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「吉野家」旗下VOLKS沃克牛排店登台，今年六十二歲的吉野家社長安部修仁，特地來台坐鎮指揮，這位日本餐飲業的傳奇人物，接受本刊獨家專訪，暢談他如何帶領吉野家三度反敗為勝！

撰文‧林讓均

六月底，台北市復興北路又多出一家排隊商店，人龍從一家名叫「VOLKS沃克」的牛排館蜿蜒而出。VOLKS是日本最大連鎖牛排餐館，「don株式會社」旗下的品牌，此次與「全家便利商店」合作，進軍台灣市場。

國內「陸客自由行」商機發酵，餐飲業者摩拳擦掌，搶進市場。根據經濟部資料顯示，上半年餐飲業的投資額爆大量，一到六月的投資額共達二十二．二一億元，已超過去年二十億元的總投資額，不只國內業者開店動作頻頻，連日商don株式會社也想分一杯羹，引起市場矚目。

說 到don株式會社，在台灣沒什麼知名度，但說到它的母公司，日本家喻戶曉的老牌牛丼專賣店「吉野家」，大家可就不陌生，百年歷史的吉野家，把日本的平民美 食「牛丼」發揚光大， 一九八七年來台，目前台灣有五十四家分店，吉野家後來又併入don株式會社、京樽壽司、一口茶屋等品牌，成為日本外食龍頭，全球近二千七百家店，年營收逾 一千七百億日圓。

首度危機：瀕臨倒閉

從破產到再起只花了四年

VOLKS是繼吉野家之後，集團登台的第二炮，今年六十二歲、身經百戰的吉野家社長安部修仁，上月底來台坐鎮指揮，他個頭不高，滿頭華髮，和街頭一般歐吉桑差不多，但在日本卻擁有高知名度，還博得「反敗為勝之王」的社長稱號。

安部修仁最令人津津樂道的，莫過於一九八○年吉野家面臨破產、二○○四年遭遇美牛事件(日本禁止進口美牛)之際，兩度把吉野家從虧損，甚至倒閉邊緣起死回生，並在短時間讓吉野家獲利。

「不管是瀕臨破產或美牛事件，當下都覺得是最危險、差點過不去的時候！」回首兩次慘痛經驗，安部修仁餘悸猶存，回答前不自覺深呼一口氣。

說到吉野家的興衰史，就要從吉野家家族傳人、前社長松田瑞穗說起，他開啟吉野家連鎖加盟之路，並在一九七○年代末期快速展店，曾在一年內從一百家店擴為兩百家店，埋下日後吉野家資金周轉不靈、破產的未爆彈，在一九八○年聲請破產重整。

「這告訴我們不能有『倍數增加』的展店迷思，當時我們的資金、人才與物資根本都還沒有到位，就急著開店，所以會差點倒閉！」當時才三十歲，身為區域本部長的安部，也曾萌生「就讓吉野家倒下去」的想法，所幸松田瑞穗決定聲請公司重整。

安部很早就喪父，與松田情同父子，他一路相挺，背負「要把松田社長教給我的吉野家精神，一代一代傳下去！」的使命感，就這樣，安部在三十歲出頭就獲得公司重整團保薦，成為少數進入重整董事會的吉野家幹部。

與 安部交情超過二十年、兩人將吉野家品牌引進台灣的「全家便利商店」董事長潘進丁說，安部修仁四年就幫公司重整完成，靠的是「實事求是」的精神，例如破產 時，有人建議菜單應該更多元，但安部卻認為失敗的癥結，在於急速展店時拉低了餐點品質，因此反而應該是全心做好「牛丼」一種商品。此舉讓消費者回復信心， 四年後單店營業額就有了翻倍成長。

安部才把吉野家從倒閉邊緣救起，未料，更大的風暴又襲擊。○四年，發生狂牛病事件，日本禁止美國牛肉進口，當時吉野家只供應牛丼，處於風暴中心的安部卻下令全面停售牛丼，等於自斷生路，當年吉野家大虧超過十二億日圓，面臨重整以來首度虧損。

二度危機：狂牛事件

停 賣牛丼推新品 保住商譽當時，競爭對手如松屋、食其家都改用澳洲牛肉，安部反而選擇停賣，而且停賣時間還長達兩年半，輿論就質疑，「以牛丼起家的這家百年老店是不是要倒 了？」「沒有品質，吉野家才真的什麼都沒有了！」從工讀生幹起的他，深知品質的重要，他解釋在第一時間下令停賣，是因為吉野家熬製出的傳統牛丼醬汁，是搭 配美國牛肉設計的，因此一旦用的不是美國牛，吉野家就不是吉野家！

不過相較營運虧損的壓力，安部更承擔不起砸毀百年招牌的罪名，停賣牛丼後，他苦思出路，成立商品研發部，端出雞肉丼、豬肉丼等更多元的產品組合，順勢帶領吉野家轉型。

安部置之於死地這招，反而帶領吉野家闖出康莊大道，一年後公司轉虧為盈，賺回二十六億日圓的營業利益。安部再次成功挽救吉野家，被外界視為「不可能的任務」，不僅被媒體冠上「兩度把吉野家救出地獄的男人」，還成了日本企管教科書不得不提到的「反敗為勝之王」！

安部修仁成了日本餐飲業傳奇人物。他高工畢業後，曾組了Ｒ＆Ｂ樂團並身兼團長，原本想當歌手，為籌措樂團開銷，他只好跑到吉野家打工，沒想到這一待將近四十年，也讓高工畢業的他，從工讀生一路晉升，才四十二歲就接下吉野家社長一職。

「安部廣受吉野家員工景仰，但他幾乎沒有官架子，也很樂意和大家打成一片，有時候旁人根本分不出誰才是老闆！」潘進丁說，安部有時和員工出去同樂，也是抓著麥克風就上台演唱，啞嗓的搖滾唱腔往往聽得大家連聲讚好。

潘進丁記得，當初與安部在台灣做市調，他總是吃遍台灣小吃，包括西門町鴨肉扁與桃源街牛肉麵等，往往吃到吃不下為止，就是為徹底了解台灣的庶民文化。

「他 不是個會問大問題的人，但總是能一下子抓到核心！」台灣吉野家總經理蘇嬉螢說，前陣子安部來台巡店，並沒有問到營收、展店計畫等大問題，問的卻是「台灣人 也能接受『感謝祭』這種日本味濃厚的活動嗎？」也會直接問店員「你喜歡這樣的店裝潢嗎？」他巡店時，往往能從小細節發現到營運的問題。

吉野家在連續幾年的營收、獲利成長之後，挑戰再度敲門。

三度危機：低價圍攻

推復刻版加入情感元素抗敵○九年開始，日本牛丼產業走入低價廝殺的紅海，吉野家遭逢競爭對手「食其家」、「松屋」的低價圍攻，這使得吉野家控股集團在該年度虧損八．九五億日圓。

○七年卸下吉野家社長，擔任吉野家控股集團社長的安部修仁，不得不再次親上火線救援，因集團高達五六．八％的營收仍來自吉野家這個祖業。

去年四月安部回鍋兼任吉野家社長，第一件事就是鬆動長久定價為三八○日圓的牛丼價格，推出二八○日圓的「復刻版」牛鍋丼迎戰對手，一來可以讓顧客回想起「還是老牌吉野家最好」的古早味，二來可以正面迎擊打低價策略的競爭對手。

另方面，他著手成立「未來事件研究所」，開始做趨勢社會調查。「我發現這一次的虧損，其實是因為少子化、銀髮化的社會問題，我們的顧客變少，生意當然就差了！」安部修仁說。

日本吉野家有八五％的客人是男性，因此未來會開發粉領族、銀髮族以及家庭客喜歡的商品，也著手微調店型，例如闢出讓客人可以看到產製過程的開放式廚房。

薑是老的辣，安部不負他「反敗為勝之王」稱號，不到一年，又神奇地把業績從虧損，大幅拉回到五十一億日圓營業利益的水準。

此外，他積極把觸角伸向海外，目前約有四五○家的海外店，有七成是來自高成長的兩岸三地。

這次don株式會社和全家便利商店合作VOLKS牛排館，是繼「吉野家」品牌之外，吉野家控股集團首次授權旗下品牌到海外展店，未來可能搭著合作夥伴全家便利商店的綿密系統前進中國。

對安部修仁來說，如何征服包括中國的海外市場，恐怕是他下個新挑戰。

牛丼起源於19世紀平民小吃牛丼的誕生可追溯到日本明治時代，當時流行食用牛肉鍋，客人會把牛肉鍋底的湯汁淋在飯上，搭配牛肉鍋食用。腦筋動得快的商人，乾脆把牛肉切碎、切細，放入滷汁中煮，而後搭配蔥花淋在飯上，已經接近現在牛丼的吃法。

1899年，「吉野家」的創始人松田榮吉在東京日本橋魚市場，開了第一家主打「牛丼」的專賣店，主要顧客就是那些用餐時間不固定、只能趁工作空檔吃飯的魚市場工人，所以吉野家的牛丼可說一開始就是速食品，只要重複裝飯、裝肉、淋醬汁等動作，就能快速上桌。

目前在東京築地魚市的吉野家一號店，是由松田榮吉的兒子松田瑞穗所開。帶領吉野家發展連鎖體系的松田瑞穗，也讓牛丼成為平價、隨處皆有的日本國民美食代表。

安部修仁

出生：1949年

現職：吉野家控股集團社長

吉野家社長

經歷：吉野家九州地區本部長

開發部長

學歷：福岡縣立香椎工業高校興趣：組團唱R&B、打橄欖球

吉野家控股集團

集團總店數：2684家(吉野家全球合計1633家)2010年集團營收：1713億日圓2010年營業利益：51億日圓

有「賺錢之神」稱號的邱永漢五月去世，告別會日前在東京舉行。儀式一如邱永漢生前所願，以愉悅代替悲傷，場內四百餘冊的著作和上千位賓客獻上的鮮花，充分說明了這位「一生書生」在文學上的成就。

撰文‧孫蓉萍

日本正是紫陽花盛開之際，彷彿告訴世人，現在是梅雨時節。七月一日還下著雨，但到了七月二日早上，雲過天青，陽光露臉。這一天是舉行「賺錢之神」邱永漢告別會的日子，上天似乎也如他生前所願，希望每一位賓客齊聚一堂為他送別時，心情像夏日的陽光一般燦爛。

邱永漢今年五月十六日因心臟衰竭去世，告別會選在東京皇宮酒店二樓的「葵之間」舉行。這家老字號飯店二○○九年重新改建，五月十七日才重新開幕，正是邱永漢去世的第二天。邱永漢一向喜好嘗試新事物，因此負責籌畫告別會的事務所，選定了這個東京市區中的世外桃源。

儉約、勤奮不會富有

最後要靠創意決定勝負

東京皇宮酒店位於東京皇居旁，當天出席告別會的人士透露，從「葵之間」向外望出去，隔著護城河「和田倉濠」，可以看到蒼鬱的綠樹，讓人心情平靜安詳，也正符合邱永漢一介書生的文雅氣質。

有 別於一般告別式的哀傷氣氛，邱永漢享壽八十九歲（日本算法為八十八歲），一生多彩多姿，其實是一件令人欣慰的事。因此這場告別會刻意營造出溫馨愉悅的氛 氛。致弔唁詞的優衣庫（Uniqlo）社長柳井正與邱永漢私交甚篤，這十一年來，每年三月三十日邱永漢生日宴時，他一定出席。柳井正透露，優衣庫當年受到 各界矚目時，有一天邱永漢特地到優衣庫的東京總部，送給他一幅字，寫著「成功每在苦窮日，失敗多因得意時。」告別會當天，會場前方放著白色的書架，排列著 超過四百本的著作。柳井正簡短的致詞結束後，與會者一人拿一枝白菊花，放在書架前的獻花台上，最後花朵超過一千枝。

會場還別出心裁，用邱永漢這一生「人生」、「字句」與「書」的照片，製成約六分鐘的影片。各個時期的照片，從幼年求學時期，到他走遍世界各地考察商機、在咖啡園留影、對追隨他腳步的「邱友會」演講等，不難看出他的過人精力。

播 放的影片中，還有邱永漢喜愛的字句，《今周刊》發行人謝金河在現場印象最深刻的，就是「一生書生」。邱永漢曾在書中提到：「不論幾歲、社會地位多高，都要 維持與學生時代一樣的生活方式。我每月固定到御茶水的順天堂醫院檢查身體，每次都會經過以前從御茶水，經本鄉再到赤門上學的路徑。年輕時不容易坐巴士，都 花十五分鐘步行，現在我坐勞斯萊斯走這條路，卻常有一種戴著學生帽走在路上的錯覺。在精神上，我不覺得現在的我比那時成長很多。我每天都對自己說『一生書 生』，也把這句話掛在自己的書房裡。」深入研究邱永漢著作，並受邱永漢之邀為著作寫過解說的戶田敦也說，他特別有印象的還有另一句話：「節儉勤勉奇策」。 邱永漢曾解釋說：「富人的共通點，就是儉約不浪費，而且努力工作。但光是這樣並不會富有，還要有別人想不到的點子，並且付諸實行。用現代的說法來解釋奇 策，就是靠創意決勝負。」會場備有餐點，除了集英社等各出版社與大企業代表外，直木賞作家林真理子、暢銷作家澤木耕太郎等重量級人士也現身會場。與其說是 告別，更像是敘舊、交流的場合，還一起合唱谷村新司的〈昴〉（鳳飛飛曾翻唱為〈另一種鄉愁〉），連飯店方面都發現這種另類的開心送別方式，可望成為一種新 商機。

「多活了十一年」

挑戰人生可能性的極限

其實這一切的一切，邱永漢早有安 排。一九八三年他在《離別法》一書中，以幽默的筆調提到自己喪禮的舉行方式。首先，他不想要和尚來誦經，因為平常與和尚又沒交情，突然跑來念他聽不懂的 經，讓他死了還要塞住耳朵。第二是他不想要法號，因為那不過是寺廟和尚在做的一門生意。但如果沒有法號就不能成佛，他想要自己取名。邱永漢認為「發揮先見 之明，可以感受到無比的喜悅」，而且「想到好的點子就要立刻執行」，因此他在書中為自己取的法號為「先見院力行居士」。

為了讓弔唁者有感傷 的情緒，邱永漢希望播放適合喪禮的歌曲，他認為不論旋律與歌詞，〈昴〉這首歌都很適合。另外還可以把許多歌曲錄成一卷錄音帶持續播放，這些歌包括美空雲雀 的〈悲酒〉、谷村新司的〈天狼〉等，中文歌曲則有〈情人的眼淚〉、〈漁光曲〉、〈何日君再來〉、〈抉擇〉，以及他自己作詞的〈南國之花〉、〈溺愛〉等。然 後他希望大家一枝一枝地、把季節的花朵放在靈前，因此這次的告別會，可以說就是依他的心願完成。

邱永漢曾說他預定活到七十七歲，在這多出的十一年，他每一天都挑戰人生可能性的極限，全力發揮才能。當天參與告別會的人士相信，邱永漢在天國還是閒不下來，忙著找美食、找商機，準備介紹給親朋好友。

謝金河：「一生書生」定位自己 已達高人境界七月一日，我專程到日本，為了參加七月二日在東京皇宮飯店（Palace Hotel）舉行的邱永漢先生追思告別會，這是邱先生的家屬為他舉辦的公開儀式告別會。

二日上午我提前半個小時趕到皇宮飯店二樓專為邱先生布置的靈堂，只見前來為邱先生送別的賓客很多，會場已坐滿一半的席位，很多日本政商界人士都親自來出席邱先生的追悼會。

在 台灣，我參加過很多長輩、親友，甚至是朋友的追悼會，但邱先生的追思告別會讓我對邱先生的尊敬又增加了好幾分。我踏進家屬為邱先生布置的「靈堂」，心中震 撼不已，因為靈堂沒有輓聯、沒有花圈，只見大堂前面掛出邱先生生前親自撰寫的「一生書生」，邱先生親自寫的四個大字，加上他的簽名蓋章，意思很清楚。

邱 先生死後要告訴大家的他不是「賺錢之神」，也不是企業家，也不是「企業的導師」，他自訴一生是書生。整個靈堂大廳非常素雅，只見到「一生書生」四個大字， 在這四個大字下方的長條櫥窗，裡面擺的全是邱先生一生的著作。邱先生一生寫作，連在飛機上也不停地在寫稿，死後陪伴他的是他一生的著作。因此，他自許「一 生書生」。

邱先生的追思告別會可用簡單、隆重來形容，全場只有UNIQLO（優衣庫）的柳井正先生上台念弔詞。柳井正先生一一細數他與邱先生交往的經過。

柳井正說他在邱先生77歲那一年認識他，此後每一年都向邱先生請益，柳井正先生說，他有很多重要觀念都來自邱先生，他推崇邱先生是個趨勢預測家，凡事看得很遠，有時候他會懷疑是不是邱先生看錯了，但最後都印證邱先生看對了，他對於痛失這位看透世情的良師兼益友感到哀悼。

柳井正先生致詞結束後，由主持人生島浩志先生主持儀式，所有與會貴賓手持一束鮮花，向邱先生靈前獻花致敬送別，追思儀式不到半小時就完成了。

家屬在儀式完成後，在飯店的另一個大廳舉辦了一個宴會，是個自助餐的酒會，最後由邱太太楊女士致答詞。

邱先生88高壽辭世，家屬雖萬般不捨，不過感覺上，邱先生本來就長途旅行在外，他的離開就像邱先生飛巴西長途旅行一般。只是他現在是在天堂遨遊。

結束了這個簡單又隆重的喪禮，當天下午我又趕回台灣，不過在飛機上我仍然懷想著邱先生以「一生書生」定位自己，實在已達高人的境界。

（謝金河）

即使生產的只是一顆小螺絲，日本中小企業廠商Hard Lock工業公司，因為堅持品質要達到「絕不鬆脫」，產品受到各國青睞，競爭力傲視全球。

撰文．孫蓉萍

五十二年前一場商品展示會，改變了Hard Lock工業社長（總經理）若林克彥的命運。

當年他才二十七歲，在大阪一家閥門製造公司擔任設計工程師，參加一場商品展示會時，像多數訪客一樣，他沿路拿了許多資料和樣品，其中有一個螺絲、更精準地說是「螺帽」，讓他端詳了許久。它的價格比其他家的產品貴很多，原來是因為有防鬆動效果。

成立至今從不曾虧損

向來對發明就很有興趣的若林，在仔細觀察一小時後，認為「我一定可以讓它的結構更簡單、更便宜！」經過改良，若林克彥開發出Ｕ形螺帽，又催生了Hard Lock螺帽，對全球的安全貢獻很大。

Hard Lock工業公司生產的螺帽，應用在台、英、德、日等地的高速鐵路上，核能電廠、橋樑等要求高安全性的建築物、及今年開始營運的東京晴空塔，也都指定使用它的產品。很難想像，它只是一家位於日本東大阪市的中小企業，資本額一千萬日圓，員工不到五十人。

日本中小企業在全國企業總數中，占比逾九九％，它們沒有大企業雄厚財力，很容易被削價競爭逼死。近年來，來自中國的威脅尤其嚴重。不過Hard Lock一九七四年成立以來，從不曾虧損，主因在於商品獨一無二，別人無法模仿，而且長年暢銷，並非曇花一現。

「世界上沒有十全十美的商品，所以每個人創新的機會就在這裡！」若林克彥指出：「任何人每天看到的、摸到的東西，無論看起來是如何無懈可擊的產品，完成度只有六○％、頂多八○％，只要努力去找到剩下的二○％到四○％，稍加改良，創造附加價值，就能賦予商品新的生命。」例如他早年設計Ｕ形螺帽，耐震度已比傳統產品提高許多，沒想到用在打樁機上，螺帽竟然還是鬆脫了，就表示還有改善的空間。

要看出商品哪裡不足，若林的建議是凡事充滿好奇心，多觀察、多關心。他在苦思如何改善螺帽功能時，有一次去神社參拜，看到入口處，由支柱與橫樑構成的鳥居，發現接縫處都嵌入楔子避免鬆動。他把這個原理應用在螺帽上，因此成功開發出不鬆動的螺帽。

若林對產品有想法後，一定會畫下來，否則光靠想像不會成形。因此他家中到處都有便條紙，讓他隨想隨畫。他還馬上試作，投到市場上，讓顧客來告訴自己，這是不是一項好商品，因為發明只是開始，距離商品化還有一段很長的路要走。

他說：「發明一百種商品，其中可能只有一樣會成功。」憑藉好奇心、靈光一閃想到了某個概念後，要把它在紙上具像化，且實際製作，再拿到市場上接受挑戰，直到顧客下訂單，這才算是禁得起考驗的好商品。所以接到客訴的電話很痛苦，卻不是壞事，若林認為「客訴是激發新創意的好機會」，激勵自己不斷改進。

相較大企業的豐厚資源，中小企業每一個人都要有扎實的基本功。例如給員工看一個螺帽的樣品，他就要能把它畫出來，「圖不能畫得像小學生，因為記錄自己看到的東西，是最基本的技能。」若林認為要在競爭激烈的時代中勝出，須做到「ＳＵＪ」，也就是順從(sunao)、接受(ukeire)、實行(jikkou)。聽到指令，不要先反抗或找藉口拒絕，而是先答應下來，做做看，遇到問題再設法解決。若林應邀到松下政經塾對一百多位精英分子演講，對於企業業績不振該何去何從的問題，他提出的解決之道也是「確實執行ＳＵＪ」，做就對了。

解決問題之道：做就對了

不但要做，還不能輕言放棄。「日本俗話說『桃栗三年柿八年』，也就是桃子和栗子開花結果要三年、柿子要八年。播種後要享受果實，須花長時間培養適合生長的好環境。同樣的，新產品推出後要讓市場接受，也需要時間。」若林當年設計出Ｕ形螺帽，熬了兩年多，幾乎快要把公司收掉，還好終於有訂單進來。

除不懈的努力，若林從出社會開始，抱持的哲學一直是心存善念。「人生就像水盆裡的水，你愈想把水往自己的方向舀，水就愈會往相反方向流；相反的，若你把水向對方推過去，水反而會向自己的方向流過來。」經營也是如此，若只想自己賺錢，毫不留餘地給別人，就愈賺不到錢；如果也替對方著想，創造雙贏，事業才會愈做愈順利。小企業資源有限，要維持這樣的理念並不容易，但是若林認為別無選擇。

Hard Lock規定早上八點半上班，所有員工八點就會到公司，花十五分鐘打掃，目的就是淨化心靈，累積「正念」。鍛鍊意志之後接著鍛鍊身體，一起做早操，再由若林講一、兩分鐘的話，這一切作為都是為了保持正面能量，進而生產好的商品。

儘管已七十九歲，若林依舊堅守崗位，經常假日也到公司。「因為這是我喜歡的工作，所以完全不覺得累。不來公司，反而會打亂我的節奏！」找到自己的節奏，旁人看來充滿挑戰的工作，他依然能甘之如飴，繼續為振興中小企業而奮鬥。

若林克彥

出生：1933年

現職：Hard Lock工業創辦人暨社長經歷：富士產業公司創辦人

學歷：大阪工業大學

上週四，編輯和社長傾談有關本週三檢討大會的安排，社長突然有感而發︰「唉，我都好大壓力o架！」編輯心中一凜，暗想︰「莫非老細向社長施壓？係佢先俾到壓力社長啫。」未及反應，已見社長從櫃桶內拿出一封信，略帶尷尬地笑道：「有個讀者，期期睇住我寫嘅嘢，一捉到錯處，就整封信來，嗱，呢封係幾日前收到嘅。」兩人素未謀面，但書信往來已不下十次。編輯好奇起來，接過一看，寄信人名叫蔡崇保，回郵地址是大圍富嘉花園。究竟何方人士能令社長如此着緊？編輯即時「借」走該信，再委派記者，去會一會這位「高人」。

上週五，小記一早帶着果籃去拍門。眼前的蔡崇保身穿睡衣，是一位滿頭銀髮的老伯。八十歲的蔡老伯，並非學富五車的專業人士。一口鄉音的蔡老伯祖籍福建泉州，年少時曾在鹽場做出納，七十年代來港搵食，曾在鞋廠、製衣廠打工，他笑說：「我只係中學畢業，但平時收工就不停睇報紙，對數字特別有興趣。」退休後，蔡老伯成為「全職閱報員」，每日閱讀八小時，他形容：「好像返工咁。」週一至五早上六點多落街拿《爽報》及《晴報》，週六、週日就看兒子買回來的《壹週刊》。眼睛不大好，他便拿着放大鏡，邊看邊做筆記，「鋤」足兩日。蔡老伯拿起新一期壹仔介紹道：「我最鍾意睇前面嘅三篇評論，仲有楊懷康、陶傑、黎智英及李柱銘嘅專欄。楊社長推崇自由經濟，我都好贊同o架。」原來他亦曾去信陶傑及科大經濟學系主任雷鼎鳴，但音信全無，唯獨壹仔社長會親自回信，更寄來自撰的《經濟學勇救地球》一書。難怪蔡老伯大讚社長：「平易近人、無架子！」當然啦，全靠讀者的鞭策，壹仔才會一直進步。所以話，讀者才是壹仔的「老細」。（鄧詠筠）

曾被喻為「網路金童」的日本活力門前社長堀江貴文，二○一一年因違反日本《證交法》鋃鐺入獄。不過，關住他的人卻關不住他的腦，服刑期間，他仍有上億日圓進帳。

撰文‧孫蓉萍

面對數十位媒體記者閃個不停的鎂光燈，日本知名入口網站「活力門」（livedoor）前社長堀江貴文驚訝地說：「我以為大家不會再注意我了。」這位網路金童三月二十七日假釋出獄，一年九個月來激瘦三十公斤，目前只有六十六公斤，令人眼睛為之一亮。

堀江在一九九六年和東京大學的同學集資成立公司，為活力門的前身。活力門二○○○年股票上市，他的身價水漲船高，還出馬競選眾議員，成為年輕人的偶像。不過○六年被控作假帳，違反《證券交易法》，被判刑二年六個月，於一一年六月入獄。

入獄前，堀江少年得志，意氣風發，甚至在著作中大言不慚地說：「用錢就能收買人心」。但在三月底出獄後的記者會中，他態度丕變，很有禮貌地向社會大眾道歉：「對股東和社會大眾造成困擾，我正在深切反省，將來我希望帶給社會正面影響。」表面看來，堀江似乎學到了教訓，其實在獄中，他還是持續發揮賺錢手腕。受刑人一個月有七萬日圓（約合新台幣二．二五萬元）的工作收入，但是這位金童受刑人在獄外的收入，以「億日圓」為計算單位。

一○年二月開始，他每周發送付費電子報，入獄後仍繼續透過書信的方式，由工作人員更新電子報。報導領域包括時事評論、書評、自己的近況等，內容豐富，而且訂閱者還能提出問題請堀江回答，有互動效果；加上每月僅收八四○日圓（約合新台幣二七○元），對日本人來說不過是一杯咖啡的錢，因此訂閱者超過一萬人。若單純計算營收，暫時不計入付給發行單位的費用，一年就達到一億日圓以上。

此外，堀江還重新編排電子報的內容，出了兩本書，另有版稅收入；甚至這次假釋的記者會，他都可以變成現金，因為透過網路，可以看到他出獄的影片，不過要看全部過程，得付八四○日圓，讓人不得不佩服他的生意頭腦。

堀江身材縮水，野心卻愈來愈大。他說未來要做的事，主要是將自己的電子報、部落格和推特（Twitter）媒體化，以及投資開發低成本的火箭。太空旅行一直是堀江的夢想，○五年就創立了太空事業公司「ＳＮＳ」。出獄才兩天，堀江就去北海道參與ＳＮＳ的火箭發射實驗，雖然還沒升空就在原地爆炸，但並未讓他沮喪，而是冷靜分析失敗原因。

不斷動腦想方法，讓堀江年紀輕輕就賺大錢，今年四十一歲的他，將來還有什麼新動作，正受到各界矚目。

職場新鮮人應該具備哪些「老闆賞識」的工作態度？

又應該避免哪些老闆看了會皺眉頭的禁忌？職場達人何飛鵬現身說法，教你改掉工作的壞念頭、壞習慣，自然能樂在其中，加速成功。

口述‧何飛鵬 整理‧鄭淳予我曾經面試一位職場新鮮人，他對我說：「我很注重生活品質，所以我不能加班，時間到了一定要下班。」我聽了差點笑死，我對他說：「好好好，那就對不起了，我們公司不太注重生活品質，你還是去找注重生活品質的公司吧！」有人說，剛踏入社會要掌握「黃金十年」，我覺得應該濃縮成二年；你的個性、人格與能力，都要在這二年內定調，絕不能要求輕鬆寫意度日。青春有限，唯有御風疾行、高速學習，動作愈快，做的事情愈多，累積的能力就會愈強。

前三份工作對我影響最深的三件事。我自己最基礎的工作能力都是在頭三年養成的。第一份工作是在國泰人壽擔任保險訓練員，當時工作不好找，但我又很需要有一份薪水，所以我清楚地知道，那只是一份暫時的工作。我訓練業務員學習保險基本知識，他們則是讓我看到他們談生意的技巧。

扣除掉前三個月的受訓期，這份工作我只做了半年，但是對我最大的影響，就是我這輩子從此不怕賣東西。

而我也知道我想從事新聞工作，所以後來一聽說《工商時報》要應徵記者，馬上就投了履歷，也如願被錄取。當時《工商時報》才創刊，常常會遇到缺稿，我每天動作很快寫完自己的稿子後，都會留在報社等一陣子，一聽說缺稿，主管看我還在，就會叫我再寫篇邊欄（註：類似分析時事的特稿）交上去。

我幾乎兩天一篇小邊欄，三天一篇大邊欄，主管要多少字我就寫多少字上去，從不拒絕。這份工作對我最大的影響，就是隨時準備好，從不說不，永遠都能應付老闆慾壑難填的需要。老闆要我隨時都能達成要求，我也從沒讓他失望，這就是最好的訓練。

才在編輯部當記者沒幾個月，我就成了主管的首席戰將，當時的主管調到業務部時，想把我帶著一起去，我其實猶豫了一陣子。一家報社內，記者是最有力量的角色，記者的工作是拿筆修理人，業務卻是要伸手求人。

我當時有個隱然的想法，覺得自己這一生都會在媒體這一行工作，而媒體最重要的兩個命脈就是編輯部與業務部，我既然已經用前三個月證明自己是一名優秀的記者，轉換部門了解業務工作又有何不可？於是我的第三份工作就是幫報社賣廣告，而且讓我學會，相信自己什麼都可以做。一年後，我又從《工商時報》業務部轉調回《中國時報》編輯部，前後總共在時報集團待了九年，奠定了我日後創業的所有基礎。

二年練好十年基本功。我常常對來我公司工作的人說：「你給我兩年，我給你一輩子！」因為我絕對能讓他們在最短的時間裡，學到最多的東西，而且保證他們以後都有本事創業賺大錢。不過，要付出的代價也很大，我會告訴他們：「這兩年內，你可能沒有機會交男、女朋友，而且每天要全力工作十二個小時，一天當兩天用、兩年當成十年用，這樣你要不要？」為什麼？因為訓練很無聊、嘗試錯誤也很痛苦，兩年就能完成的事情，為什麼要花十年呢？一旦你學會了基本功，能力變強了、與組織談判的籌碼也變多了，你才有機會挑工作，才有好日子可以過啊！

態度決定一切。現在我身為別人的老闆，我最看重的，還是員工的態度，倒還不那麼在乎能力。儘管你現在能力不足，但你態度很好、很肯學、肯試、可塑性高，你的能力很快就會跟上來；所以，能力只是你的現況，決定你未來的，永遠是態度。

面對任務，正面思考。要是有位員工總是負面思考，每天老想著：「老闆為什麼要一直把工作塞給我，他是不是在剝削我？」他就永遠只看到自己被剝削的那一面，沒看到老闆欣賞他、願意把重要任務交給他。這兩個角度當然都是事實，但每天覺得自己很衰、被老闆迫害，你也會不舒服嘛！

職場三忌：笨、懶、慢。此外，我有三種人不用｜｜笨、懶、慢。這當中，最不好的就是懶。因為懶惰的人不會承認自己懶，他會用動作很慢，或做事很笨拙來表現，覺得只要表現出不會做，或故意做錯、做得很慢，老闆就不會找他了。

熟能生巧，沒有不可能。在我的觀念裡，職場沒有不可能的任務，當你遇到很難解決的事情，首先要相信自己可以完成，然後再仔細盤算、拆解、規畫。你不會一次就找到答案，解決問題就像是剝洋蔥，你一開始不知道裡面是什麼，但剝了第一層，就會看到第二層，剝了第二層，就會看到第三層，一路往下走，你一定可以解得開。這樣的事情重複多做幾次，你就會愈來愈厲害，問題愈來愈少。自信往往是這樣建立起來的，老闆都有膽量把任務交給我了，我為什麼沒膽量接？

千萬不可自以為是。還有個禁忌要注意，千萬不要覺得老闆比自己笨。當你碰到很笨的指令時，建議你還是接下任務，表面上做一些嘗試，三次嘗試都失敗，再與老闆坐下來談：「我們已經做了這些嘗試，看來這個山頭沒有獵物，我們還要繼續搜尋下去嗎？」到這時，老闆想想有道理，你再提出你的構想，也許共識就此達成。否則，沒有給老闆台階下，絕對是最白目的行為，所以我從不與老闆爭吵，甚至連「我試試看」這種沒把握的話，我都不講；也不會過度保證：「我一定會做到！」我只會說：「好。」不輕易離開工作。要掌握黃金二年，二年內就不能輕易離職。

很多人會對新工作懷有過分浪漫樂觀的想像，但事實的真相是什麼？就是人性喜新厭舊，只看到新工作吸引你的那一面，放大舊工作所有的壞事。事實上，全天下的公司都一樣爛，組織內都會有鬥爭，你頭頂永遠會有個笨主管，但你如果抱著黃金二年的衝刺心態，你一定可以很有效率地累積能力，立於不敗之地。

我有位朋友，看到他兒子月領三十五Ｋ，做得沒日沒夜，於心不忍，就對他說：「兒子算了吧，你別做了，三萬五我有，回家我養你就好。」這反映出我們這一代做父母的，很多觀念都不正確，所以奉勸年輕人，一定要學會獨立，人生需要靠自己走出來！

何飛鵬

出生：1952年

現職：城邦文化出版集團首席執行長經歷：《卓越》總編輯、《商周》社長

學歷：政大公行系

工作年資：36年

第一份工作：國泰人壽保險訓練員

一位好員工

離開一份壞工作的5個理由1 這不是我要的工作。你可能還年輕，不知道自己要什麼，但至少清楚知道自己不要什麼，不是你想要的，就伺機離開吧！

2 再也沒有任何學習空間。如果你多做完一件事，就多學會一件對未來有幫助的事，那表示這份工作還有學習的空間，就沒有必要急著離開。

3 待遇低到讓我活不下去。如果這是一份我要的工作，也還有很多學習空間，老闆也待我不錯，我還是會留下來。

4 老闆做人處事不公平。首先不能放大自己的貢獻，但要是老闆固定愛聽某些人的小話、有明顯的私心，我寧可不要留下來同流合汙。

5 看不到公司未來發展性。人在組織裡就是油麻菜籽，組織未來發展性好，你才會有空間。如果你可以成長得比組織還要快，那就儘管去找更適合你的大舞台吧！

你可以想像，一個原本是賣啤酒、賺上班族錢的企業，竟能轉身一變，做起養老院生意，而且一做，就做到年營收破新台幣百億元？

日本居酒屋龍頭──和民集團（簡稱和民）就做到了。當台灣也踏上日本經歷過的經濟不景氣、老人化社會趨勢後，和民的轉型故事，值得台灣參考。

一九九六年，日本居酒屋產值達到新高後，一路往下滑，去年剩下高峰期的七成。面對同業的低價競爭，和民集團社長桑原豊認為，「年輕人會越來越少喝酒，外食產業的規模還是會繼續縮小，」與其在紅海競爭，不如跨入成長產業。和民轉進了高齡照護市場。

二○○五年，和民跨入養老院經營，現在已經是日本第三大養老院企業，旗下有九十三棟養老院，年營收達三百三十八億日圓。也幸好，和民及早轉型，相較於居酒屋生意的衰退，和民養老院事業一路爬升，由○五年占總營收不到一％，至今和民有四五％以上營收來自高齡市場（見延伸閱讀）。

二○一三年居酒屋經常利益率（類似台灣的稅前淨利率，但不含非經常性收入）五‧○八％，養老院為一一‧六％。桑原豊預估，以高齡者為目標市場的項目，將在二○一七年占和民集團總體營收六一％。

這確實並非容易的轉型，第一挑戰是資金，建設一棟養老院需要八億到十億日圓，遠高於居酒屋。和民先購併養老院，再利用政府土地或者與建設公司合作興建老人住宅。

如何選擇市場？比起外食產業，老人花費最不受景氣影響

第二挑戰是人力。根據統計，日本高齡照護人力成本占總成本七成。找人也難，曾經八千位來應徵養老院職位，聽完解說還願意留在和民工作者僅有一百五十人。和民則利用垂直整合餐飲，從農場做到便當，降低餐飲成本，去因應高人力成本的問題。

不過，桑原豊卻認為，對於一個經營者而言，要成功經營高齡市場，最難的事，其實，是要先忘掉獲利，這也是他對於台灣服務業者後續打算搶老人商機時，最重要的建言。以下是專訪摘要。

《商業周刊》問（以下簡稱問）：和民在二○○五年選擇跨入完全無經驗的養老院產業，為何會有這樣的選擇？

和民集團社長桑原豊答（以下簡稱答）：以經營角度來看，外食產業是最不好經營的產業。

居酒屋的進入門檻低，消費者使用的現金來自於薪水，並不是存款，你可以花，也可以不花，這是最容易受到景氣影響的花費。景氣不好的話，業績第一個受到影響的就是外食產業。即使經濟恢復，到最後才會復甦的產業。

日本外食產業跟高峰期比起來，市場規模已經縮小到剩下七成。

但是，到二○二五年，日本高齡者市場會一直成長，這部分長者是花自己的存款，而且這是必要花費，不會受到景氣的影響。

過去三年，我們的宅配便當或是高齡照護做得很好，成為公司的新引擎，條件最不好的外食，我們專注在品牌的打造（指針對分眾市場推新品牌）。

老人產業雖然有競爭，但還是成長的市場。

如何跨業管理？一樣講求效率，適時調整人力與作業方式

我們養老院的機構裡面，希望給予長者自尊心，稱為「四大零」，第一，不給他包尿片，讓他自己上洗手間；第二個是不讓他坐輪椅，讓他用自己的腳，走到洗手間；第三是不使用流質食物，盡量讓他能夠用自己的嘴巴咬；第四，不是擦澡，我們用比較特殊的洗澡方法，讓他能夠慢慢洗，不是像機器洗三分鐘就出去，

問：居酒屋和高齡照護產業，是兩種不同的領域，居酒屋講求效率，但和民的照護事業希望給予長者尊嚴，怎麼同時管理兩種不同營運邏輯的事業？

答：我們（在高齡照護）經營方面，還是講求效率，原本，在這種照護業界裡面，他們沒有工作表（work schedule），這個是什麼呢？

比如說，我們需要人手多，作業非常多的時候，我們就投入多一點人進去，然後需要工作量比較少的時段，我們人就配少一點，為了達成這個，一天在機構裡面工作，我們會做調配，或是很簡單的作業，我們把它聚集在一起，請打工或是臨時工人讓他們來做，來改善工作方法或是工作時間，讓我們去挑戰達成「四大零」。

如何保有領先？垂直整合優勢，靠六次產業模式壓低成本

問：和民跨入老人領域的競爭力是什麼？

答：我們只看人事費的話，可能比其他照護機構貴一點，和民集團最大的武器，叫「六次產業」的Model（模式）。

我們有自己的農場、畜產、酪農（編按：和民在日本擁有十座農場，是第一大有機栽培集團），自己有製造工廠，這是第二次產業，第三次產業就是服務（1x2x3，稱為六次產業），我們有送便當到家裡的宅配事業，有照護產業，從源頭到最後送餐，這一連串都自己做。

我們如果沒有工廠，必須雇用更多人做餐點或者外包，這都非常貴的，這是我們已經有先計算好，可以進入這個高齡者產業的優勢。

我們還可壓制其他的成本。跨入養老院，挑戰是投資金額非常鉅大，我們找了有土地的地主合作，他們負責建築，我們向地主租賃，我們現在有九十三個機構，不用一開始就自己建築，所以我們的建築成本會少很多。

另一個優勢是聯合採購，我們現在總共有六千四百位長者在我們的機構（和民是日本第三大高齡照護機構），可以採買（品質）好的、但低價格的東西。

問：外食跟老人照護產業相比，你認為哪個進入障礙較高？

答：後者，進入障礙首先是技術方面，看護技術，另一個是它有國家限制、法規的限制。

如何長久經營？別光想著賺錢，嚴禁做不好就不做的心態

問：台灣現在也進入老年社會，也很多人想投入高齡產業，你認為要經營好這個事業，最重要的心理準備是什麼？

答：我們開始要參與看護事業的時候，把長者當成自己的父母的心情最重要。

長輩整個人生都寄託在我們的手裡，一定要負責到最後，我們也不可能倒閉，沒有辦法因為這個事業做得不好就不做，必須要有這樣的心理準備。

和民的看護不是一開始起步就非常順利，一開始養老院的入住率大概是八○％左右，如果一直停留在八○％的話，等於是赤字經營，即使這樣，我們最重要的並不是減少人事費用，也不是讓財報轉成黑字，而是讓入住的長者到走為止，幸福快樂（養老院業務在第四年入住率才穩定維持九成以上）。

用這樣的思想做事業，本來是八○％的入住率，提高到九五％，現在已經達到幾乎每個機構的床位都滿了，口碑相傳，現在還有地主來拜託我們說，我建給你們，你來幫我們經營好嗎？

問：外界看和民的照護事業這麼賺錢，但是你認為不能一開始想著怎麼損益平衡、獲利，要先忘掉財務報表？

答：對，要是以這種心態（想獲利）開始的話，絕對不會成功，當然，business（經營）必須要有持續性，產生利益是最大前提，可是和民進入這個產業的時候，我們成功最大的理由，就是要做一個想要讓自己爸爸、媽媽入住的機構。

另外，日本有介護保險制度，由政府支付養老費用，因此法規限制特別嚴格，台灣今後如果要跨入介護保險產業，經營者必須要好好研究國家對此事業的制度。

【延伸閱讀】居酒屋衰退，老人生意營收飆逾45％—─和民3大事業體營收占比

資料來源：和民集團年報

他從不支薪的送信小弟做起；轉職當房仲，清晨六點半打電話，讓所有客戶指定他；創業開出版社，為了賣書，主動幫書店擦玻璃；永遠比別人多做一分。

現在，他身價十億，締造全台灣第一家周休三日的幸福企業。

「我可不可以免費給你試用？我不要辦公桌、不要薪水，我真的很好用！」阿忠在老闆面前，鄭重地講了三次。這是他好不容易得到的面試機會，他說什麼都不肯放棄。

幾個月前，阿忠還在報關行當雜務小弟，翻開報紙，全是貿易公司的徵才廣告，「役畢、大專畢業、一年以上經歷」，阿忠沒有一項條件符合。

「我不拿薪水、我真的很好用！」貿易公司面試前要填資料，私立大明中學畢業的他，索性在學歷一欄寫下：「明大」，專長一欄，他想了很久才寫上「籃球」，被退件；他改填「書法」，還是被退，他只好厚著臉皮，拜託祕書幫他拿給老闆。

等到最後，他才被叫進辦公室裡，老闆告訴他，已經錄取別人了。阿忠不死心，再三保證：「我不拿薪水、我真的很好用！」四十年前，只有高中畢業的阿忠，離鄉背井來到台北，要想攀住任何機會，都只能靠自己拚。現在，他是坐擁六家出版社、受到同仁愛戴的「幸福企業」老闆｜｜人稱「簡先生」的圓神出版社創辦人，簡志忠。

他工作生涯的起點，始於沒有薪水可領的雜務小弟。

成功筆記 第 1 部 ︾敢拚，不怕苦我的好處就是不怕吃苦，什麼打雜的事都肯做，行之有年沒解決的問題，我都願意想辦法。

少年阿忠誠懇的求職態度，讓他隔天就接到上班通知，工作內容除了每天到銀行趕三點半，就是跑郵局，寄公司廣告、報價單、產品目錄給國外客戶。

寄信寄了幾天，他發現，小小一封信超過二十公克，得多付一點錢，信件量一大，就是一大筆錢。他決定想辦法省下超額的郵資。

他先到文具行找紙張，自己動手做信封，果然把重量控制在二十公克以下。接著他又想，該如何吸引國外客戶在眾多信件中拆開公司的信。捨棄過去省時方便蓋大宗郵件郵戳章的方式，他精心挑選青天白日滿地紅的郵票，一封信需要七元郵資，他還得分五元、二元貼兩次。加工完成，信封煥然一新，又幫公司省下一筆錢。

沒事找事做 用心做小事又有一次，他看到公司陽台堆著兩大麻袋，裡頭是公司被國外退件的自來水毛筆，因為花了一筆錢，老闆說什麼也捨不得丟。

於是，阿忠利用下班時間，帶著老闆娘到附近的幾間國小，遊說老師、校長、福利社，合辦一場自來水毛筆書法比賽。結果，比賽辦得成功，兩大袋、上百枝的自來水毛筆也銷售一空。

白天到處打雜、晚上睡在公司辦公桌上的他，張開眼睛就「沒事找事做」，到處解決、改善行之有年的陳年積弊。

有一次，他注意到公司裡到處是要寄給客戶的燒瓶架樣本，這種不規則形的產品，每回出貨，大家總是找個盒子塞入報紙填充固定，沒有質感折損率又高。於是他靈機一動，用瓦楞紙加工裁切出能將燒瓶架固定的「紙架」，再放入大小適中的紙盒包裝好。「我們公司規模小、報價不可能比別人低啊！」他的出發點很簡單，就是要用不一樣的方式讓客戶注意到這家公司的用心。

幾個月後，國外的買家親自到台灣與他們公司談訂單，一進公司就拿出紙架問：「這是誰做的？」同事們一開始還以為他闖禍了，結果只見客戶豎起大拇指說：「Good job（做得好）！」那一回，老闆特別指定他接待客戶。「我英文不好，靠著比手畫腳外加畫畫，才能勉強與人家溝通，而且我還帶客戶去看了一場『○○七情報員』的電影，不然相處時間這麼長，我也不知道該怎麼辦。」簡志忠笑著回憶。

後來，這位客戶果真與他們公司簽下訂單，還特別誇讚他：「來台灣做生意這麼久，第一次有人帶我去看電影！」成功筆記 第 2 部︾勤奮，一定贏做事要想到服務的對象，讓他覺得更快、更省錢、更感動、更幸福、更漂亮、更省時、更長壽，做出來的事才能拳拳到肉。

簡志忠的「小弟」身分沒有維持很久。有一天，他在路上看到一間地產公司貼出徵人告示，不管三七二十一，當場就上樓應徵，滿懷自信地說：「我不怕被你抽佣金，你趕快錄用我，你會因為我抽到很多！」當時房仲業還不時興店頭銷售，簡志忠的五十幾位同事，每天從九點上班開始打電話，尋找顧客。他心想，這麼多人做相同的事，一定做不到生意。

於是，他比別人提早一小時，八點就在家打電話。沒想到，還是有不少同業也在這時搶生意。他一不做二不休，乾脆從清晨六點半就開工。

「你好，我姓簡，請問您這裡是不是有房子要賣？」清晨被電話打擾的人，口氣多半不會太好，但簡志忠仍把握機會：「如果您的房子沒有賣掉，想委託別人賣，一定要找台北市最勤奮的人，那個人就是我。記住哦，我姓簡，簡單的簡??。」展現貼心服務 感動客戶熱情相助他這一招，果然讓很多被吵醒的人留下印象，也感受到他的拚勁。當時，他光是賣敦化南路二段的建案，就讓業內傳誦：「要賣就要找那個姓簡的。」不光是拚銷售力，他也有體貼服務的一面。有一次房屋即將成交時，一得知買方職業是報社記者，他堅持：「這房子不能賣你！」理由是「隔壁學校一早七點就鐘響，會吵到你的作息。」對方驚喜簡志忠的貼心，更放心讓他挑房子。

在房仲業鍛鍊出靈活身段的簡志忠，後來又轉行銷售百科全書，經歷了一番挫折洗禮。有一天，他沿街賣了一整天，沒有完成一筆生意，滿臉倦容地走進一間麵包店，問老闆娘：「可以借你椅子坐一下嗎？」正在結帳的老闆娘抬頭看了一眼招呼道：「這麼拚命，還沒下班嗎？」簡志忠無奈地回答：「我今天沒業績，不能回去。」老闆娘提高音量說：「哪有這麼苛的老闆？你在賣什麼？」簡志忠淡淡回答：「百科全書。」正當他還思索要怎樣賣弄推銷話術，老闆娘卻問：「一套多少？」當場撥出一萬八千元的零錢買下一套書。之後，他還接到老闆娘關心的電話：「你這個月的業績第幾名？」簡志忠笑答，「第一名喔！」老闆娘聽了，比他還開心。

再過一陣子，老闆娘交給簡志忠兩張名單：「第一張這些人，我比較沒那麼熟，但是他們會買，你就說是我介紹的；第二張這些人，你不用多說，書送去就能收錢了！」原來，老闆娘的兒子與他一樣大，看到他這樣誠懇又拚命，忍不住就想多照顧。

又一次，簡志忠在檳榔攤買香菸，眼見一名騎摩托車的年輕人從攤上抽了兩張大鈔離去。檳榔攤老闆對著背影低罵：「死囝仔！」他好奇問道：「你後生（兒子）？」老闆咕噥：「那個青瞑牛（形容資質差）。」簡志忠問：「他的摩托車是你買給他的？」老闆點頭哼了一聲。

簡志忠說：「你一定很疼他，還送他這輛摩托車。你要買就買對他一輩子都有用的。我可以介紹四百位教授到你家教你兒子。」老闆吃驚：「我哪有那麼多錢！」他繼續說：「這套百科全書，總共有幾萬條問題與解答，由四百位教授編寫，換算起來，一條才一塊九毛九。什麼問題書裡都找得到，買這套，讓他這輩子都有路用。」那天，檳榔攤老闆果然向簡志忠買了生平第一套書給孩子。

成功筆記 第 3 部 ︾體貼，競爭力一個新的創意如果有一百元利潤，第一個做出來的可以拿走九十五元，第二個可以拿三元，第三個只剩下二元，第四個就要虧本了。

一九八五年，圓神出版社編號第一號的書本——《青春》誕生，作者是才全職投入創作的作家雷驤。

當時，出版界有「四小」（九歌、爾雅、洪範、純文學四間專出文學書籍的小規模出版社），幾乎握有國內所有知名作家的出書合約。

負責印務的元老林永潔回憶：「簡先生非常欽拜作家七等生的文筆，為了向他邀稿，用心讀完他所有的著作，還帶著幾瓶好酒，親自到苗栗拜訪。結果七等生告訴他：『簡仔，要做我的書要排隊的話，你已經排到外面去了。』簡先生就對他說：『沒有關係，我們聊聊天，做個朋友！』後來，幾次往來後，七等生果真讓我們出版了《檀郎的書信》。」用「穩潔與抹布」打開書店通路為了在既有市場版圖殺出一條血路，簡志忠勤找有潛力的作家，當時在《中國時報》撰寫「野火集」專欄的龍應台，就被他相中，將專欄文章結集成冊出版。

在此之前，圓神的發行業務是委外代銷，《野火集》上市前一天，簡志忠與做發行的元老黃國興，相約到台北重慶南路書店街「主動出擊」。

「我跑單號，他跑雙號，我們到每一間書店問：『有沒有賣《野火集》？』一有店家面露疑惑，就趕快解釋：『那是很紅的專欄啊！龍應台寫的！圓神出的啊！』過了中午，我們兩人再交換跑。」簡志忠回憶著，臉上掩不住得意神情，嘴裡卻說：「你看我們當時有多蠢??。」結果，《野火集》首刷一萬本，從台北發行，運往台中的書還沒到達目的地，台北就賣到需要補貨。最後，《野火集》寫下一六四刷的再版紀錄。

也因為《野火集》的成功，讓簡志忠決定，把發行業務收回來自己做，不再委外發行。但在當時，大部分的書店只肯為知名度高的出版社擺書，發行部副總黃國興總是碰一鼻子灰。

有一天，簡志忠心平氣和地說：「沒有關係，我們慢慢做，即使書店不讓我們擺書，我們就帶一瓶穩潔與抹布，去幫書店擦玻璃，慢慢與他們建立關係，不要給人家壓力。」黃國興回憶，當年他真的擦了好一陣子玻璃，與全台書店建立好關係，幾乎也花了十年時間。

七等生與龍應台的兩本書，分別為圓神打響名號，但真正奠定圓神基業的「鎮社之寶」，還是圓神成立十周年前，簡志忠拉著作家好友林清玄，耗時一年完成的有聲書《打開心內的門窗》。

原本，林清玄一年固定有九本書的合約，分別簽在包含圓神在內的四家出版社，有的出版社甚至也從林清玄一年近三百場的演講中萃取內容，出版成有聲書。只拿到一本合約的簡志忠決定，要做就要做到最好，做出十年內無人可超越的有聲書！

成為全台「置入性行銷廣告」鼻祖於是他找專業唱片錄音室，林永潔負責挑壽命最耐久的錄音帶，還到香港進口錦緞禮盒，終於做出一套含二十捲錄音帶的《打開心內的門窗》有聲書禮盒。有著《野火集》再版不及的前車之鑑，這回對品質滿懷信心的簡志忠特別叮嚀，再版時間要縮短到二十天內。

沒想到，上市第一個月卻乏人問津，只賣出四十套，還被林永潔吐槽：「你就會窮緊張。」簡志忠沒有回應，卻利用三天連續假期，在家不眠不休製作出三套報紙全版彩色廣告，這三套廣告，完全仿照副刊編排，標題、內文、插圖。

他重金投入八千萬元，買下報紙副刊隔壁版面，登出當天，辦公室電話的滿線紅燈就沒熄過，訂購單多到得用麻袋裝起來。他意外成為台灣製作「置入性行銷廣告」的鼻祖。

這是「少年阿忠」從出社會，到奠定一番基業的故事。長達二十年的歷程，他就從最瑣碎的小事做起。

成功筆記 第 4 部 ︾溫柔，有力量心地溫柔，會有別的附加價值出現。

事實上，這位出版界的一方之雄，並不曾有過「夢想」。「剛開始，我只希望給媽媽過上好日子。」簡志忠柔聲道來。

來自彰化田中的簡志忠，祖父輩家境富裕，他父親自幼習得琴棋書畫，卻沒有學會謀生能力，隨著大環境動盪，簡家家道中落，父親卻不改藝術家般的揮霍習慣。他的母親賣了娘家的地、背著孩子上街賣獎券，家裡還是有應付不完的債主，窮到一年有三百天被登門討債。

來自母親與恩師 「免於恐懼」的溫柔力量簡志忠自小書讀得不好，愛玩又常闖禍，鄉里流傳著一句話：「那女人嫁給他（阿忠）老爸，一世人烏有去（台語：都毀了）！生到那個兒子，一世人撿角啊（沒有希望）！」儘管如此，簡媽媽簡劉錦汝對每個孩子還是溫柔呵護。「每天晚上睡前，她會抱過每一個孩子，即使做錯事，她也會抱。」簡志忠說，母親對孩子們最凶的反應，就是板著臉「嘖！」一聲。

簡志忠讀高中時，在校外跳舞被抓到警察局，差點遭退學。母親趕到警察局把他保出來，幽幽地說了：「你這樣下去，以後的某（太太）怎麼辦呢？」身為長子的他對媽媽既心疼又難過，決定畢業就上台北找工作，好減輕她的負擔。

自稱自己是「家裡最壞的孩子」，還是受到母親熱烈疼愛，在校期間，簡志忠書讀得毫無成就感，卻也遇到影響至深的老師。

有一次，被訓導主任毒打一頓的簡志忠，收到音樂老師盧燕華送來的一包禮物：一本︽泰戈爾詩集︾、一顆蘋果、一片魷魚，以及一張慰問卡片。「書還在我的書架上，蘋果和魷魚吃掉了，卡片上的字，到現在都還記得一清二楚：『永遠不要放棄對自己的期待。』」這位音樂老師在月光下彈琴、講歌劇故事給學生聽，讓簡志忠對藝術與美感的觸動就在此時萌芽。

更幸運的是，他還曾是詩人李敏勇的學生。「李老師當年在大明中學任教一年，正好就是我們班導師，他指定我當班長；我還記得他曾帶著一本《語意學概論》在讀，上課會對我們這群蠢學生談詩，應該是對牛彈琴的，剛好我就聽進去了！」簡志忠說。

往後的日子裡，他始終記得李敏勇溫柔有思想的風範，直到圓神成立後，師生在台北街頭不期而遇，簡志忠甚至邀請李敏勇擔任圓神社長好些年。

簡志忠的人生際遇雖有不少波折，但他總是選擇記住被善待時的風和日麗。他說，這是讓人「免於恐懼」的溫柔。也難怪，他可在公司草創艱難時保持從容，要大家「不要緊張，慢慢做」，公司穩定後，重視每個人在工作以外的身分。

半年前，行銷企畫專員張鳳儀的父親過世，簡志忠在「三○九反核大遊行」當天，親自出席告別式，幾個月後還不忘叮嚀：「要多關心媽媽的情緒哦！」讓才進公司不到一年的她感到非常窩心。

一位從畢業就進圓神工作的同仁結婚了，簡志忠在婚禮上哭得比當事人的爸媽還激動，「像是他自己要嫁女兒一樣。」妹妹簡玲觀說，與他相處過的人，都會感覺到他非常重視人與人之間所有的緣分。

心裡沒有烏雲過日子 就是幸福紙風車文教基金會執行長李永豐直言：「簡志忠是個上不了枱面的人！」原因不外是吐槽他個性龜毛、太過溫厚，「但是他細火慢燉，能熬得又久又長，越陳越香。」許多人給予圓神出版社「幸福企業」的評價，對簡志忠來說，心裡沒有烏雲過日子，就是幸福；而他選擇用溫柔的力量，為人生旅途中遇到的每個人，多想一點、多做一點，走出一條照見晴空的路。

簡志忠

出生：1955年，生於彰化田中現職：圓神出版社（集團）社長學歷：台中市私立大明高中經歷：圖書業務、房地產業務、貿易公司及報關行小弟

家庭：育有1子1女

圓神出版社

成立：1985年

規模：70人

旗下出版社：方智、先覺、究竟、如何、寂寞、叩應

簡志忠打拚大事紀

少年成長期 生於家道中落的

彰化田中世家

● 高中誤入歧途，險遭退學青年奮鬥期 從打雜小弟到頂尖業務● 自告奮勇到報關行當雜務小弟● 無視貿易公司求才條件，毛遂自薦從打雜做起● 轉職「東菱建設」房產業務，「全台北最勤奮業務」的名聲不脛而走● 「環華百科全書公司」挖角，做出全國第一的頂尖業績壯年成長期 被迫出走，自立門戶● 升任經理，被迫自立門戶「華統圖書公司」● 公司倒閉，與四名業務創建「五聯圖書公司」● 五聯一年後解散，再創「平常心」出版社，不久後易名為「圓神」企業茁壯期 創意行銷，「野火」燎原圓神三元老眼中的「簡先生」

體貼讀者

簡先生是我大哥，他在成立五聯的時候，就一直留不住會計，我晚上去幫忙才知道，他堅持每筆交易都要開發票，工作量比外面大，難怪留不住人。他還堅持，寄書一定要寫繁體字、要依書本大小裁切氣泡紙包裝、甚至要算好寄件天數，讓讀者在假日收到書。他做事這麼用心，我不信他不會成功。

（負責財務的副總 簡玲觀）

關懷客戶

簡先生曾問我：「若公司倒閉，欠兩家供應商各200萬，一家合作了20年，一家才合作半年，我們只剩150萬，應該先還給誰？」我以為會是老交情的合作夥伴，他卻說：「新廠商沒賺到我們的錢，所以要先給他，再跟老廠商說，多謝你們20年來的支持，請給我時間，我會東山再起把錢還給你！』」（負責印務的副總 林永潔）

照顧員工

我曾經開計程車，月入４萬元，簡先生要我做底薪8000元的業務。他說：「計程車收入好、又自由，但少了歸屬感，你來這裡剛開始比較差，可是你會成長，可以學到東西。」出版社成立10年後，他說：「你現在年薪百萬，我才敢告訴你，這10年來我每次看到你壓力都很大！」（負責發行的副總 黃國興）撰文．鄭淳予 研究員．楊政諭 攝影．聶世傑、陳永錚