船邊。

南岸區旅遊局局長周旭告訴南方週末記者，南岸區正在打造三條老街，米市街、慈云寺老街、彈子石老街。每條老街都竭力與「高端」掛鉤。在米市街，計劃讓一些奢侈品牌在那裡建立會所；彈子石老街則由香港置地和香港招商集團共同開發，他們引進兩個品牌，杜莎夫人蠟像館和海洋生物館。

「現在我們對國際品牌是飢不擇食。」南濱路管理委員會負責人告訴南方週末記者。

通過「倫敦定盤價」操縱黃金價格的隱秘路線圖