|
「一之軒」三個字給你的印象，是麻糬、桂圓蛋糕、還是香蔥麵包？ 雖然沒有冠軍達人加持，親民又溫暖的品牌形象，深植人心。 背後的推手廖明堅，卻一路走得兢兢業業：「烘焙業在台灣，一分一秒都不能鬆懈。」一之軒是駐足台北市師大路的三十五年老店，從傳統陽春麵包店一路進化成以 桃紅色調吸睛的時尚烘焙店。老闆廖明堅並非一路順遂，他體察市場變化、抓準消費者口味，也能從錯誤中學習，化逆勢為優勢，靠一顆一顆麻糬明星、平價麵包開 創出連鎖王國。 走進門市，架上一個個渾圓柔軟的波羅麵包、底部油煎酥脆的香蔥麵包，或是鹹甜鹹甜的麻糬，不禁食指大動，毫不猶豫地抓了一、兩個到結帳台，掏錢時沒有太多心理負擔，只等不及地一口咬下去。 這就是一之軒的品牌力量：親民的幸福烘焙。當其他老牌如新糖主義、惟客爾、可頌坊、丹比喜餅都黯然消失時，一之軒仍屹立不搖街頭，全台十三家門市、今年業績上看五億五千萬元，還打算每年以兩家的速度擴店。究竟一之軒是如何走出今日的局面？ 重紀律 固定晨操、處處貼標語關鍵在於不斷「學習」。第一次和廖明堅見面時，拿到他的名片，頭銜不是創辦人，不是總經理，竟然寫著「總學習長」，他靦腆地 笑說：「活到老學到老，人得不斷學習，不進則退。」第二次約在總部碰面時，一進到電梯，就看見貼著精神標語：「本月一詞：謙虛。」早上九點鐘一到，廣播喇 叭傳出晨操音樂，廖明堅站在辦公室區開始揮舞臂膀帶著員工做早操，然後熟練地拿出當天的剪報，分享熱騰騰的觀點。在內勤辦公室，處處貼滿財經雜誌的好文剪 貼或公司標語：「翻轉一之軒，改變看得見。」不僅學習的衝勁，彌漫公司之中，走到會議室，牆上掛著「員工自律信條」、「龜毛條款」，載明不得遲到、不得收賄等規範，以及「一之軒憲法」，規定公司舉債金額不得超過資產的三成、不得做本業以外的經營或投資、不得有公司婚外情等，這些條例綱要全都出自廖明堅之手，處處可見他形塑公司文化的企圖心。 廖明堅戰戰兢兢的危機感，源自於早年差一點滅頂的教訓。 一九八○年，畢業自中興大學法商統計系的他，在熙來攘往的師大商圈開設第一家現烤麵包的烘焙坊，因有別於「師傅在後面做、小姐在前面賣」的傳統單店經營方式而大受顧客歡迎，他嘗到了日進斗金的滋味。 或許是成功來得太容易，他得意之餘開始高速展店，短期內開出十三家門市，還另外投資兩家泡沫紅茶店、兩家餐廳、一家中央工廠。 擴張很快，業績卻未等速跟上，過度擴張的苦澀立刻迎面襲來，他嘗到財務周轉不靈的苦果，那陣子，「凌晨三點半電話響，我只敢叫家人接電話，轉告電話那頭說我不在家。」他形容，深皺的眉頭難忘當年的惶恐。 專賣烘焙機器的新麥機械董事吳曜宗和一之軒合作了三十年，與廖明堅也從客戶變成好友，在廖明堅周轉不靈時，他二話不說就借予資金，「廖明堅即使在事業谷 底，奮鬥專注的心、對待員工和供應商如家人的情誼都沒有變過。」此後，廖明堅常把「少年得志大不幸」掛在嘴邊，時時警惕自己要一步一腳印，永續經營。 九六年，他將店面收到只剩三家， 重新學習財務、人力和品質管理。首先，他退一步檢視自己的產品，發現一之軒的產品太單一，「每天這麼多的來客數，我們只能賣麵包嗎？」拚逆轉 靠招牌麻糬 甩滅頂危機他尋找第二類品項，決定請師傅學習製作當時正夯的「曾記麻糬」，沒想到研發相當成功，按壓會回彈的韌度，創造了一之軒麻糬的特色，讓顧客愛不釋 口，一天可賣出一千多顆，隨著店面增加，如今每天出貨至少一萬顆。 接著，搭上周休二日的國內旅遊風潮，廖明堅複製開發麻糬的模式，循著找出「台灣人喜歡又熟悉」的糕點思考，陸續開發「桂圓蛋糕」和「綠豆冰糕」成為明星伴手禮。 如今，光是伴手禮就占一之軒營業額的三五％，其他為麵包四五％、蛋糕一五％，相較初期大部分都賣麵包的業績，整整翻了一倍。 二○一二年起，廖明堅啟動一之軒轉型，門市以桃紅明亮的時尚感一新耳目，並在女兒廖珮綺建議下，跨入客製化的喜餅市場，形象的翻新加上門市裝潢氣氛的提 升，都為一之軒帶進新客源，儘管門市僅十三家，業績與擁有二十餘家門市的連鎖同業聖瑪莉、順成蛋糕相比，不遑多讓，顯見一之軒的單店業績貢獻度遠大於前述 兩家。 今年才被延攬到一之軒擔任品牌技術營運副總經理的劉慕孝認為，一之軒從小小烘焙店做到連鎖規模，很多管理制度都是一路慢慢加上去的，感受「廖總經理很有求知欲」，不論對國外建立品牌的方式或是同業作法都求知若渴。 衝績效 麵包上下架分秒精算廖明堅總是保持對市場的高度敏銳，當麵包達人吳寶春獲得世界麵包冠軍，市場開始流行歐式麵包時，歐式麵包立刻取代門市枱面上一 半的台式麵包；但當他發現業績不如預期後，立刻著手調整產品，更為此花了半年時間，才找到歐式、日式和台式為「二：二：五」的黃金比例。 麵包架的學問，還不僅如此。他拿出一張產品表單，分類上的A產品屬於明星商品，全天都得販售；C產品只在尖峰時刻販售，上下架時間都得記錄；而有保鮮時效的產品，例如沙拉麵包只能離開冰箱四小時，時間到了就要下架。 透過這張表單，他有效管理兩百多款產品的尖、離峰與上、下架流程，更藉以監控門市的商品去化速度。同時，運用大數據分析，還能在第一時間掌握每家分店的銷售數字、熱銷品項的個別變化，進而作為採購或是業務了解的判斷依據。 身為日本「經營之聖」稻盛和夫「變形蟲理論」的信徒，廖明堅將中央工廠、門市的前店後廠分拆為兩個利潤中心，並保留三成的淨利給各自的利潤中心分享。如此一來，前店後廠便會主動關心自身的績效。 他舉例，門市因為向中央工廠進貨，就會關心進貨成本是否高於同業；而門市後廠的師傅也會注意前場的銷售情況，一看到架上空了，也會主動增產。同時，也讓員工會動腦筋思考如何降低進貨成本、降低損耗，而不是打卡下班就算了。 廖明堅直言：「我們贏別人的，就是當烘焙業的門市平均損耗率達五％時，一之軒得以控制在三％以下。」原來，比別人少二％的耗損，就等於比別人多二％的利潤，一之軒的勝出祕訣盡在其中。 惜人情 傳統單店附近絕不拓點今年十一月，一之軒甫進駐桃園第一航廈，更將在師大商圈再開轉型店，擴店動作頻頻，廖明堅卻將成長功勞歸功於「人」。 他回憶今年年初，師大總店的鄰近老店俊明行店東二代，突然問他要不要租下店面，他相當詫異，長年自用不租的店面怎麼同意出租了？ 原來是信守承諾的老闆在過世前交代兒子，如果打算出租，就優先租給廖明堅。 一之軒在師大路一開三十多年，與老鄰居都有好交情，店旁巷子裡的一位店東老友也曾很有義氣地告訴他，「曾有烘焙坊要以五十八萬元的高額租下他的店面，他拒 絕了，原因是一之軒就開在隔壁，競爭會影響老鄰居的生意。」這位老鄰居後來把店面租給服裝店，每月店租收入整整少了十萬元，類似的事情都讓他心懷感恩。 如今，他拓點也將心比心，如果旁邊有傳統單店，他絕不開店，「我不能讓一個家庭沒飯吃。」每到發薪水之前，面對三六○位員工，他不時會看著薪資表思考：「這個人有沒有家庭？這份薪水夠他支撐養家嗎？」有時候不禁添加一些金額。 廖明堅說：「這是經營的背後，許多人看不見的辛苦。」打滾商場三十五個年頭，他經常自省，一之軒何德何能有今天？人人都很努力工作，為什麼老天特別眷顧他？ 「我想這是一種使命，要我把這份幸運來幫助更多的人。」一個麵包在廖明堅眼中，撐起的不只是一個品牌，更編織出一個推己及人的世界。 撰文 / 許秀惠、黃玉景 |
||||||