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台大管理學院副院長李吉仁（以下 簡稱李）：3M向來以創新精神著稱，你覺得要在大型公司保有興業精神，是長期制度環境所造成，還是新事業領導人的創業家特質才是根本？

台灣3M總經理趙台生（以下簡稱趙）：兩個都重要，兩個缺一不可。任何一個（新的）東西，沒有一個（具）特殊（能力）的人去把它想出來，大概是不會被發 展，或者發明出來的。可是，從一個東西，到要賣成一億個，就是要靠一個組織，靠一個團隊。

3M被譽為最會創新的公司，的確我們發明很多東西，相對我們也有很多失敗之作，這是一定的。而且，過去發明的很多東西也會慢慢被淘汰掉，所以又得發明很多 新的東西出去取代它。

新事業領導者該出身技術或業務？

任何一個企業我想都一樣，關鍵在於你所創新的，能不能大於被淘汰的，而這一點絕對不是只靠某一個人。若新推出的產品一炮而紅的話，接下來供應鏈（要）如 何、行銷（該）如何，都還需要更多的一個團隊。以「便利貼」這個商品來說，當年只是一年幾千（錢）、幾萬塊（錢）的生意，到今天擴展到全世界單單便利 貼，3M就可以賣好幾億美元。這是一個團隊共同建立出來的，否則這個發明完全是沒有用的。

而且3M所強調的創新，很通俗的講，一定最後要一個dollar value（獲利價值），對我們來講這個才叫創新。

李：不管新產品或新事業發展，很多公司在新計畫領導者的這個問題上很頭痛，尤其在你還不知道它能賣到多少，應該找什麼樣的人去領導？你們的經驗是找技術背 景的發明家，還是找業務背景的人？

趙：視狀況而定，比如說，舉同一個例子，當年發明便利貼的Dr. Art Fry，他完全是一個技術背景的人，他一直努力把這個東西發展出來，說服內部在全美國授權開發……，包括開發機器去製造這個東西，他都做了。但到商品銷售 行銷階段，他就不適合。

新品效益如何正確評估又兼顧創意？

李：對組織來說，在一個點子剛開始的階段，怎麼讓它在組織裡面有個位置，通常最難。假如是八千億元營收的公司，創新投資若有一百億元的潛力，也只不過是八 千億的八十分之一，通常極有可能因為太小而不見了。該如何正確評估，又不扼殺創意？

趙：對3M而言，我們一直很強調一個核心，我們內部稱為VOC（voice of customer，傾聽客戶）。3M內部有許許多多全世界子公司開發出的技術，這些技術被按類型分成四十五個平台，再由中央實驗室來管理。

當子公司聽到哪個客戶有一個問題要找你的時候，如果不能靠自己完全解決客戶問題，我們就會去我們的平台上找技術解決方案。

在這些技術平台上發展的很多東西很好玩，是不是有市場性不見得，很多東西非常高科技，要幹嘛，一開始沒人知道，直到我們發現某個客戶的某一個地方有一個需 求，回來找出這些技術；所以，創新並不是一個人、兩個人發明，可能是A加上B加上C的技術，再結合大家已經在用的東西，變成一個新產品。

李：聽起來好像你們是雙軌的，一方面用技術人才帶動創新，一方面又透過市場需求來帶動。

趙：兩軌應該要同時發生。

獎勵創新和績效衡量如何取得平衡？

李：但技術驅動與市場需求帶動的研發屬性不同，如何在一個組織裡平衡發展？

趙：這就是為什麼3M公司有中央實驗室、子公司實驗室，甚至部門實驗室。台灣我們有研發的人，當然我們所看到的東西，大概就是等於最近這一年，或兩、三年 以後客戶需要的東西。真正到了中央實驗室，往往做的不是今天的東西，它都是在想五年、十年以後。

李：3M有發生過技術人才因為績效需要跟商業掛鉤產生的問題嗎？

趙：二○○○年底、二○○一年時，3M來了第一個外來的CEO（執行長），叫作James McNerney，他是GE（奇異）過來的，他帶了Six Sigma（六個標準差）到3M來。六個標準差是個很好的管理工具，但是可能3M做得有點矯枉過正，雖然McNerney在任的四年當中，3M的股票（價 值）大概跳了一倍，但在績效（導向）之下有些人就離開了。可能我們也喪失了若干的創新在裡面。因為很多經驗傳承，有很多技術是你平常看不到的。

李：從歷史角度看下來，創新要持續的話，似乎不能那麼緊的執行所謂績效導向管理？

趙：從二○○五年我們換了另外一個執行長來，這個執行長他是博士學位，他是技術出身的，六個標準差依然存在，但所有實驗室不用這個，把過去文化重新再找回 來。這兩年，又看到有一批人坐在那邊好像無所事事，但是很多創意正是從他們那邊所激發出來的。

現在我們創新，新的東西、新的點子又比較多，但是回過頭來說，新的東西最後一定要變成一個有利益可圖的事情。所以在公司內部我們強調一個叫 NPVI（New Product Vitality Index，新產品活力指數），簡單來講就是你在過去四、五年當中，所發展出來的新產品，占營業額總額的多少，基本上，我們台灣的標準大概是三○％。

李：如果一級主管達到整體業績上限，但NPVI不到三○％，績效評估時會因此而被打折嗎？

趙：一定會。

李：就算舊產品成長很好也一樣？

趙：一定會，但是打折多少，會視各事業群（編按：3M有交通運輸、電子、電力暨通訊產品、光學及圖誌產品、醫療保健用品等事業群）的情況而定。

李：3M有所謂「十五法則」，讓員工用一五％時間來投入自己有興趣的研究領域，該制度設計就是要激發創意？

趙：這個在3M一直存在的，一五％只是個說法，3M公司從來沒有人打卡，沒有人管你幾點鐘來（上班）幾點鐘走，到底花多少時間在實驗室沒有人知道。

一五％的由來是在一九四○、一九五○年代執行長，他鼓勵所有工程師可利用一五％工作時間，去海闊天空想你要的任何事情……，工程師不能光想，要去嘗試錯 誤。

但人才跟制度到底哪個先，哪個後，我認為這是一個蛋跟雞的問題。一開始某個人有一些創意，但在他創造過程中，要怎麼把團隊擴張，靠他一個人絕對不行，當團 隊從三個好友變三十個人，一定要靠制度；如何讓三十個人繼續他所發明出來的東西，不會自己跑去開公司，這就是制度。

幾十年前我就學到一個觀念，靠人賺錢很難，靠錢賺錢很快。所謂靠錢，我的解釋不是拿錢去滾利，而是可以拿錢去聘任人才，大家共同把事情做很大。若只靠你一 個人做事情，你能成就多少事情？

結論：創新需要優秀人才驅動，但更需要營運團隊方能實現創新的價值；公司要持續成長，必須用更多的創新取代過去的創新，這便有賴公司在文化與制度上，構建 驅動創新的組織基因。3M的經驗顯示，創新機會絕對有賴團隊與領導力的促成，技術創新須與市場實踐同步開展，管理上則聚焦於新產品占營收比重的目標，並搭 配多元績效衡量等內部競爭制度，以激發人的創新與成長。因此，制度和人才對創新可是相輔相成，重點在如何達到平衡。

大甲小鎮發跡的捷安特品牌，連續兩年躋身台灣前十大國際品牌，所屬的巨大集團更是全球自行車業龍頭，執行長羅祥安指出，品牌始於高端技術突破。

台 大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：有些品牌可以不依賴技術，像是愛馬仕、香奈兒，靠創造知覺上的產品差異化（perceived product differentiation），產品任何人製造都沒關係，掛上品牌就會有人買；另一種是如BMW、豐田汽車，擁有生產與技術核心，靠創造實質產品的差 異化（physical product differentiation），形成品牌印象吸引消費者。

但，隨時間過去，品牌形象深植人心，技術的比重則會淡化掉。巨大集團經營進入門檻相對低的自行車產業，成為全球市場冠軍，靠技術還是品牌效果？

巨大集團執行長羅祥安（以下簡稱羅）：巨大是自行車製造、代工起家的公司，一開始就非常重視品質，不只滿足代工客戶的需求，還不斷研究改進，基本上，我們在市場上的品質口碑很高，這是最重要的基礎。

從代工到建立品牌，如何卡位全球？

第二個關鍵是，我們很早就建立自有品牌，也做對一件事，去歐洲市場推廣自有品牌，而且從最高端的碳纖維車款開始推（編按：巨大一九七二年成立，一九八一年轉投資創立捷安特，建立自有品牌Giant，一九八六年在荷蘭成立歐洲總部）。

回 想起來，我們當時也滿勇敢的（笑），如果用奧運來比喻進入國際市場，我們可說沒拿到入場資格就想挑戰奧運。一開始就打高級車市場的原因是，自行車已有兩百 多年歷史，我們要證明自己的唯一方法，就是做出市場最高端的產品。一九八五年巨大開始研究碳纖維材質的車架，那時只有法國、義大利幾個手工車廠在做，光一 個車架就要三千美元。兩年後我們的碳纖維車上市，整部車賣三千美元，那時巨大銷美國的自行車，整車出廠價大概僅一百多美元。

湯：可是，一部自行車並不是只有車架，輪胎、把手也要是最高級的才行。

羅： 對，但自行車是一個分工非常細的產業，其他東西世界上已有頂級的產品，最難突破的還是車架。車架是整部車結構的核心，我們花好幾年研發、吃盡苦頭，推出後 在市場上還真的頗受歡迎。我們拿這個全世界最輕、最好的車子，贊助職業選手參加環法自行車賽等國際性比賽，拿了幾個冠軍，大家才開始注意到Giant這個 品牌。我們慢慢建立起在高端市場的名聲，把品牌的戰略高度拉開，再把品牌效應逐漸往中高階產品延伸下去。

也因為做高端市場，我們不斷被逼著要做研發，職業選手提出要求，我們就要在技術上去突破。因為這些經驗，後來做其他自行車產品的時候，我們的設計理念和想法，就和一般從底下慢慢往上走、做代工的自行車廠不太一樣。

選擇目標市場，有哪些考量點？

湯：是因為選擇先去歐洲市場才做碳纖維，還是因為碳纖維技術開發成功，才去歐洲市場，如果做不出來就不去了？

羅：做品牌得攻外銷市場，於是我們先去歐洲，一方面原因是，巨大主要的代工客人都在美國，攻美國市場，客人一定會有意見；那時歐洲還沒有什麼代工業務，去那邊做品牌比較順理成章。自行車文化從歐洲開始，當地才有高端市場，當時美國還沒有高端市場的需求。

湯：當時巨大憑什麼認為，可做出全世界最好的產品？ 羅：這個的話，誠實講是不知天高地厚，異想天開認為，要做就做最好的。那時最好的就是碳纖維技術，認為這個如果做得出來，我們在市場上就有位置了。

湯：也就是說，技術的突破，是讓巨大有機會創造Giant這個品牌的關鍵？ 羅：品質做好是一種技術，Giant不可能沒有自己的工廠，那樣就失去品牌核心。

施振榮先生談微笑曲線，不要製造，我是不贊成的。做成全世界最大的自行車製造廠，供應鏈的管理，也是一種技術，這部分巨大二十多年前就開始向豐田學習；現在我們更包括全球上萬家通路管理，以及經營全球第一家自行車女性店，服務女性騎乘者的技術。

不 過，我們十五年前也碰到瓶頸，去參展時發現，別人有的我們都有了，該學的又通通都學完了，沒什麼可創新的。於是，我當時提出「自行車運動全方位解決方案」 的概念，一部登山車因為使用者差異化的需求，可以衍生出七、八種不同產品，有長途旅行用的、騎到山裡的，也有下坡衝刺用的。

當市場已發展成熟，如何再創新藍海？

湯：消費者真有這樣的差異化需求？ 羅：這樣講好了，就像品紅酒一樣，以前大家講紅酒就紅酒嘛，乾杯就喝掉了，但當你喝到好一點的紅酒才發現，還真的不太一樣，以前那個酒怎麼能喝啊！自行車也是一樣，當使用者的水準進步，他就能體會到這些差別。

現在，我們又覺得這樣的創新還不夠，所以要從全方位解決方案，進到「自行車運動科學」的層次，研究自行車運動和疾病預防、減肥的健康關係。接下來，我們要做的，是發展量測出消費者生理數據，再提供最適的自行車運動方法等獨特的體驗服務。

巨 大雖是一家小公司，不過經營得很複雜，從製造、供應鏈管理、設計和品牌，再搞通路、教大家怎麼騎自行車健身，還開旅行社帶大家去國外騎車，這樣的一串價值 鏈就相當長了，每一段裡面，我們都發現有很多技術。在這一片看似紅海的自行車市場，我們就是做其他人不願意做、不會做的，然後用生命去做。

湯：做為全球最大的自行車大廠，一定會追求規模經濟，但賣個人化的自行車，每個消費者需求不同，無法達到規模經濟，這不是好主意吧？

羅：在台灣先做，累積門市know-how，下一階段英國八家、荷蘭六家、日本五家的捷安特門市，都可以複製，一方面提升品牌價值，另一方面也讓我們的產品和服務更專業化，仍可創造規模化的效果。

結論：捷安特創立品牌的策略和宏達電類似，一開始從需要高端技術的市場切入，然後密切和高端市場的顧客合作，從高端客戶的使用行為學會如何改進產品，創造顧客價值，所以品牌成功顯然是靠技術支撐，而不是建立在感性形象。

隨後在非常成熟的自行車產業價值鏈上，追求技術上的差異化，在一片紅海中創造出藍海的小島。它能從內銷市場的「省運」打到國際市場的「奧運」，關鍵在一開始跨入高端市場的策略正確，這似乎是台灣品牌要在國際市場勝出，唯一的一條路。

全球工業電腦設備廠商龍頭研華科技成立二十八年來，二○一○年首次發動大規模購併。董事長劉克振認為，要靠購併而成長，關鍵在於先建立內部的創新平台。

台 大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：漸趨成熟的企業需要建構新事業，才能保持成長與獲利動能，其途徑不外乎內部創新，進行新技術發展，或透過外部購併 新創事業，進入新應用市場。然而，前者受限於組織慣性，老狗常會玩不出新把戲，難以產生突破性的創新；外部購併雖可避免此一局限，但雙方如何進行策略與管 理風格的整合，卻又充滿變數。從研華的管理經驗，你如何取捨？

研華科技董事長劉克振（以下簡稱劉）：我長期實踐《從A到》該書提出的主張， 這本書最後一章提到「飛輪效應」，用來比喻一個優秀企業俱足成功條件要開始快速成長的啟動效應。研華成立二十八年，到二○一○年才開始談購併（編按：研華 去年公告購併德國DLoG、英國Innocore Gaming、先進數位科技ACA等三家工業電腦公司），我認為，購併是飛輪效應的加速器而非啟動器，真正的創新還是要靠內發驅動，用購併當創新啟動器， 不可行也不合理，等輪子轉起來一點，再靠購併進行有紀律的創新並加速成長，這樣的創新購併才不會跑到經營核心之外。

李：所以購併不只是先看雙方的互補性？公司創新，該由上而下或由下而上發動？

劉：應該是看大方向、經營方針。像研華的經營使命是提供智慧地球平台，它有醫療、汽車電子、博弈等應用領域，透過購併，可以將非源頭創新的工業電腦模組，複製在不同目標市場，加速成長引擎；但要達成創新購併，內部要先建立起創新平台、流程和紀律。

我用「IMAX」（見第二十八頁圖）來描述研華的創新平台，I（Incubation）是指內部育成、M（Merger）是購併、A（Alliance）是外部策略結盟、X（X Product）則是透過產學合作，進行未知、高未來性的早期創新產品研發。

四個象限齊頭並進、相輔相成，每個事業部門「由下而上」依此將創新需求填入表單，在年度業務計畫會議上提出來討論。

李：大部分公司的創新，特別是購併計畫，多「由上而下」驅動，你認為這樣會有什麼問題？

劉：研華成立前面十五年，老實說，很多創意都是我在外面跑，想出來的。但最近五年，大部分創意已無法從我這邊出去，多是從下面來，我們高階經營者則是扮演支持和指導的角色。

由 上而下發動購併並不容易，因為購併機會在CEO的雷達幕上不一定能看到，要靠「潛在水裡」每天在外面跑業務的同事。我們發展出「IMAX」平台，可以鼓勵 基層同事提出購併和育成的機會，過去他不敢講，也缺乏這樣的提案機制，現在大家的企圖心就變得很強，研華上千個業務接觸到的購併機會都可以提到CEO這邊 來。

利用外部力量創新，可能削弱內部創意？

李：建立這套開放式創新的平台，鼓勵員工藉助外頭力量進行創新，會不會因此削弱內部的創意動機，養成依賴外部尋找創新的心態？

劉： 研華從工業用計算機開始，如今已發展出四個事業群、二十個事業部，過去十幾年，最大的成長動能是內部育成。我比喻，就像是經營7-Eleven這類的連鎖 超商，強調的是展店的概念，我們把開發新事業當成展店，都是在相同的核心能力和經營目標下展店，一旦模式確認，店是開不完的。

過去十年，研 華把產學合作，當成導入創新文化的最重要方法，我們明確主導研究議題，和台大、交大進行管理性、產業探索與技術性議題的合作。以產業探索為例，我們的做法 是，規定學生設計的原型產品，和概念車一樣，不能有量產的設計考量，研華的專案擔當者（負責人）也一起發想，因為學生的想像力是無遠弗屆的，如果一開始就 考慮開模，創新一下子就局限在狹隘的產業邏輯裡了。但若待原型產品出現，再進入工業設計的另一階段，企業端框架就很容易被突破，且兼顧設計創意的實現。

新事業部門領導人，該從內升或往外找？

李：由內部育成新事業，常存在新事業部門領導人如何產生的問題，你是靠內升還是從外面找？

劉：新事業一開始不存在領導人也可以。研華的做法是，當發現新事業機會，通常會讓這個業務附在某一個很賺錢的舊事業，就像媽媽帶小孩一樣，等待成熟再切割出去。

通 常當新事業未來兩年內可以開始獲利，我就會逐步切割出去，先在年底把該事業部門的業績統計表拆成兩個產品線，因為員工是看業績表產生對公司組織的理解。當 新事業剛獨立時，仍由舊事業主管兼任領導人，或更高一階的主管看管，因為每個領導人都有缺陷，若一開始是某個特定的人，個人的缺陷就變成新事業的缺陷。而 當新事業的機會逐漸浮現時，通常領導人自然就會出現，CEO也很容易挑選勝任的內部優秀員工或外聘人選，出任該新事業領導人。

李：這很像7-Eleven在一些特定地點先開店，再找人委託經營。那研華又是如何評估每個部門產生新事業的創新績效？

劉：老實說，這部分目前研華還沒有設明確的KPI（關鍵績效指標），現在雖有進行相關的績效統計，但要發展成可操作的管理邏輯，成熟度恐怕還不夠。不過，副總級經營層面的主管，創新表現一定會在他考績占重要因素。

李：透過IMAX平台產生的新事業單位，要獨立成立公司，還是保留在公司內部較佳？

劉： 企業經營最困難的就是建立領導模式，研華強調一個核心邏輯下，不斷展店的概念，整合在一起展現的力量和價值都是最大的，就像7-Eleven也不能把其中 一家店切割出來的道理一樣。尤其工業電腦門檻不在資金規模，最大的挑戰是多而複雜的客戶關係，以及少量多樣的產品需求，所以我說和7-Eleven很像， 如果能靠建立領導模式把這些複雜的經營邏輯釐清，就能展現連鎖店的強大威力。

結論：產業界的創新活動，一般可區分為探索式的創新 （exploration，在既有能耐領域外的突破式創新）、與應用性的創新（exploitation，在既有能耐範圍內的漸進式創新），但兩種創新形 成的條件不同，常無法在同一套資源架構內運作。工業電腦的創新需求原較偏向於應用性，但研華做法較為特別的是，它運用內部育成、產學合作、策略聯盟以及外 部購併的多元方法，建構起開放式的創新平台，同時發展創新應用與新技術探索，以達成事業持續分殖的目標，配合強調紀律的事業領導模式，讓成熟企業持續找到 新的成長曲線。