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中信金今年底要搬家，新總部大樓在台北市南港，而位在信義計畫區的舊總部大樓要賣，喊價二百五十億元，連帶地大樓後棟的「新舞台」恐吹熄燈號。本刊調查，中信銀已發文要求收回新舞台建物。

新舞台由辜振甫及辜濂松叔姪成立，辜振甫女兒辜懷群掌舵，迄今十六年。辜濂松去年底過世後，新舞台即收到逐客令，令人感慨。新舞台是存是廢，「辜家人本週將碰面討論。」知情人士說。

辜懷群小檔案

◎年齡：六十三歲

◎家世：為和信集團創辦人、前海基會董事長辜振甫（歿）的長女，夫胡其龍。

◎學歷：美國密西根大學英國文學博士

◎經歷：曾任台大外文系教授，現任辜公亮文教基金會執行長、新舞台館長。

新舞台小檔案

◎開 幕：1997年4月

◎發起人：和信集團創辦人辜振甫、中信金前董事長辜濂松叔姪2人

◎贊助者：中信銀文教基金會贊助營運經費

◎館 長：辜懷群（辜振甫長女）

◎館 址：北市信義區松壽路3號

◎造 價：占地550坪，造價近12億元

◎定 位：可容納935席觀眾，為台北第1座民營的中型多功能表演廳。

◎節 目：音樂、舞蹈、戲劇、傳統戲曲4類。戲曲節目由京劇名角李寶春掌舵，另找來雲門舞集藝術總監林懷民推「新舞風」系列節目。

◎營 運：每年推出超過200場表演節目、觀眾人次逾10萬人，累計至今已推出超過3,000場表演，吸引超過200萬名觀眾。

中信金要搬新家的消息，四月傳遍業界，中信金打算今年底陸續搬入台北市南港經貿園區的新企業總部大樓，位在信義計畫區的舊總部大樓則已喊賣，喊價上看二百五十億元，預估中信金有百億元獲利可落袋。

逐客令 收回新舞台

此事，激勵中信金股價，卻讓台北文化圈人士很憂慮，「新舞台還留不留？」新舞台為可容納近千名觀眾的表演場地，位在中信白色大樓後方，與新光三越信義新天地A9館為鄰，是台北東區藝文地標。

上週六（二十日）晚，台北濕冷，本刊實地走訪新舞台。這晚，新舞台上演的是日本《動物樂團嘉年華》音樂會，打著綠色領巾的工作人員引導民眾進入二樓會場。對於新舞台可能要搬家，觀眾、工作人員，甚至承租一樓店面的慈濟靜思書軒人員都渾然不知。

一位新舞台工作人員透露：「確實有聽說中信要賣樓，不過目前還沒有急著搬走的壓力，重點是也沒有新場地可去，只能繼續營業，等消息。」

本刊調查，其實新舞台今年一月間即收到「逐客令」，擁有新舞台產權的中信銀，發函給負責營運的中國信託文教基金會，表示將終止合作關係，要求收回新舞台建物，自明年後，就不得出租做表演之用。

而中信金南港新總部，也無新舞台棲身之地。知情人士說，「南港總部都快蓋好了，總樓地板面積八萬多坪，比舊大樓大三倍，空間雖大，但根本就沒有規劃劇場。」

也就是說，明年起，這處藝文展演舞台將吹熄燈號。「這實在太可惜。」台大戲劇系教授、國立國光劇團藝術總監王安祈說，新舞台是台北風格獨特的表演舞台，觀眾在外面看到的是信義鬧區繁華世界，關起門來表演古典傳統藝術，氛圍特別有趣。

傳熄燈 林懷民焦慮

聽聞此事，雲門舞集創辦人林懷民心情起伏不小。他告訴本刊：「我覺得很焦慮，如果新舞台不能留下，那我會抓狂，這等於是削弱台灣藝術文化實力。新舞台可說是台灣唯一表演藝術的典範，從劇場的經營、人員的訓練，到讓觀眾有賓至如歸的感覺，有相當重要的文化意涵，並不是為了賺錢在做的。」

「大陸在過去十五年內共蓋了一百多家大型劇院，上海有一整條的戲劇街，北京現在也正在規劃仿造百老匯。反觀台灣民間的劇院都一直是自己在貼錢做。」林懷民激動地說。

身為國際知名舞蹈家的他，長年關注本土表演藝術環境，然新舞台恐吹熄燈號一事，他事前並不知情。「新舞台館長辜懷群和工作人員都很低調，他們有問題也不會來找我們求助，希望新舞台去留這件事政府一定要介入、想辦法。」林懷民說。

辜懷群的確很難求助外人，畢竟這是「自家事」。新舞台由辜懷群父親、已逝的海基會董事長辜振甫，與中信金董事長辜濂松叔姪所創立，一直以來，都由中國信託文教基金會經費支持。如今辜濂松過世、辜仲諒當家，新舞台表演場地要被收回，這教辜懷群如何向外人啟齒。

展演場 老董重人文

本刊試圖採訪，辜懷群婉拒。她的友人對本刊說：「中信銀長年支持新舞台，累積投入二、三十億元資金，很不容易，很感謝中信銀，未來如何，決定權都在中信銀，她不方便多說，但我們文化人當然都希望新舞台可以留。」

辜懷群的態度很委婉，親近和信辜家的人士則感嘆：「在收到公文（收回建物）前，他們（指中信辜家）沒有溝通，那是人家的地方（指新舞台所在地），要收回也是沒有辦法的事。不過，新舞台經營得很不錯，拿了很多獎，可是連一句謝謝都沒有，唉！」

另一位長年在中信集團做事的老臣直言：「很令人訝異。這麼做，不怕給外界辜家人『現實』的觀感？」他追憶起，「還是老董事長（辜振甫）有人文素養，當初設立新舞台，就不是單純從商業考量。」

算一算，辜家的新舞台已有近百年歷史。一九一五年，辜振甫的父親辜顯榮自日本人手中買下位在台北大稻埕的劇院「淡水戲館」，整修改建為「台灣新舞台」，當時，請來上海京班和當地歌仔戲班表演，風光數十載，直到一九四五年第二次世界大戰期間，遭美軍炸毀。

頻獲獎 演出高人氣

幼時在台灣新舞台看戲的辜振甫，因而成了京劇票友，對台灣新舞台一直念念不忘。一九九二年中信銀在信義計畫區蓋總行大樓時，時任中信銀榮譽董事長的辜振甫一聲令下，「新舞台」五年後在新址重生。

這座新舞台，設在新大樓後方，由中信銀出資十二億元，興建為一座占地五百五十坪，可容納近千人的演藝廳，為此，中信銀成立中信銀文教基金會營運，請來熱愛戲劇的辜懷群掌舵。二○○二年，辜振甫主掌的台泥新總部大樓在北市中山北路落成，設立「台北戲棚」，由辜公亮文教基金會營運，也交由辜懷群打理。

新舞台在辜懷群策劃下，推出「新傳統」「新舞風」「新童樂」「新樂風」「視障藝術季」等系列，讓台灣新興表演團體有場地表演，並引進蘇州崑曲，使中信銀年年拿下文馨獎金獎（及二屆特別獎），營運十六年來，展演逾三千場，服務近二百萬觀眾人次。

不過，新舞台光靠門票收入及場地出租收入，還不足以打平支出，難以獨立營運。為此，中信銀文教基金會每年編列約四千萬元挹注營運。

不動產 法令緊箍咒

即便是和信、中信辜家二○○三年分家，二○○五年辜振甫過世，中信銀仍全力支持新舞台運作，甚至去年初，辜濂松在美治病時，中信銀仍贊助四千七百萬元，加上文化部的二千萬元，重新整修，包括採購可使舞台可精準定位的Wagner Biro CAT 192自動控制系統，為台灣僅有的一套。去年九月，新舞台重新開張。

去年第四季，中信銀文教基金會董事會改選，由台灣彩券董事長薛香川接下董事長一職，辜濂松長子辜仲諒也是董事之一。對辜仲諒而言，新舞台可說是「上一代」的事，辜仲諒回饋社會的重心，則是協助弱勢家庭自立的中信銀慈善基金會。

對於新舞台未來的運作，辜仲諒仍在思索中。「辜家人本週將碰面討論。」知情人士說。

其實，中信銀舊總部大樓後勢的增值潛力雄厚，中信也捨不得賣掉。然依銀行法規定，銀行持有不動產，自用比率須逾五○％以上，南港新企業總部大樓今年底完工搬入後，新舊總部面積相加，無法符合規定，因此舊信義總部、連帶同一基地的新舞台，都面臨得賣出的命運。

地段佳 賣出賺百億

二○○九年，中信金委託戴德梁行當顧問，開價一百五十億元，並提供潛在買家售後回租四年及年租金毛利收益率三．五％二大保證，後來喊停。

中信金今年再度透過財顧向市場詢價，有壽險、外資等多組買家表態有興趣，價格上看二百五十億元。因中信銀早在一九八七年就以十二．二六億元向國產局標下這二千坪土地，加上全棟二十二樓、地下五層，總樓地板面積一．九二萬坪的建物，一旦出售，獲利十分可觀。

宏大不動產估價師張孟麟二十二日分析說：「我們用近期已交易價格估算，中信信義總部大樓（連帶新舞台）巿價約為二百一十億元，扣除土地與建物成本，出售約可得一百六十六億元獲利。」

他指出，若是將現有建物全數打掉，重新蓋商業大樓，出售巿價約為三百億元，但扣除重建期間利息、重建、管銷、廣告等成本，獲利與採現狀出售的獲利一百六十六億元相當。若是整棟出租，以每坪三千元估算，一年約可收六．九億元的租金。

未定案 去留費思量

中信內部一度想由旗下中國信託人壽買回，做為投資用不動產；但因中國信託人壽規模太小，依保險法規定，也無法買下，中信金現仍在想辦法，例如擁有優先買回的權利。

至於新舞台的命運，就看辜仲諒的智慧了。結局會不會落了文化人的口實，「辜老（辜濂松）人在、人情在；辜老一走，就變了。」答案很快就會揭曉。

「基本上，中信文教基金會還是希望能妥善解決場地的問題。」知情人士指出，中信舊總部賣出也有一定的緩衝期，最快時程是明年底，在此之前，中信銀文教基金會將尋找適合新舞台的場地，包括華山、松山文創園區等。

一位文化界人士則提醒：「新舞台的裝修，除中信銀贊助外，文化部也有贊助，這是政府編的預算，如果去年九月重新開張，沒用多久就要拆掉，可能會有監委介入調查、追繳國庫等問題，不可不慎呀！」

創作傳承與劇團經營，真的是兩難局面嗎？

八月底，距離屏風表演班創作靈魂人物李國修去世，恰好過兩個月。屏風表演班節目監製、也是李國修太太的王月突然發出聲明，結束年底最後一檔節目演出後，「屏風將無限期暫停演出」。在表演藝術界以及亟欲投向資本市場的文創產業裡，投下震撼彈。

翻開屏風大事紀，成立二十七年，共發表了四十個戲劇作品、演出一千七百九十三場，李國修原創作品是台灣劇團之最，演出場次也是台灣前三大，更是第一支前往大陸演出的台灣現代劇團。

儘管李國修於七月二日辭世，下半年巡演的《莎姆雷特》和《三人行不行》卻開出好票房。前者台北九場秒殺完畢，後者在新光三越A11館的四十場戲，三萬六千多張票一週內賣光，立即進帳約兩千多萬元。

票房亮眼，但屏風宣布「熄燈」，在政府亟欲發展文創產業當下，「屏風啟示錄」彰顯了哪些困境？

考驗一：校長兼撞鐘分身難，創作到賣票全包

創作者，從作品到賣票一手都要包辦，是第一個考驗。市場小，劇團創作者在經營上，常陷入「校長兼撞鐘」的分身乏術。屏風是台灣少數堅持原創的劇團，二十七年四十部作品，其中近六成來自李國修創作，這也是屏風的信仰。

「最令我自豪的部分是：堅持原創。我認為選擇一個翻譯劇本演出，是便宜行事，是二手創作。我自信創作的素材就在身邊，就在自己腳踩著的這片土地上。」李國修在《李國修戲劇作品集》中如是說。

一九九四年，屏風《莎姆雷特》受國際莎劇節之邀，首次上海露臉，讓大陸觀眾對李國修留下深刻印象。二○一一年四月，再以喜劇《三人行不行I》進軍上海試水溫，接著在十二月將《京戲啟示錄》搬上千人座位的東方藝術中心歌劇廳，「謝幕時觀眾整整鼓掌十分鐘，很多觀眾是衝著李國修而來！」屏風表演班執行長林佳鋒說。

作品好，卻敵不住營運危機。王月就表示，李國修曾說，「要維持一個劇團的營運，最重要的東西就是作品。」但屏風一個月管銷約五十到六十萬元，收入九六％來自票房，就算一檔戲再賣，一年也賺不到五百萬元，年損益平衡很難達成。

過去屏風不止一次傳出營運危機，但李國修都靠「以戲養戲」的方式挺過來，例如一九九二年首演的《莎姆雷特》，首演加追演，創下超過成本兩成的票房，才解除危機。

只是，「以戲養戲，創作者要創作，還要監管營運，沒有辦法像太陽劇團一樣，養出一軍、二軍，可以到全世界展演，創作無法組織化、專業化，接班時，就會發生接不來情況，」政大創新與創造力研究中心主任溫肇東觀察。

考驗二：市場規模小製作難，只能不停跑城市

市場太小，無法建立規模經濟，則是第二個考驗。以太陽劇團為例，從未接受文化補助，而以企業方式經營，也因為自負盈虧，讓他們一開始就要懂得兼顧創意及效率經營。其街頭翻身的關鍵，就是以駐點演出經營品牌。

一九九二年，太陽劇團開始到美國賭城米高梅酒店做常駐秀點演出，脫離一城跑一城「巡演公司」（touring company）模式。有了常駐秀點後，一反過去「演新秀，停舊秀」習慣，反在常駐秀點之外，再加上原先的傳統馬戲團街頭巡演，「以雙線並行方式，同時打造藝術品牌，又能擴大市場。」溫肇東分析。

反觀屏風，光思考製作就是一個課題，哪有多餘時間與人力，長出另一個小屏風，只能停留在「跑城市」格局，經常要面臨創作傳承與劇團經營的兩難局面。

兩出路擺眼前建立製片制、擴大市場

國內藝術團體想朝品牌發展，建立「製片制」是第一步。八○年代以降，表演劇團發展方興未艾，進入門檻相對不高，兩個創作者搬張椅子就可以開演。不過一旦長成中、大型劇團時，勢必遇到商業邏輯的挑戰。

「跟台灣電影一樣，多是導演為主，少了製片專業分工，格局不易變大，」溫肇東提醒，「要走向產業，具備創作者靈魂外，也要有經營的Soul。」兩者專業分工，才可能將「李國修」這個品牌，變成「屏風」品牌，路才走得下去。

其次，擴大市場，建立長尾效應，才能擴大單一劇作效應。一部戲劇製作成本在單場票房達九成才可能回本，能加演或到其他城市巡演才是關鍵。台灣整體表演藝術產值約二十八億元（包括音樂、戲劇、舞蹈及各項演出），光是上海的戲劇票房即約人民幣七億二千五百萬元（約合新台幣三十五億元），較台灣整體表演藝術多出七億元。大陸市場是台灣十倍，市場擴大，產值變大能讓管理升級，把人養出來，才能養出產業鏈，才能讓二軍養一軍。

李國修為台灣文創業留下寶貴的無形資產，然而，個人的成就卻無法繼續轉化為團體甚至整個文創產業的成就，如何從閃亮的一顆星星過渡到建立制度、接棒演出，台灣未來的文創產業挑戰才剛開始。

一月是歲末年終吃尾牙的日子，卻傳出光寶集團整併子公司之際，在光寶工作超過三十年的集團榮譽副董事長林行憲，在子公司光寶動力儲能科技（簡稱光寶動能）的餐會場合上激動落淚。

其實，林行憲二○一○年交出總裁位置後，就升任副董事長，主掌光寶新事業群，成了光寶動能、光寶綠能、光寶移動等三家子公司董事長。去年三月，光寶前任執行長滕光中宣布退休，緊接著六月，林行憲也轉任榮譽副董事長，在光寶就已形同沒有真正的位置。

隨著光寶持續整頓轉投資事業，每年虧損超過兩億元的光寶動能與光寶綠能，成了這波被縮編的目標。尤其，去年兩家公司虧損進一步擴大，光是前三季虧損就達三．三七億元，因此去年底，光寶便宣布將兩家子公司併回母公司，以整合資源。

手上兩家公司吹熄燈號，集團內又已無林行憲的位置，也難怪感性的他，會在與員工惜別之際潸然淚下。

儘管光寶發言管道聲稱林行憲仍是自然人董事，但對比當年林行憲與光寶集團董事長宋恭源出身德州儀器，一同壯大光寶，成就台灣第一家掛牌上市的電子公司，昔日站在巔峰之姿已不復見。

（賴筱凡）