雷士吳長江遠沒娃哈哈宗慶後幸運，施耐德是猛獸而達能越來越衰東方愚

Random Tags

壯膽即燃鼠助反漲開售芳草地撈大巨倉今秋閱兵式要啲五攤孕吐撲車棄風偷左領低 Mallinckrodt 妙在季營要哭兼打曬貨三國誌遲福林急或內諮年次友達磚建輝瑞邊燒狗勁萬倍李奇微樓齡與疏胰島素 Chou 三藩選定和漢俄羅斯莫文蔚織網皮膚科公公黃又虎六神童

雷士吳長江遠沒娃哈哈宗慶後幸運，施耐德是猛獸而達能越來越衰東方愚

http://www.dongfangyu.org/?p=4846

文/東方愚

吳長江和宗慶後，分別是中國照明行業龍頭企業雷士和食品飲料行業龍頭企業娃哈哈的創始人。這兩位民營企業家都正在或曾經與外資激情交鋒，且對手都是法國企業。兩場「戰爭」中他們路數的異同與命運值得關注。

最近資本市場上一件熱鬧事，是吳長江突然辭任雷士董事長兼CEO、執行董事等一切職務，從自家企業裡「出局」。接任其董事長一職的是軟銀賽富的閻炎。本應該悶頭賺大錢的風投走到前台是很尷尬的事，閻焱哭笑不得，但又很無奈。

還有人也哭笑不得——雷士的外資股東、法國的施耐德。這是一家被業界形容為「極具侵略性」的世界五百強企業，這些年在中國瘋狂地跑馬圈地，且毫不諱言自己的戰略：收購、再收購。他曾想拿下中國最大低壓電器生產商之一的正泰集團被拒，轉而將手伸向正泰的同鄉兼勁敵德力西。當在產業鏈上游佈局成功，施耐德把下一個目標盯向雷士。

2011年7月，施耐德從軟銀賽富等雷士的其它股東手裡買來9.2%的股份，成為雷士第三大股東。前兩大股東分別是軟銀賽富（持股18.48%）和吳長江（持股18.41%）。

成為第三大股東是其第一役，隨後主動出擊，迅速在雷士內部進行包括人事、市場等資源上的佈局和滲入；它的第二役則是「以靜制動」：因為吳長江引入投資的代價是退居第二大股東，但他和軟銀賽富所持股份相差無幾，一定有增持意願。如果要實現「短平快」的高效率，八成會通過槓桿式交易，但如果失利，吳長江會很被動。但他每退一步，施耐德就等於前進一步。這樣的事情沒想到果然發生。這便是施耐德現在為什麼要「笑」的主要緣由。

吳長江為增持股票「左右開弓」，「左」是和匯豐銀行進行期權對賭，「右」是在券商那裡開設孖展賬戶，以小博大。沒想到左右都輸了。前者賠個3000 多萬港元就了事，但後者事大——本來通過數十次增持雷士，到2012年5月中旬時吳長江持股比例達19.97%，已經超過軟銀賽富成為雷士第一大股東了。但5月25日的突然辭職，導致股價大跌，券商強行平倉，吳長江當天甩出近5000萬股，持股比例降至18.45%，重回「老二」位置。

那麼事情的關鍵仍然是：什麼樣的激情交鋒導致吳長江辭掉一切職務，並引發股價大跌，使得「走鋼絲」贏來的第一大股東位置又在頃刻間拱手讓出？最大的一種可能是，施耐德希望從軟銀賽富手裡買更多甚至其所持有全部的雷士股份（兩者所持股份總和超過27.5%），以取代其後者大股東之位。在這樣一種情形下，吳長江雖早有預料，但沒想到來得這麼快，於是決定撂挑子，實施「破壞性開採」戰略。

這便到了施耐德收起笑容，轉為皺眉甚至想哭的時候了。雷士是一個地道的民企樣本，野蠻生長而來，吳長江和他的供應商及經銷商們，更像江湖兄弟而不是合作夥伴。他此時「歸隱「，勢必引起經銷商們情緒反彈。更重要的是，雷士的36個經銷商運營中心和近3000家專賣店，還沒納入上市公司。要知道在吳氏眼中，渠道才是雷士的命脈和法寶。

2011年12月我在吳長江辦公室和他有過一次長聊。有兩句話給我印象深刻，一是「對創業者來說，比啟動資金多寡重要的，是人脈資源的強弱「，二是「如果雷士照明被超越了，只有一種可能，就是我離開了」。

雷士將來會不會被吳長江自己給超越？也就是說他另立門戶，最後打造出一個體量更大的「新雷士」。這種可能性並不是沒有，但是難度要大得多。儘管根據財報，由吳氏家族成員掌控的雷士關聯企業2011年通過雷士渠道的銷售額佔到了其總營收的近兩成，但他們皆是租賃的雷士的商標，且到2013年5月就要到期。

而從吳長江離職後發布但隨即刪除的一條聲稱「我依然會回來的」的微博來看。他應該暫時並無另創立新品牌的打算，且似乎有信心在「下半場」讓自己柳暗花明，重掌雷士帥印。他最近的舉措之一是推薦他弟弟任雷士董事。但施耐德不是省油的燈，更激烈的博弈和交鋒還在後頭。

和吳長江相比，宗慶後當年要幸運的多了。第一，娃哈哈至今都沒上市，達能當年不是參股娃哈哈，而只是和其成立了五家合資公司。當然這一點吳長江沒有後悔藥可吃，雷士在六年前極度缺錢進曾以「地板價」出讓過股權給一些自然人融資，後來有軟銀賽富這樣的「大機構」進來已屬萬幸；後面施耐德進來時，吳長江即使有擔心，也只能自己給自己壯膽了。

第二，宗慶後當年可以大打「民族感情」牌，吳長江卻不能這麼幹。資本角力不講感情，且雷士的體量遠無法和娃哈哈相比，吳長江在中國企業家群體中的知名度和身上的標籤也遠不能比擬宗慶後，兩者唯一可相提並論的是，對各自的渠道商之「忠誠」有相當把握。事實上我對宗慶後當年不講規則、不守合約的招數是反感的，但它確實湊了效，或者說為他最後的獲勝起到了推波助瀾的作用，特別是惹得中國的商務部「高度關注」。他最終如願以償，用很少的錢買下達能在合資企業所持的全部股份，從此「永絕後患」。

第三，達能恰巧在中國越來越衰，而施耐德正愈戰愈勇。達能這些年在中國食品飲料行業可謂節節敗退，先是和光明乳業「分手」，後與娃哈哈的爭鬥跑起馬拉松，之後又陸續退出分別和蒙牛、匯源果汗和正廣和的合資公司。這家前身是玻璃製造企業的巨頭企業，現在幾乎只能隔著一扇玻璃窗，來看本土勢力之瘋狂掘金和擴張。軟銀賽富在這個行業的一樁交易，是兩年前從達能手裡受讓了匯源果汁近23%的股份。

當然，每個企業家和每家企業都有自己的命數。不宜輕易從吳長江事件中得出諸如「民營企業引入風投或外資需謹慎」之類「警示」，因為很難說當初雷士沒有軟銀賽富那一兩個億的救命錢，今天會更好或更壞。但吳長江確實太過自信了些，當初股權被嚴重稀釋，他信誓旦旦說自己很能為投資機構賺錢，以表明自己舉足輕重。當然，吳長江就算未來不能殺個回馬槍，他也應該慶幸，自己至少沒有像因和投行對賭、發行高額可轉債的魏東一樣，導致自己一手創辦、後在港上市的的福記食品被清盤。說白了，做沒做賭徒不重要，怎麼個賭法最關鍵。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34365

《不一樣的25年——施耐德電氣的中國故事》讀書筆記信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220101cp08.html
1987年，施耐德電氣進入中國，與天津105廠成立合資，生產斷路器，也就是傳統保險絲的替代品。合資工廠所起到的作用無非是簡單的裝配，原材料都從國外進口。可是，當時面臨的主要問題是，新型產品如何從無到有地開拓市場？合資工廠找到了低壓電器採購環節中的關鍵角色：設計院。施工單位需要按照圖紙採購，而圖紙則由設計院完成。抓住這一關鍵角色後，剩下的事情就是鋪開銷售渠道了。但在計劃經濟尚未完全轉型的情況下，國營的銷售網點並沒有動力銷售新的產品。合資工廠不得不在各地發展自己的經銷商，而其中的大部分規模很小，以夫妻店為主。在這些小規模的分銷商中，一些伴隨著施耐德電氣逐漸成長，其中一家核心經銷商，眾業達，也在A股成功地實現了上市。在合資工廠日後的發展過程中，銷售環節的大部分工作（如訂單處理、核收賬款等）都由分銷商承擔，合資工廠只負責市場的開拓。由此可見，當時的低壓電器市場還處於市場分割的狀態，各地的經銷商都能在地理上發揮其優勢。

各地經銷商的快速發展以及客戶的不斷開拓使得另一個問題變得突出了：供應鏈。截止1998年，施耐德已在中國建立了8家工廠，產品線也延伸到了輸配電、工業自動化等領域。如果客戶需要多種產品，就需要向8個工廠分別下單，而8個工廠則需分別完成報價、確認訂單以及發貨等工作。因此，公司亟需建立起統一的物流體系以及信息化的管理系統。事後來看，施耐德在北京、上海和廣州都成立了物流中心，並且，SAP的信息管理系統也在98年上線。

除此之外，書中卻也提到了德力西的銷售和運營體系，由此窺正泰電器，可見一斑。「德力西產品的推銷員大都是溫州的本地人，不需要任何的抵押或擔保，只要簽上名字，就可以把產品賒走。農曆年初放貨，農曆的年末收款，很多人年末回家過年的時候把錢還清，第二年的初五又開始放貨。這些走南闖北的溫州人正是德力西早期的分銷體系。」

縱觀全書，施耐德電氣進入中國的發展史強調了兩個主要部分：一個是銷售體系的建立，即經銷商網絡；另一個是供應鏈體系，包括物流、倉儲以及信息化的管理系統。可以推測，這兩個部分即是在低壓電器行業內的關鍵競爭要素，技術因素在其中並沒有起到決定性的作用。從這兩個角度出發比較施耐德與正泰電器，則可知二者競爭之優劣。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=71009