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蔚來汽車李斌：我不是馬斯克，更不是賈躍亭

極客公園 2018-01-02 17:47

來源 | 極客公園（ID：geekpark）

作者 |  王訓魁

發布會前一周，李斌幾乎每晚都會彩排腳本到淩晨一點。相比那時高漲的情緒，發布會後的李斌反而沒那麽開心了。

又一個擁堵的周六，北京的氣溫逼近零度，來自全國各地的上萬名觀眾從五棵松體育館離開，他們口中討論著剛剛發布的蔚來 ES8 電動汽車、激烈地爭論著蔚來發布的服務體系。

李斌站在這里，難免緊張。今天他終於將自己創業三年的成果全部展現給了大家，亮出了服務的「殺手鐧」，揭開了蔚來 ES8 最後的謎底。

售價、加電服務體系、配置細節、售後體系等等一系列的曝光，卻並未滿足人們的胃口。「長尾傳播上沒有做好準備」，蔚來用戶發展副總裁朱江坦言，「甚至可能線下輸送給蔚來中心的『彈藥』也不夠，抵擋不住大家的疑問。」

8 架飛機，60 節高鐵車廂，19 家五星級酒店，邀請了 5000 名 ES8 準用戶參加，發布會傳播的成功對於蔚來來說即是好事，又不盡然。

新產品帶來的好評和爭議讓蔚來走進了一個全新的時間節點：這是蔚來汽車的新一次的高光時刻，變革的服務體系才剛剛露出水面，這里有最大的不確定性——可能是最值得紀念的變革前夜，在這里失敗的可能性被無限放大，對於李斌來說，下一個時段焦慮也達到最大化。

在早些時候，公布公司團隊構成的時候，李斌說，「如果說剛開始蔚來汽車成功的概率只有 5%，那麽現在這個數字提升到 51% 了」；當 ES8 上市之後，面對同樣的問題，李斌覺得蔚來汽車成功的概率「還是 51%」，也許真正改變這個概率的是服務真正落地的那一刻。

三年的成果迸發而出，李斌面對的是一個一個拿著放大鏡的觀察者。在 ES8 發布次日的群訪中，江淮代工，換電體系成為了大家期許與質疑的關鍵點，李斌在一遍又一遍的耐心回答之余，卻也對質疑忿忿不平。「我常舉例你把華晨的車放到寶馬的線上去，產出來的還是華晨，你把寶馬的車放到華晨的產業上去，產出來的還是寶馬」「我一定不是要把充電和換電對立起來，是給了用戶一個更多的選擇，這不挺好嘛，有多選項，幹嘛非要往一個死胡同里面走？」

這個節點，好評之中夾雜的質疑聲在所難免，有人從李斌身上看到了 Musk 的影子，看到了巨大的對於服務的變革，也有人擔心變革的艱難之路，擔心「五棵松的戲劇」會再次上演，更有人覺得它是汽車界的小米，它的模式創新很多人要過幾年才能看懂。不過李斌說「我追求的東西和他們都不同。」

李斌終究不是別人，只有他能夠造就蔚來。

蔚來汽車的「護城河」

2015 年 12 月 26 號，聖誕節後第二天，沈斐匆匆趕到北京會議室，發現人還沒有到齊，北京窗外濃密的霧霾讓辦公室好像傍晚一樣，一些和他一樣從上海來的同事也因為上海大霧而延誤了行程。

他是蔚來電源管理負責人，剛剛入職兩個月，這是他們第一次一起和老板李斌，還有聯合創始人秦力洪一起開「腦暴會」，和他一起來的是剛剛組建起來的團隊，甚至還有幾個正在猶豫是否決定入職的人也被沈斐一起拽來了。

「究竟什麽是比加油更好的體驗？」

討論之余，他們還設置了一系列詳細的打分規則，加油體驗是 90 分，家里有充電樁每天出門有電體驗是 100 分，按照這些體驗分數，李斌希望自己的這套「加電服務體系」綜合平均能夠達到 95-99 分，即便是「一鍵加電」，也把蔚來運營人員的幫你加電的時間換算成「用戶願意等候的時間」作為很重要的體驗考量因素。

「這個討論很重要，是奠定了我們最大的一個理論體系，之後換電站、充電車都是圍繞這個體系去優化服務。」沈斐回憶說，「那些最初還有一些猶豫的同事，看到我們討論氛圍也很好，李斌作為老板不武斷，能夠聽取意見，這才下定決心加入蔚來。」

之後的半年左右的時間，沈斐團隊每個月都會和李斌、秦力洪聚在一起開這樣的會，「直到把這一整套的加電體系框架搭好」。不同的是開會的人越來越多，討論的內容也越來越細致。

那時候剛剛成立一年多的蔚來汽車在大眾心中還僅僅是一堆豪華投資人，在汽車圈看來他也只有一個新聞——由 NEXTEV 蔚來汽車贊助的 TCR 車隊的車手小皮奎特獲得 Formula E 歷史上首個年度車手總冠軍。

於此形成鮮明對比的是 2016 年上半年新造車領域的一片繁華。

馬斯克在 4 月發布了對 Tesla 來說最重要「低價」產品 Model 3，3.5 萬美元的售價，約 344 公里的續航里程，走出了普及電動汽車的第一步，開啟預定後的 24 小時內就突破了 15 萬輛預定，Tesla 也亮出了自己的「大招」。

國內的熱潮也剛剛起勢，賈躍亭也在五棵松體育館（當時名為樂視體育生態中心）發布樂視超級汽車 LeSEE 首款概念車，現場一度哽咽，這是樂視 SEE 計劃成立 28 個月以來的賈躍亭遭受太多質疑之後「蒙眼狂奔」的結晶。

而蔚來，一直在積蓄。

一次開會，李斌說「我先給大家出了一道題，假設有一輛電動汽車要實現全國的『漫遊』，如何以最少的成本實現加電最方便？」，移動充電車的想法被這個問題激發出來，「這個其實比較容易想到，我們電力領域也有電力救援車，生活中手機也有充電寶，但更重要的是接下來的討論。」沈斐說。

李斌引發了不斷的細化討論，如何降低充電車的成本，選用什麽類型的車，每輛車配多少電量，在什麽場景下使用等等，大家的討論開始努力把「移動充電車」落地的效率提升到最高。

讓沈斐覺得自豪的是，他因此還設計了一個「九宮格需求」，橫坐標是車輛保有密度：城中、城外環、遠郊區，縱坐標是用戶停留時間長短：1-2 小時，2-4 小時 4 小時之上。之後再把「用戶體驗」放進去，在每一種場景下思考，什麽手段是最經濟有效的，從而匹配不同的加電方案。

「網上之前有很多質疑，其中就是換點站究竟能部署多少？按照這個其實就很好理解，你在遠郊區，我一定是移動充電車來服務你，而中間的區域，國家電網的充電樁最多，當然主要利用充電樁。」沈斐說，「當然，我們也不一定要向所有人解釋清楚，我們會先把車賣給相信我們的人。」

（蔚來汽車電源管理副總裁沈斐）

總之，這套 95 分以上的「加電服務體系」的目標就是：在你的 ES8 沒電的時候，你點擊「一鍵加電」，蔚來派人去幫你充電，並在最短的時間內充好電還給你，甚至省去你加油的時間。

李斌在接受采訪的時候也坦言，「前期這套服務體系一定是虧錢的。」但這給了很多人質疑之聲，感覺是在燒錢，這套龐大的運營體系，再一次又給蔚來扣上了一個「土豪」的大帽子。

轉而對內部，李斌對成本控制卻是及其嚴苛的。他要求要把這個成本降低到極致，他對沈斐的目標是把用戶「一鍵加電」的成本降低到比汽車每月加油的成本更低。

被質疑最多的是換點站成本，「一些質疑的人思路還是很連貫，別家的成本也確實是這麽多，但蔚來的換電站自己掌握設計，也在極度降低成本。真正的降低成本是靠創新的設計來實現的。」沈斐說，「最簡單的例子，螺栓的擰緊裝置，博世的一個槍要 15 萬，但當我們自己掌控設計，可以把它壓縮到每個 3000 元，甚至更低。未來把周轉次數、車位成本都考慮進來，我希望換點站比快沖樁成本還低。」

甚至蔚來在規模化之後，能夠將效率提升，在用規模換取合作價格等手段降低成本，他還甚至希望達到和普通充電的電動汽車成本類似。

「李斌偶爾會極度追求這樣的細節，包括一些用戶體驗的細節，但在用人授權方面非常信任人，每個領域都有 VP 管理，大家都是在很短的時間內找到，都在踏實做事這非常難得。」沈斐說。

蔚來把充電樁、換電站、充電車、電池、ES8，蔚來專員和用戶連接成一個智慧的能源互聯網「能源雲」，實現這套特殊的「加電服務體系」，除此之外，蔚來的服務雲也會把蔚來中心、維修中心、交付中心、服務車、ES8、蔚來專員和用戶連接成一個智慧的服務互聯網，做到「一鍵維保」。

李斌真正的把傳統的 4S 店和汽車服務完全打碎，重新構建出了另一套適用於全新的電動汽車服務體系，這成為了蔚來汽車真正的「護城河」，這也導致了和傳統公司相比，一開始在 4S 店和生產制造等環節擁有「效率模式」優勢，導致未來兩類公司的「進化模型」不同，蔚來的優勢就會逐漸凸現出來。

縱觀互聯網，能做這件事的也許只有李斌。

「用戶服務，他們做不了」

2014 年決定成立「蔚來汽車」之前，李斌做了很多思考，想通了兩件事。

除了在思考換電模式，他在思考「什麽是我們能做，汽車公司做不了的、也做不好的？自動駕駛、電動汽車大廠都能做。」

事情的根本是「面對用戶服務用戶他們做不了」，說到這李斌的疲憊的眼里仿佛放出了光芒，「服務用戶和建立這套服務體系，他們有牽絆，傳統的思維定勢決定了經銷商的體系，很難去改變。第二個思考是用戶體驗到底該怎麽變革？」。

他又補充了一句，「司空見慣的事情不一定理所當然。」

這一系列思考得益於李斌的上一份工作。李斌在汽車領域早已浸淫多年，早在 2000 年，李斌創辦了國內最早的汽車網站之一，同時也是最早的汽車電商易車網，易車網在 2010 年赴美上市。他身兼易車、摩拜單車、蔚來汽車三家公司董事長。

（李斌，易車網在 2010 年赴美上市）

易車和蔚來汽車，兩個公司雖然經營著不同的業務，但內在卻有著非常多的延續，驅動力也都是用戶體驗。易車是非常典型的平臺類汽車電商，混跡於經銷商、4S 店和用戶之間，一路走來，這讓李斌看到了這一套模式里面的很多 bug。

當李斌反觀特斯拉時，「特斯拉為電動汽車打開了一扇門」他認為特斯拉給行業的震撼並不是車本身，還有全新的「直銷」模式和用戶體驗模式。

只有顛覆了 4S 店的銷售體系，減少了建店成本和大量流通環節中的資金流失，才能把這些利潤釋放給用戶，同時，真正的觸達用戶，而不是通過經銷商，這樣才能更好的服務用戶。

但蔚來和特斯拉的不同之初在於，「我相信的不是馬斯克『第一原理』，我們追求的東西是『技術變革帶來的情感體驗的提升』，這很難說清楚，像喝酒一樣，感覺對了。」李斌說自己更重視「技術和感性」的體驗，和特斯拉的出發點不同，打造的產品也就不同。

「如果傳統車企不放棄 4S 店，他們就無法把這些利潤釋放出來提供給用戶，手上沒有用戶，就更別提用戶體驗了。」這也就會導致李斌所說的「進化模型」不同，成本會逐漸拉開差距，用戶體驗也一樣。

這也就很好理解李斌一手打造的「蔚來中心」了。僅僅坐落於東方廣場首層蔚來中心占地 3000 平米的面積，據悉年租金約為 8000 萬人民幣，看似土豪的支出，則被李斌看為未來非常超值的一筆「投資」，「像北京、上海，我們只需要布局 4 個蔚來中心，相比其他品牌車企幾十個小體量的 4S 店來說，投入成本其實反而更低，更重要的是，這就是為用戶打造的第三空間，能夠高效率的服務用戶。」北京之外，未來還有上海、杭州、南京、廣州等 8 個蔚來中心在同步建設當中。

李斌研究了星巴克、Airbnb、WeWork，甚至是迪士尼等公司的模式，做了很多的研究，而為了打造極致的體驗，在最初設計的時候，蔚來中心的一層甚至是沒有「一層展廳」的作用，完全的用戶中心，為此事李斌還和朱江有過爭執，包括團隊內部討論之後在新品牌建立初期，還是需要這樣的展示的，但不可否認，李斌追求用戶體驗的理念是非常極致的。

「所有與用戶體驗相關的東西總體上都會自己來做」，李斌說自己一定要是與用戶接觸的第一入口。

在這樣不斷的重構汽車體系之中，李斌打造蔚來汽車的思路卻一直清晰縝密。

「換電模式」也是他在很早就敲定的方案，這個即便是 Tesla 也已經擱淺的項目，李斌一直拿它當做蔚來的「殺手鐧」之一。

（蔚來汽車換點站）

「很多企業想做換電，後來又停了，因為根本沒有想清楚怎麽服務用戶」李斌說。說這句話之前，李斌調查了 Better Place 為代表的一系列換電方案的優劣，甚至還找到相關投資人問出項目具體失敗的原因。

敲定換電，就決定著不同車型要延續一個規格的電池。這考驗這前期的設計能力，當然好處也非常多，不僅擁有了「電池升級」的可能，還能利用「換電站」快速加電，同時延續規模效應，更重要的是，李斌更是全方位的想到了「電池殘值」問題。

「等第一批電池叠代的時候，可以做儲能，換下來的電池還有上千次的使用的壽命，我們對電池的殘值價格認知是在一整個體系的思考之內，未來這種電池可以成為「刀片式服務器」標準單元，接下來的想像空間還有很多。」李斌說「在能源、充換電體系上，我們明年大約會投資 20 億，很可能會超過當今所有汽車廠商投入的總和。」

也許這就是李斌一直被誇耀的「布局觀」，作為最早投資易車，從優信、易鑫、摩拜，一路跟著李斌投資下來的好友貝塔斯曼 CEO 龍宇也說，李斌最讓人佩服的就是他的「布局觀」，「易車最早在媒體內容、服務交易上就有很多的布局，雖然那時候看來可能還有些臃腫，公司上市後還做了很多投資的布局，他很難把自己思維局限於單一方向上，他身上始終有著一種好奇心與不滿，不斷擴大自己的邊界。」

但創立蔚來之後，龍宇也覺得李斌有一些變化。「李斌一直都是一個非常犀利和鋒芒畢露的人，非常的能征善戰。但現場你能看到他有小緊張、小憨厚，人接近中年的成熟、謙和、穩重，非常耀眼，是光芒四射的但少了一些年輕時的咄咄逼人。」

碰撞、融合與歸零

在蔚來的造車版圖上，上海是總部，德國是整車設計中心，英國是高性能賽車項目中心，北京是軟件產品和研發，江蘇的南京、昆山、蘇州以及安徽合肥等地是制造中心。

三年時間，李斌像一個建築設計構架師，搭建公司架構、找資源之外，他也不斷聚攏了有各類領域的有影響力的高管之外，蔚來國內外所有的員工也已經突破 4000 人。

如果說以前汽車行業像打鼓一樣，一個鼓打出不同節奏；現在的汽車公司則是要把軟件、硬件、服務在一起融合叠代，就像是指揮非常大的交響樂團。

「不同思維的人才融合也是對我的挑戰。」李斌說。

「我在加入蔚來的初期，就很不適應」，朱江說，他是曾是 MINI 中國品牌管理副總裁、雷克薩斯中國副總經理的職業經理人，今年三月加盟蔚來汽車，任職蔚來用戶發展副總裁。

「我和李斌有很多爭執，但都是就事論事，我在他心中也有一個『傳統思路』的標簽。」朱江笑著說，「之前我有過諸多的懷疑，李斌這麽多天馬行空的想法靠譜嗎？或者說基於我過去的經驗這都是反商業規律的。」

（蔚來汽車用戶發展副總裁朱江）

李斌則開玩笑說，「你說，這公司誰個子最大？我呀，公司商業模型不行了，有我呢，你不用怕，你線按照我們達成的方向去做，先盡力去做。」而在朱江的印象里，李斌最初和他提到的最多的詞就是「歸零」。

「雖然不願意承認，但在過去十五年傳統汽車的經歷和經驗確實對我已經形成了一些固有的思維，之前的經驗和聲望，他會拖著你，就會成為負擔。」朱江說，他真正入職半年後和李斌進行了一次深談，那一次朱江才感覺到自己真正把過去的自己放下了，真正的「歸零」。

在朱江最早的名片上還印的是 Markting 市場營銷，雖然工作都是把陌生人轉化為客戶，「現在的工作和絕大多數的商業邏輯不同，之前商業模型上來說，是漏鬥性模型，交易結束用戶體驗達到頂點，之後都交給第三方。但現在用戶交錢之後，我們才是用戶體驗的起點。」於是朱江的新名片上寫的是「蔚來用戶發展副總裁」。

「我的上一份工作雷克薩斯，在傳統車企里，他們把用戶放在第一位是執行的很好，即使說它的渠道也是給第三方管理，但對於經銷商的傳統也有這種思路，但用戶模型的不同，很難做到更好或者極致。」工作的轉變讓朱江的思路變得更開闊，「但今天這個時代你會發現更好的方法，這也是為什麽所有和用戶的第一觸點，蔚來都有自己做的原因。」

再轉變過後，讓朱江覺得自豪的是「這一次蔚來 ES8 發布會，在線觀看到達億級的聲量，按照之前的經驗最起碼十億的媒體購買，但這次我們基本沒怎麽花錢，錢都花在我們的用戶身上了。」雖然這次請來的用戶只是選號，甚至還沒有定金，蔚來內部開玩笑說「我們就是要傻傻的對用戶好。」

「我們不用去打造很多「向往感」，但現在的時代，信息傳播太快，用戶也非常成熟。最終的還是需要產品來支撐形象，所以對我們來說把你所做到的高效的踏踏實實的告訴大家，如果最後產品不行，體驗不好，就是自己打臉。」朱江說。

朱江在挖人組建團隊的時候也會說，想李斌那樣肯定「過程就是回報」，「來這個企業，最大的收獲不是未來物質上的回報，能夠從無到有，參與到最新的過程，有機會的去定義部分，這個經驗是最寶貴的。」

蔚來的新「焦慮」

從幕後走到臺前，從投資界的「出行教父」再到蔚來創始人，李斌一直給人一種平易近人的印象。但李斌最近有一個小焦慮，「有太多的人，來交換名片加微信，有時候忙想拒絕，又怕讓人覺得怠慢，讓人覺得不禮貌。我看微信時間很少，看蔚來 App 的時間反而更多。」李斌突然說「算了，以後叫大家上蔚來 App 就能找到我，也不用掃來掃去了」。

蔚來要面對的挑戰將越來越多。

從 2016 年倫敦發布「全球最快電動汽車」蔚來 EP9、英文品牌「NIO」、全新 Logo 之後，蔚來汽車啟航了，蔚來 EP9 之後刷爆了各種賽道，到 2017 年 3 月奧斯汀發布「第二起居室」概念車蔚來 EVE，再到 4 月，最新量產車蔚來 ES8 的第一次亮相。

蔚來的每一次亮相、發布、融資消息曝光都會成為大家的關註的焦點，NIO day 結束的那一刻就決定了蔚來從進入了「空中戰」走到了「巷戰」之中，蔚來 ES8 的服務要接受的是與用戶「貼身肉搏」的挑戰，以前太多的消息離用戶很遠，但當真正接觸用戶之後，蔚來如何延續之前給用戶展現的形象，這些都是未知的挑戰。

之前李斌的一句名言是「沒有 200 億別想造汽車。」，而如今 200 億有了，想造車還必須有什麽？李斌說，「還是要拼」。

留給李斌的新「焦慮」是在 ES8 發布後保證「說到做到」，然後「超預期」，但李斌說「畢竟還沒有嘗試過，嘗試和用戶交朋友。」

當李斌在蔚來 ES8 發布的第二天，以「光華管理學院新年論壇」嘉賓的身份回到北大的時候，回到了這個夢開始的地方，在臺上李斌說，「我的經歷就是 20 年一直創業，我以前不怎麽玩遊戲，大四玩過，但我覺得創業就是遊戲，打怪，闖關，我對「過程就是回報」這件事還是挺肯定的。所以我遇到麻煩不慌，但我就是喜歡挑戰，甚至在玩遊戲的時候把自己能力值調弱，去挑戰。」

很多人糾結於蔚來的產品的細節，但當你把所有的細節拼接到一起，你也許才能看到，蔚來真正的「護城河」和核心點，快速量產也許正是未來快速驗證模式的真正顛覆性，從而帶動產品的變革，以至於不被制造所過多的拖累。

最後，我問李斌你覺得什麽時候蔚來才是真的成功了？李斌說「我希望我們成為用戶滿意度最高的品牌」，之後他又補充到，「不只是在汽車里，而是所有的品牌里。」

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