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史上金額最高、拚鬥過程最戲劇化的4G千億元標案，上週三揭曉，首度由科技代工業轉入電信服務業的鴻海集團，一口氣拿下2個頻段。本刊調查，霸氣十足的郭台銘，在內部宣示要做電信龍頭，改寫市場規則。為了挑戰巨獸中華電，他祭出合縱計謀，積極尋求與其他廠商策略聯盟，以蔡明忠的台灣大為最優先對象。 同時，郭台銘為了搶用戶，將發動價格破壞戰，日前已喊出通話、簡訊通通免費。開台都還沒時間表，一場電信割喉戰已經山雨欲來。 千呼萬喚、引領企盼，攸關千萬用戶生活與台灣行動網路品質的四G，終於可望在明年上路，消費者可更快速上網、傳輸影片，甚至看高畫質影片。 郭董大樂 放送免費 迎接四G時代，不只消費者期待，鴻海董事長郭台銘更是興奮。本週一（四日），他捧著上週三才剛到手的二張熱騰騰四G執照，飛往國外出差，這次不是要拿哪家科技大廠的代工訂單，而是與海外電信業者談合作。 鴻海集團的國碁花不到百億元，拿下A3、B3頻段共二十MHz頻寬，取得進軍電信業的入門票，正式宣告鴻海從代工製造業插旗電信服務業，身為主帥的郭台銘也迫不及待出國開疆拓土。 據了解，決標後，郭台銘第一時間在內部宣示：「要做就要做到最大、最好，鴻海不僅要當四G業者，還要改變既有市場，給民眾更便利的通訊生活。」 郭台銘的雄心與豪情，反映在第二天他就阿莎力地承諾，日後語音通話和文字簡訊通通免費，為六強爭霸的四G市場，開出價格戰第一砲。 破壞價格 戰中華電 雖然目前上網已有Line等免費通訊軟體，但電信業者表示，僅二成用戶是上網吃到飽，且現有免費只限網內互打，郭台銘若擴大免費範圍，殺傷力很大。 台灣電信市場目前三大是中華電、台灣大和遠傳，網路宅神朱學恆曾痛批，電信三雄每年賺五、六百億元，但台灣的三G上網品質不但比不上日、韓、港、星，現在連菲律賓、泰國都不如。而且，消基會調查，台灣電信費率為中國五‧二五倍、香港一‧八六倍、南韓一‧七倍。 鴻海在代工界以薄利多銷稱霸全球，尤其鴻海大電視的破壞性價格模式，成功引發風潮。據了解，郭台銘將把代工業薄利多銷觀念引進電信業，訴求「比現在便宜」，他說：「如果能讓中華電信開放原本屬於全民的資源，帶動整體電信費用下降，這才是最大的牛肉。」 鴻海大軍殺入，不只破壞市場，字典裡只有第一的郭台銘，更要稱王。決標隔天，向來心直口快的郭台銘爆料，在爭奪C5帝王段時，鴻海只要出價，中華電信就往上加，「中華電信用的是國家資源，可以不計成本加價，有球員兼裁判之嫌。」他愈說愈氣，「鴻海不怕競爭，怕的是不公平的競爭。」 強強聯盟 力撼巨人 郭台銘最後雖考量成本而棄守C頻段， 卻未放棄扳倒中華電的大計。本刊調查，上週五郭台銘召開高階主管會議，與網通事業群總經理呂芳銘、技術長等研商對策。幹部轉述，郭在會中霸氣說：「既然要改寫市場，一定要取得領先地位。簡單說，就是聯合次要敵人打擊主要敵人。」 由於中華電太巨大，郭台銘明白，鴻海若結合的對象太弱，不論亞太或威寶，都無法撼動中華電，最好方法是「強強聯盟」，「老郭鎖定電信三雄中的業者談合作。」知情人士透露，郭台銘與遠傳徐旭東不對盤，六月二人碰面時，徐公開虧郭「先弄清楚要不要做（四G）。」結標後還酸郭：「他以為很好賺？」台灣大的蔡明忠、蔡明興兄弟是最有可能的結盟對象。 郭台銘與富邦蔡家過去並無交情，但富邦為了殺入家用寬頻市場，與中華電信廝殺，去年底鴻海與凱擘攜手賣大電視，開啟雙方合作契機。 競標過程 助台灣大 業者盛傳，決標後，台灣大與鴻海高層曾會面。若台灣大與鴻海結盟，不僅彼此握有的四個頻段可相互補強，鴻海也可支援基礎建設，替台灣大節省四G建設時間與成本。對此，台灣大公共事務處長阮淑祥表示，台灣大不排除與新進業者合作，但會仔細評估。 四G之役，郭台銘一度邀前台灣大總經理范瑞穎幫忙，雖被婉拒，但經范介紹，找來前台灣大副總黃南仁當總顧問，與台灣大經營團隊關係淵源深厚。 再者，四G競標過程，台灣大的標金一度卡在A3，無力跟遠傳拚C頻段。「最後關頭，郭董出手加碼A3，讓台灣大脫困，蔡明忠才能集中資源從徐旭東手中搶回C1，保住台灣大在C頻段的一席之地。」知情人士透露。 台灣大原本是第二把交椅，但在此次標案的表現，跌破外界眼鏡，甚至被形容為「掉漆」（台語，遜掉的意思）。 台灣大本想墊高對手（遠傳）成本，未料自家頻段也被遠傳墊高，結果賠了夫人又折兵，不但頻寬沒中華電信多，連C頻段的數量也輸遠傳。「遠傳標到C3、C4連續頻段，未來能做的事情很多；台灣大卻標到A4、C1，以頻段論，遠不及遠傳的C3、C4優。」業界人士分析。據了解，標案結果一出爐，蔡明忠臉色鐵青，業內盛傳台灣大總經理賴弦五也因此被蔡家兄弟修理。 事實上，此次競標儘管台灣大與遠傳都宣稱標得不錯，但徐旭東與蔡明忠其實是啞巴吃黃連，各都多出五十億元以上標金，但取得的頻寬都輸中華電的三十五MHz。 布局二軍 攜手7-11 業內分析，台灣大與遠傳互爭，弄到兩敗俱傷。反倒中華電信取得C5帝王段，明年可搶先開台，在四G首戰立於不敗之地。 中華電信早期由國家力挺，包括各地電信局、固網建置，都是全民付費，長期握有最後一哩。過去，蔡明忠也曾批評中華電信壟斷，但要憑一己之力擊敵，幾乎是不可能的任務；經過此役，他更獲得教訓，與其眾小自相殘殺，不如結合以攻一強。 身經百戰的郭台銘，戰略地圖一攤開，當然不只尋求盟軍那麼簡單。他還有備胎，就是布局二軍，他一方面尋求7-11等二類電信通路（向中華電信、台灣大等一類電信業者，承租一定數量的門號或頻寬，經營電信業務的業者）合作，另方面也跟國外的電信業者洽談技術合作。 郭台銘火力全開，是因這塊新戰場不僅攸關新事業的輸贏，更關係著整個集團的成敗。 本刊調查，去年下半年，郭台銘首度透露進軍四G市場，不僅外界質疑聲四起，鴻海內部也爆發反對聲浪，包括黃秋蓮、戴正吳等老臣，紛紛表示意見。 借力使力 登陸再賺 當時，郭台銘對主管透露心聲：「不能一輩子只做代工，鴻海終究要轉型的。但鴻海不做品牌，如何還能維持年成長百分之十五？勢必要發展新的事業版圖，四G的通訊服務是全新市場，不僅不會跟現有客戶衝突，還可以互蒙其利。」 郭台銘沒等屬下回應，斬釘截鐵地說：「現在不做，以後一定會後悔！」 事實上，除了轉進電信服務業，四G標案對鴻海業務貢獻不容小覷。最近有立委提出四G建設將禁用陸商，像中興、華為，業內人士便指出：「未來六家業者，每家至少要投入二、三百億元做基礎建設，初估總計投資金額約二千億元上下，預估鴻海應可取得二成的占有率。」也就是說，鴻海只花九十一億元，不僅取得A3、B3二張執照，還藉機跨入做電信設備，搭備使用自家生產的網通、雲端設備後衍生的龐大建設商機，跟電信三雄動輒三百億元的價碼，面子、裡子都有，是這次四G競賽真正的大贏家。 此外，國碁標下的A3七○○MHz頻段，正是明年大陸將開放的四G頻段之一，未來可借力使力承攬對岸基礎建設業務。 除了發展四G手機、網路設備等硬體外，郭台銘看準四G高速傳輸優點，還要加速開發手機應用軟體，預計半年內就會推出手機app遊戲，未來每個月將推十至二十款遊戲，成為整合軟硬體的數位服務王國。 郭台銘磨刀霍霍，已引起業界大地震，並掀起獵才挖角風潮。除了他曾三顧茅廬邀請的前台灣大總經理范瑞穎之外，前遠傳電信行銷副總、目前在宏達電擔任行銷長的何永生，也傳出將回鍋，雖然宏達電已連忙否認傳聞，但「此時出現回鍋傳言，十分值得觀察。」老遠傳人說。 頂新魏家 情牽C咖 有趣的是，在郭董團結B咖抗A咖時，另一家新進業者頂新集團，則悄悄攜手C咖求壯大。 鮭魚返鄉的頂新魏家，只花了三六‧五五億元，拿下一個頻段，是六家業者中標金最低，這結果和當初要搶帝王段C5的氣勢差十萬八千里。 魏家未盡全力，其實是另有盤算。本刊調查，早在結標前，頂新早與亞太電信及許勝雄的威寶電信積極接觸。相對於郭台銘僅象徵性地去跟各業者打招呼，魏家卻已派出人馬，進一步洽談可能的合作機會。「威寶總經理周鐘麒多次被撞見出現在一○一大樓八十四樓的頂新總部，頂新財務人員更已做完實地查核，只剩最後價碼還沒談妥，動作非常積極。」知情人士透露。 不單跟威寶談，頂新也頻頻與亞太電信接觸，業內盛傳二家已經有默契。在得標後，亞太率先表態，「對合作採開放態度。」親自操盤四G的頂新二董魏應交被問到是否跟亞太談合作及併購威寶時，他不避諱地說：「不排除任何可能性，合併是選項之一，也可能自己經營。」 四G 大勢底定，電信業由春秋三霸進入戰國六雄時代，儘管版圖重分配，但目前各家領土重疊卡頻，錯綜複雜。遠傳的C4頻段現由台灣大經營，台灣大的C1則是遠傳在用，中華電信則卡在鴻海的B3頻段。這些都要待舊有二G到期，才能由新主人使用。 為牽制鴻海，中華電已經放話：「中華沒有移頻問題。」代表不打算提前放出B3頻段給鴻海。 「雙方的戰爭才剛開始，後面的戲還有的看呢。」資深電信業者說。可以預見，一場腥風血雨的割喉戰，勢所難免，而消費者反將坐享漁翁之利。 郭台銘小檔案 現任 鴻海集團總裁 鴻海精密工業公司董事長 年齡 1950年生 學歷 中國海專畢業 家庭 已婚 4G搶先看 Q：4G與3G的差異？ A：目前電信三雄提供的3.5G服務，以傳輸2MB照片100張估算，約需76秒，而據NCC要求，4G開台後，僅需16秒即可傳送完成。 Q：想率先使用4G，要選哪家業者？ A：電信業者預估，擁有C5帝王頻段的中華電信，因設備最成熟、又無換頻問題干擾，4G服務最可能率先開台。中華電信已表示明年下半年就會提供4G服務。 Q：4G的費用會比3G更貴？ 目前日、韓與香港電信業者的4G收費，折合新台幣700～1,800元不等，與3G收費差異不大。台灣業者未定，但市場傳言4G上網吃到飽恐成絕響。 Q：現在使用的手機、平板能用4G嗎？ A：iPhone 5、HTC One Max、三星Galaxy S II LTE、Sony XperiaTM ion LTE等手機，都支援目前4G技術。平板則有蘋果iPad mini Cellular 、宏碁Iconia Tab A501、華碩Transformer Pad Infinity、三星Galaxy Tab LTE。其餘機種使用者須換機才能使用。 Q：使用4G，是否需要換門號？ A：未來2G、3G、4G服務將共存。2G用戶仍可沿用2G門號與資費方案，若欲續約買新機或更換資費，就須換發3G SIM卡。而針對3G客戶，業者可能以4G包3G的資費套餐，鼓勵升級。 Q：4G品質是否比3G更穩定？哪家業者的4G品質比較好？ A：以港、日為鑑，發展前期3G仍較穩定。另外，香港業者為避免客戶持續掛在4G網路上，導致網路塞車，有對流量設限，超過使用量後，就降低4G網速。至於各家業者，則視4G基地台布建的廣度與速度而定。 4G概念股有哪些 ★4G得標業者 中華電信、台灣大、遠傳、亞太電信、鴻海 ★網路設備 友訊、明泰、智邦、正文、台揚、合勤 、智易 ★4G基地台 中磊、啟碁 ★4G晶片 聯發科 ★4G手機 宏達電、華碩、宏碁、仁寶（華寶） 、和碩 ★光纖天線等零件 台通、譁裕、昇陽科 ★雲端設備 廣達、緯創 | ||||||
2014年5月，個人財務管理軟件的全球領袖Intuit斥資3.6億美元收購提供手機付費服務的新創企業Check。這是它繼2013年在英國率先推出手機信用卡收費服務Intuit Pay之後的另一個重大舉措，標誌著Intuit已全力挺進蓬勃發展的移動支付領域。
雖然以開發個人財務管理軟件Quicken起家並稱雄天下，Intuit卻高瞻遠矚，與時俱進，近幾年來通過一系列收購進行戰略擴張，以求在極具潛力的移動支付市場打下一片天地。儘管面臨著來自PayPal、谷歌、亞馬遜和蘋果等重量級對手的強勁挑戰，但作為在應用軟件領域微軟唯一的剋星，Intuit的實力不容小覷，很可能異軍突起，在這個新興領域扮演舉足輕重的角色。
從賬單剋星到微軟剋星
Intuit的故事在1983年由斯考特·庫克（Scott Cook）和湯姆·普魯（Tom Proulx）拉開序幕。因為目睹處理大量賬單給妻子帶來的麻煩和疲憊，庫克萌生出開發一款軟件幫助用戶免受其苦的念頭。他到斯坦福大學招人編程，偶然碰見普魯，從此兩人聯手開始了這段旅程。
庫克和普魯創業初期之艱辛一如其他硅谷新創企業，超負荷的工作量、風險基金一連串的拒絕、員工的離職等，幾乎使他們無以為繼。所幸隨後加入的湯姆·勒菲弗（Tom LeFevre）從兩個富裕朋友處獲得資助，加上庫克父母的參與，最終獲得15萬美元，勉強將企業維持了下去。當時市場上的同類產品雖然數目眾多，但複雜難用。而Intuit堅持簡潔易用的原則，最終在1985年推出匹配蘋果機的Quicken版本後，大獲成功。從此，Intuit走上飛速發展之路，並在這個領域徹底擊敗微軟，成為無可爭議的霸主。
今天的Intuit擁有8000餘員工，市值高達220億美元，年收入超過40億美元，在強手如雲的硅谷高科技產業中排名第22位，股價也從IPO時的3美元/股一路躍升至現在的80美元/股左右。2014年一季度，Intuit的收入比上年同期增長20%之多。同時，它也多次入選《財富》雜誌「百強最佳公司」及「美國最受尊敬的軟件公司」排行榜，並數次躋身於福布斯「全球最具有創新力企業」排名，而且在2013年上升到第56位，在高科技行業的名次僅位於ARM、亞馬遜和谷歌之後，將大名鼎鼎的SAP（72）、蘋果（79）和任天堂（84）都拋在了身後。
從數次瀕臨倒閉到擊潰微軟而稱雄，Intuit的成功經驗，尤其是它的產品開發和創新方法，非常值得其他企業思考和學習。
大道至簡
Intuit成功的最大秘訣就是產品極其簡單易用。庫克從一開始就深刻地洞察到，簡單易用是軟件產品成功的關鍵。上世紀80年代初期，所有高科技企業都充斥著完全以技術為導向的產品開發風氣，開發人員幾乎完全漠視用戶需求，而只關注產品的技術指標和功能。在這一大環境下，市場上技術類產品的通病就是複雜難用，給用戶帶來極大不便。
在創立Intuit前，庫克曾在寶潔工作過幾年。寶潔給他最大的教益，就是讓產品貼近用戶需求，最大限度地解決用戶問題，而直觀易用自然就成為實現此目標的前提條件。他在開發個人財務管理軟件時注意到，當時已有的46款類似產品都無一例外地過度複雜，不夠直觀。對普通用戶而言，這些產品根本無助於解決個人財務管理問題，反而是增加了問題。
因此，庫克在開發產品時真正貫徹了簡單易用的原則。為了增強產品的易用性，他堅持軟件的界面看上去和日常生活中的普通支票一樣，用戶在使用時就如同直接面對支票的電子版。這個「支票界面」成為Intuit最獨特的產品特徵。
另外，Intuit在硅谷的街道上組織用戶實際測試，根據用戶使用情況進一步改進其產品，最後設定了嚴格的15分鐘使用上限，即用戶從安裝軟件到打印出一張處理好的支票的總時長不能超過15分鐘。為了進一步貫徹簡易精神，Intuit聘請普通作家而非技術人員來撰寫其產品使用手冊，使其簡單易懂。
因為Intuit完全遵循了大道至簡的原則，雖然在其之前已經有46個同類產品先期面市，但它依然在很短的時間內一舉擊潰所有競爭對手。庫克戲稱其他產品臃腫而緩慢，如同遊輪，而Intuit的Quicken則是便捷的快艇，所以快速贏得了用戶的心。
用戶導引式創新
Intuit產品簡易的獨特優勢來自於用戶導引創新的理念，這是寶潔多年來賴以成功的創新模式，即產品創新完全遵循用戶需求，通過詳盡的市場調研，深刻瞭解用戶需求，然後開發相應的產品，以儘量滿足用戶需要。
庫克在寶潔的工作經歷讓他堅信這種創新方法的必要性。所以，在開發第一款基於DOS的Quicken時，他就遵循了這一模式，打電話向成千上萬的潛在用戶詢問他們的使用需求，力求向用戶提供最佳體驗，給其帶來驚喜。從此，傾聽用戶聲音並讓用戶驚喜成為Intuit企業文化的一個核心特徵。
庫克認為，傾聽用戶的聲音並據此解決用戶的問題應是任何企業的經營核心。Intuit有一套完整的體系系統地傾聽用戶，理解用戶需求並做出相應的反應。
首先，庫克要求員工培訓的首要任務，就是教會他們形成隨時記錄用戶反饋，並從中發現要點的習慣和能力。其次，Intuit建立數據庫以系統地記錄用戶反饋，並將此信息發送給公司的每個員工，確保每人都清楚地理解用戶需求。早期，庫克甚至經常隨機提問員工以測試其對用戶需求的瞭解程度。另外，Intuit要求每個員工每月都必須花4小時在電話服務中心和用戶直接交流，即便是身為總裁的庫克和其他高管也不例外。同時，Intuit設立了由忠誠用戶組成的顧問組，定期見面獲得詳細反饋。其還在公司內設立用戶實驗室，允許研發和市場人員從單向玻璃窗後直接觀察用戶如何使用他們開發的產品。
庫克還意識到，要真正瞭解用戶需求，單純傾聽是遠遠不夠的，因為在很多情況下，用戶未必十分清楚自己的真實需求。所以，他堅信要對用戶進行實地近距離觀察。
早在1989年，Intuit就開始實施「跟我回家」調研項目（follow me home research）。在用戶的許可下，Intuit員工跟隨用戶回家，觀察他們在真實環境中如何進行個人財務管理及使用相關軟件，這項工作極大地提高了Intuit對用戶需求的洞察力。這也就是很多企業現在才開始進行的近距觀察式用戶研究（ethnographic study），Intuit顯然是這方面的開路先鋒。庫克相信只有讓所有員工和用戶隨時溝通，企業才能形成深刻的用戶同理心及對用戶需求的直覺和洞察力。這個直覺才是企業成敗的關鍵。
為了進一步開發企業對用戶需求的直覺，Intuit近年來推出「驚喜式設計」（Design for Delight）工作培訓，由160多名資深員工，即「創新推動人」定期展開。此培訓的核心，就是幫助員工掌握如何通過觀察和實驗，形成深層用戶同理心，並在產品開發設計上將其表現出來，以形成能夠讓用戶驚喜的直觀式設計（customer-intuitive design）。2009年，Intuit組織了27場這樣的培訓，到2012年，類似的培訓已經增至700場。
從這些舉措可以看出，Intuit成功的核心秘密，就是用做低科技大眾快消品的方法和文化來經營高科技企業。一言蔽之，庫克依照寶潔模式來打造Intuit。所以，它真正貼近用戶，以技術為手段而非目的。這就是經營高科技企業之精要所在。微軟無法戰勝Intuit就是因為它仍然是一個技術型企業，並沒有把用戶同理心如同Intuit那樣真正注入到企業的每個角落。
人人都是創新家
庫克深知Intuit持續興旺發展的唯一方法就是不斷創新。多年來，他和歷任總裁都全力打造一種獨特的創新文化，其核心精神是鼓勵所有員工參與創新，給與他們足夠的創新自由，支持冒險和激進的想法，容忍錯誤和失敗，並從中學習而改進。
所有新創企業在成長為大企業後，因為官僚主義和保守主義的滋生，都面臨著喪失創新原動力的問題。最具有創新精神的員工往往會在這個階段選擇離開企業，去尋找新機會。為維持原有的創新力，Intuit切實貫徹實施企業內部創業。它將8000名員工視為獨立的創新者，鼓勵他們如同創業者一樣思考和行動，充分挖掘每個人的創新潛力。
首先，Intuit設立了創新協作軟件平台Brainstorm，員工可在其上發佈自己的想法，然後找到志同道合的同事組成產品開發小團隊，將此創意進行測試和實施。企業內部孵化器則對有潛力的創意進行支持。目前為止，此平台已積累1萬餘條創意，其中近300個已成功實施。很少有大企業能像Intuit這樣，將內部創新做得如此之好，而Intuit的很多最佳創新都來自於第一線員工。
除此之外，Intuit還打造出一個寬鬆的創新環境，以充分調動每個員工的創新激情。它參照3M的員工創新模式，允許任何部門的員工自由使用其10%的工作時間做自己感興趣的項目。Intuit最近推出的幾款成功產品如手機稅單服務SnapTax和移動付費服務GoPayment等都是這個自由時段的產物。
另外，Intuit還有一個獨特的創新實驗及測試文化，它幫助員工對創意進行快速低成本地測試，並要求所有相關部門提供支持，如法務部簡化程序，使產品經理不用事前和其商討就可測試新的商業想法，而IT部也重新設計信息系統，將設立產品測試環境的時間從2個月減到2小時。總而言之，Intuit就如同一個大型的科研實驗室，任何想法都可以被測試，多個小團隊隨時都在進行著創意的快速實驗。
當然，Intuit的研發頭腦風暴會對其創新能力的提升也很關鍵。在內容密集的兩天時間裡，若干小組提出創意及相關測試來證明其觀點的價值。目前，此項活動已延伸到Intuit的海外市場，如加拿大、印度班加羅爾等地，旨在百日內開發出100個新創想法，最終形成10個新產品項目。
庫克午餐見面會也是Intuit創新文化中的重要一環。庫克每月利用午餐時間和15個團隊當面交流，對其想法提出意見和反饋。這些活動對Intuit創新文化的形成和強化都起到了關鍵作用。正因為這種蓬勃的創新文化，Intuit是為數甚少的幾個成功躍上互聯網大潮而沒有被顛覆的企業，而且它在移動平台時代到來時也能準確把握歷史契機進行戰略擴張。目前為止，在移動平台領域，Intuit共推出55個應用軟件，表現不俗。
領袖的力量
一個企業的成功當然離不開它的領導人，在風雲變幻的高科技產業更是如此。從創立以來，Intuit的數任總裁都很優秀。創始人庫克具有博大的心胸，早在1993年就意識到自己已沒有管理較大企業的能力，便主動讓位於更有經驗和管理能力的坎貝爾（Bill Campbell）。而且，庫克勇於承認錯誤，曾在員工大會上公開承認他否決的零售店付費服務正成為Intuit成長最為迅速的產品。
庫克的繼任者坎貝爾則十分擅長於帶「隊伍」。他關注每個員工和團隊的成長，並為他們量身定做打造職業成長路徑，極大地提升了員工的忠誠度和工作激情。同時，他胸懷寬廣，為企業大局甘於讓賢。這兩位領袖深刻地影響了Intuit的文化，奠定了其持續發展的堅實基礎。
此外，庫克和坎貝爾都有很強的使命感。他們經營企業的目的遠不只是追求利潤，而是想通過自己推出的產品和服務讓這個世界更加美好。偉大的企業家如微軟的蓋茨、亞馬遜的貝佐斯、谷歌的佩奇、蘋果的喬布斯、特斯拉的穆斯克和Facebook的扎克伯格等，都是具有這種境界和胸懷的人。只有具有這樣的格局，企業家才能夠領導企業和員工不斷學習、成長和進步，真正做到苟日新，日日新，又日新，最終改變世界，成就輝煌。
其實，Intuit創始人庫克的人生也有諸多偶然因素。來自南加州的他原本考入斯坦福，卻最後選擇了南加州大學。後來離開寶潔創業，原本想做進口車的租賃服務，卻在和妻子同事的聚會中看到軟件的前途。更傳奇的是，他在1994年本來已經答應被微軟收購，但陰差陽錯未能實現，就只好將其擊敗，並最終成為了微軟的剋星。
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