１９４９年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經意間開了句玩笑：「如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。」
這句話迅速流傳，並擴散到世界各地。在流傳擴散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的侷限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是：「如果壞事情有可能發生，不管這種可能性多麼小，它總會發生，並引起最大可能的損失。」
這就是著名的「墨菲定律」。下面是墨菲定律的一些變種或推論。
人生哲學
１．別試圖教貓唱歌，這樣不但不會有結果，還會惹貓不高興?
２．別跟傻瓜吵架，不然旁人會搞不清楚，到底誰是傻瓜?
３．不要以為自己很重要，因為沒有你，太陽明天還是一樣從東方升上來?
４．笑一笑，明天未必比今天好。
５．好的開始，未必就有好結果；壞的開始，結果往往會更糟。
處世原理
６．你若幫助了一個急需用錢的朋友，他一定會記得你——在他下次急需用錢的時候。
７．有能力的——讓他做；沒能力的──教他做；做不來的──管理他。
８．你早到了，會議卻取消；你準時到，卻還要等；遲到，就是遲了。
９．你攜伴出遊，越不想讓人看見，越會遇見熟人。
愛情意義
１０．你愛上的人，總以為你愛上他是因為：他使你想起你的老情人。
１１．你最後硬著頭皮寄出的情書；寄達對方的時間有多長，你反悔的時間就有多長。
生活常識
１２．東西越好，越不中用。
１３．一種產品保證６０天不會出故障，等於保證第６１天一定就會壞掉。
１４．東西久久都派不上用場，就可以丟掉；東西一丟掉，往往就必須要用它。
１５．你丟掉了東西時，最先去找的地方，往往也是可能找到的最後一個地方。
１６．你往往會找到不是你正想找的東西。
１７．你出去買爆米花的時候，銀幕上偏偏就出現了精彩鏡頭。
１８．另一排總是動的比較快；你換到另一排，你原來站的那一排，就開始動的比較快了；你站的越久，越有可能是站錯了排。
１９．一分鐘有多長？ 這要看你是蹲在廁所裡面，還是等在廁所外面。
二、二八法則
1897年，意大利經濟學家帕列托在對19世紀英國社會各階層的財富和收益統計分析時發現：80%的社會財富集中在20%的人手裡，而80%的人只擁有社會財富的20%，這就是「二八法則」。「二八法則」反應了一種不平衡性，但它卻在社會、經濟及生活中無處不在。
在
商品營銷中，商家往往會認為所有顧客一樣重要；所有生意、每一種產品都必須付出相同的努力，所有機會都必須抓住。而「二八法則」恰恰指出了在原因和結果、
投入和產出、努力和報酬之間存在這樣一種典型的不平衡現象：80%的成績，歸功於20%的努力；市場上80%的產品可能是20%的企業生產的；20%
的顧客可能給商家帶來80%的利潤。遵循「二八法則」的企業在經營和管理中往往能抓住關鍵的少數顧客，精確定位，加強服務，達到事半功倍的效果。美國的普
爾斯馬特會員店始終堅持會員制，就是基於這一經營理念。
「二八法則」同樣適用於我們的生活，如一個人應該選擇在幾件事上追求卓越，而不必強求在每件事上都有好的表現；鎖定少數能完成的人生目標，而不必追求所有的機會。
三、馬太效應
《新約·馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前，交給三個僕人每人一錠銀子，吩咐他們：「你們去做生意，等我回來時，再來見我。」國王回來時，第一
個僕人說：「主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。」於是國王獎勵了他10座城邑。第二個僕人報告說：「主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。」
於是國王便獎勵了他5座城邑。第三個僕人報告說：「主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾裡存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。」於是國王命令將第三個僕
人的那錠銀子賞給第一個僕人，並且說：「凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。」這就是馬太效應，它反映了當今社會中
存在的一個普遍現象，即贏家通吃。
對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候，即便投資回報率相同，你也能
更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
四、手錶定理
手錶定理是指一個人有一隻表時，可以知道現在是幾點鐘，而當他同時擁有兩隻表時卻無法確定。兩隻表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對
準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一隻，盡力校準它，並以此作為你的標準，聽從它的指引行事。記住尼采的話：「兄弟，如果你是幸運的，你只需
有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些。」
如果每個人都「選擇你所愛，愛你所選擇」，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被「兩隻表」弄得無所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一
個，還有人在環境、他人的壓力下，違心選擇了自己並不喜歡的道路，為此而鬱鬱終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。
手錶定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。
甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手錶定理所指的另一層含義在於每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你
的行為將陷於混亂。
五、「不值得」定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，
一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，這取決於三個因素。
1、價值觀。關於價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
2、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。
總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，並努力做好它。
因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為之而奮鬥。「選擇你所愛的，愛你所選擇的」，才可能激發我們的奮鬥毅力，也
才可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工
作，並在其完成時給予定時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力慾較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加
強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
六、彼得原理
管理學家勞倫斯·丁·彼得（Laurence．J．Peter），1917年生於加拿大的范庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位，6年後又獲得
該校教育哲學博士學位，他閱歷豐富，博學多才，著述頗豐，他的名字還被收人了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。
彼
得原理（The
Peter
PrinciPle）正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：「在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所
不能勝任的地位」。彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至
到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，「每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層
的員工完成的。」每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一是上面的「拉動」，即
依靠裙帶關係和熟人等從上面拉；其二是自我的「推動」，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍採用的。
彼
得認為，由於彼得原理的推出，使他「無意間」創設了一門新的科學——層級組織學（hierarchiolgy）。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因
此也是瞭解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍亨、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。當
然，原理的假設條件是：時間足夠長，五層級組織裡有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯繫的。
帕
金森（C．N．Parkinson）是著名的社會理論家，他曾仔細觀察並有趣地描述層級組織中冗員累積的現象。他假設，組織中的高級主管採用分化和征服的
策略，故意使組織效率降低，藉以提升自己的權勢，這種現象即帕金森所說的「爬升金字塔」。彼得認為這種理論設計是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現象的原
因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現有的狀況，因為
所有的員工已經竭盡全力了，於是為了再增進效率，他們只好僱用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最後將因晉陞過程而到達
不勝任階層，於是唯一改善的方法就是再次增僱員工，再次獲得暫時的高效率，然後是另一次逐漸歸於無效率。這樣就使組織中的人數超過了工作的實際需要。
彼
得原理首次公開發表於1960年9月美國聯邦出資的一次研習會上，聽眾是一群負責教育研究計劃、並剛獲晉陞的項目主管，彼得認為他們多數人「只是拚命地想
複製一些老掉牙了的統計習題」，於是引介彼得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨特的諷刺手法呈現彼得原理，儘管所有案例研
究都經過精確編纂，且引用的資料也都符合事實，最後定稿於1965年春完成，然後總計有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年，作者零星
地在報紙上發表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應異常熱烈，引得各個出版社趨之若婺。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立
即自我辯認，於是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻裡正好可以使人進一步認識自己，「彼得原理」扮演的正是那樣一面鏡子。
七、零和遊戲
一個遊戲無論幾個人來玩，總有輸家和贏家，贏家所贏的都是輸家所翰的，所以無論輸贏多少，正負相抵，最後遊戲的總和都為零，這就是零和遊戲。
零和遊戲之所以受人關注，是因為人們在社會生活中處處都能找到與零和遊戲雷同或類似的現象。我們大肆開發利用煤炭石油資源，留給後人的便越來越少；我們研
究生產了大量的轉基因產品，一些新的病毒也跟著冒了出來；我們修築了葛洲壩水利工程，白鰭豚就再也不能洄游到金沙江產卵了……
發展是硬道理。人類在經歷了經濟高速增長、科技迅猛發展、全球經濟一體化及曰益嚴重的生態破壞、環境污染之後，可持續發展理論才逐漸浮出水面。零和遊戲原
理正在逐漸為「雙贏」觀念所取代，人們逐漸認識到「利己」而不「損人」才是最美好的結局。實踐證明，通過有效合作，實現皆大歡喜的結局是可能的。
領導者要善於跳出「零和」的圈子，尋找能夠實現「雙贏」的機遇和突破口，防止負面影響抵消正面成績。批評下屬如何才能做到使其接受而不牴觸，發展經濟如何才能做到不損害環境，開展競爭如何使自己勝出而不讓對方受到傷害，這些都是每一個為官者應該仔細思考的問題。
還是那句話，世上沒有現成的標準答案。這些企業經營管理定律只能供我們參考和借鑑，至於什麼條件下適合借鑑哪一種，回到手錶定理上去，你需要自己選擇一塊戴著舒適而又走時準確的手錶。
八、華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於「三個和尚」的故事。
人與人的合作不是人力的簡單相加，而是複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1,那麼10個人的合作結果有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互牴觸時則一事無成。
九、酒與污水定律
酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織裡，都存在幾個
難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱裡的爛蘋果，如果你不及時
處理，它會迅速傳染，把果箱裡其它蘋果也弄爛，「爛蘋果」的可怕之處在於它那驚人的破壞力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無
德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡
的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣
的工作成果。如果你的組織裡有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應該把它拴起來。
十、水桶定律
一隻水桶能裝多少水取決於水桶中最短的一塊木板而不是最長的那塊木板。
任何組織幾乎都有一個共同的特點，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，但劣勢部分卻往往決定著整個組織的水平。問題是劣勢部分是組織中一個有用的部分，你不能把它當成爛蘋果扔掉，否則，你會一點水也裝不了，可它卻讓你那些長的東西白長了!
劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。水桶定律告訴我們，領導者要有憂患意識，如果你個人身上某個方面是「最短的一塊」，你應該考慮盡快
把它補起來；如果你所領導的集體中存在著「一塊最短的木板」，你一定要迅速將它做長補齊，否則，它帶給你的損失可能是毀滅性的，很多時候往往就是因為一件
事沒做好而毀了所有的努力。有些人也許不知道水桶定律，但都知道「一票否決」，這是中國的「水桶」，有了它你便知道水桶定律是多麼重要。
決策和執行發生的機率。讓謀劃的人盡心謀劃，讓執行的人全力執行，讓他們都從中獲得間接而不是直接的功利，這樣我們才能把「粥」分得更好。當然，還應有必不可少的獨立的監督。
十一、蘑菇管理原理
蘑菇長在陰暗的角落，得不到陽光，也沒有肥料，自生自滅，只有長到足夠高的時候才開始被人關注，可此時它自己已經能夠接受陽光了。
蘑菇管理是大多數組織對待初入門者、初學者的一種管理方法。從傳統的觀念上講，「蘑菇經歷」是一件好事，它是人才蛻殼羽化前的一種磨煉，對人的意志和耐力
的培養有促進作用。但用發展的眼光來看，蘑菇管理有著先天的不足：一是太慢，還沒等它長高長大恐怕瘋長的野草就已經把它蓋住了，使它沒有成長的機會；二是
缺乏主動，有些本來基因較好的蘑菇，一鑽出土就碰上了石頭，因為得不到幫助，結果胎死腹中。
讓初入門者當上一段時間的「蘑菇」，可以消除他們不切實際的幻想，從而使他們更加接近現實，更實際、更理性地思考問題和處理問題。領導者應當注意的是，這
一過程不可過長，時間太長便會使其消極退化乃至枯萎，須知不給陽光不給關愛不僅是任其自生自滅，而且更是對其成長的抑制。如何讓他們成功地走過生命中的這
一段，盡快吸取經驗、成熟起來，這才是領導者所應當考慮的。
十二、錢的問題
當某人告訴你：「不是錢，而是原則問題」時，十有八九就是錢的問題。
照一般的說法，金錢是價值的尺度，交換的媒介，財富的貯藏。但是這種說法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動的一面，也撇開了愛錢的心理不談。馬克思說，金錢是「人情的離心力」，就是指這一方面而言。
關於金錢的本質、作用和功過，從古到今，人們已經留下了無數精闢深刻的格言和妙語。我們常會看到，人們為錢而興奮，努力賺錢，用財富的畫面挑逗自己。
金錢對世界的秩序以及我們的生活產生的影響是巨大的、廣泛的，這種影響有時是潛在的，我們往往意識不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人類自己
創造的。致富的驅動力並不是起源於生物學上的需要，動物生活中也找不到任何相同的現象。它不能順應基本的目標，不能滿足根本的需求。的確，「致富」的定義
就是獲得超過自己需要的東西。然而這個看起來漫無目標的驅動力卻是人類最強大的力量，人類為金錢而互相傷害，遠超過其他原因。
附：一街東頭那個乞丐去摸彩票。中了五等獎，得款５０元。甚喜！這個冬天好過了，他擁有棉襖、棉褲、和棉鞋了。街西頭那個乞丐也去摸彩票。中了一等獎，得款５０萬元。狂喜！
首先大宴賓客，熱鬧三天，煞是風光，耗款３千元，小意思。然後買西服、配手機、穿金戴銀，容光煥發，一掃窮氣。再次，買房子，滿街轉悠，要帶車庫的。第
四，就是買車了。「夏利」太便宜，「奔馳」太貴，還是「桑塔納」吧！第五……第六……第七……過年的時候，街東頭那個乞丐還在到處晃悠，穿著那５０元買的
「家當」；而街西頭那個乞丐卻在勞教所裡，據說是因為賭博、嫖娼、吸毒、鬧事……擁有５０元，街東頭的乞丐不再受凍，自得其樂；擁有５０萬元，街西頭乞丐
成了個大富翁，卻也把自己送上了死路。不懂得善用錢財的人，還是沒錢點才安全。
十三、奧卡姆剃刀定律
12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地「剃除」。他主張「如無必要，
勿增實體」。這就是常說的「奧卡姆剃刀」。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，並未損害這把刀的鋒利，相反，
經過數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，並早已超載原來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步演化為簡單與複雜定律：把事情變複雜很簡單，把事情變簡單很複雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地複雜化，這樣才能把事情處理好。
附：
美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林經過觀察提出了「破窗理論」。
如果有人打壞了一棟建築上的一塊玻璃，又沒有及時修復，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。
「破窗理論」更多的是從犯罪的心理去思考問題，但不管把「破窗理論」用在什麼領域，角度不同，道理卻相似：環境具有強烈的暗示性和誘導性，必須及時修好「第一扇被打碎玻璃的窗戶」。
推而廣之，從人與環境的關係這個角度去看，我們周圍生活中所發生的許多事情，不正是環境暗示和誘導作用的結果嗎？
比如，在窗明几淨、環境優雅的場所，沒有人會大聲喧嘩，或「噗」地吐出一口痰來；相反，如果環境髒亂不堪，倒是時常可以看見吐痰、便溺、打鬧、互罵等不文明的舉止。
又比如，在公交車站，如果大家都井然有序地
排隊上車，又有多少人會不顧眾人的文明舉動和鄙夷眼光而貿然插隊？與這相反，車輛尚未停穩，猴急的人們你推我擁，爭先恐後，後來的人如果想排隊上車，恐怕
也沒有耐心了。因此，環境好，不文明之舉也會有所收斂；環境不好，文明的舉動也會受到影響。人是環境的產物，同樣，人的行為也是環境的一部分，兩者之間是
一種互動的關係。
在公共場合，如果每個人都舉止優雅、談吐文明、遵守公德，往往能夠營造出文明而富有教養的氛圍。千萬不要因為我們個人的粗魯、野蠻和低俗行為而形成「破窗效應」，進而給公共場所帶來無序和失去規範的感覺。
從這個意義上說，我們平時一直強調的「從我做起，從身邊做起」，就不僅僅是一個空洞的口號，它決定了我們自身的一言一行對環境造成什麼樣的影響。
